2015年，正是生鮮電商創(chuàng )業(yè)火爆的一年。當時(shí)，4萬(wàn)億的生鮮市場(chǎng)，大約成了電商最后的香餑餑。不過(guò)，這香餑餑不好啃。最高峰時(shí)，中國有4000多家生鮮電商創(chuàng )業(yè)公司?，F在，活下來(lái)的有幾家?

也是在2015年，我大概前后花了半年多時(shí)間調研生鮮市場(chǎng)，在河南、山東、云南、湖北、四川等農業(yè)大省都跑了一圈，得出的結論是99%生鮮電商必死。這個(gè)在我們新經(jīng)濟100人2016年1月8日發(fā)布的趨勢報告《新經(jīng)濟100人：2016年后，新巨頭將在這些領(lǐng)域誕生》里就公布了。

當時(shí)得出這個(gè)結論的原因主要是兩個(gè)：

第一，電商天然追求規?；?，這要求上游農產(chǎn)品規?；?，但中國農產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購距離規?；?、標準化還比較遠。

第二，當時(shí)冷鏈物流建設不完善，最后一公里的配送成本居高不下。中國冷鏈建設不是一家公司、幾家VC能解決的，也不是短期內能解決的問(wèn)題。流通中的損耗導致生鮮電商成本難以降低。

不過(guò)，雖然生鮮電商很難做。但是，4萬(wàn)億市場(chǎng)沒(méi)有誰(shuí)愿意放棄?！该褚允碁樘臁?，生鮮品類(lèi)高頻、剛需，特別適合吸納流量，最早拼多多就是利用生鮮品類(lèi)來(lái)吸引用戶(hù)。

在判斷生鮮電商不行的同時(shí)，我也在琢磨什么樣的方式在生鮮市場(chǎng)是可行的。電商模式中搬運的損耗導致成本升高，而降低搬運次數、減少損耗就是重要的突破口。什么地方離消費者最近?社區，消費者的家門(mén)口。社區模式可能是做生鮮最好的方式。

以前生鮮市場(chǎng)也有社區模式，但為什么做得不好?因為之前在小區內開(kāi)生鮮店的，多是老大爺、老太太，經(jīng)營(yíng)水平比較低，選品一般，沒(méi)有標準作業(yè)程序。所以，難以做大。

還有一種模式是生鮮電商盡可能將倉設置在靠近消費者的地方，覆蓋周邊半徑3公里的消費者。不過(guò)這種模式比較大的一個(gè)問(wèn)題是：不能自帶流量，眾所周知，線(xiàn)上的流量很貴了，而社區門(mén)店是天然的流量池。

社區生鮮店應該長(cháng)什么樣?

第一，店鋪面積100到200平方米，這在中高檔小區的底商也容易找到。相比之下，大型商超離用戶(hù)還有一定距離，不及社區生鮮店方便。

第二，品類(lèi)豐富，核心品類(lèi)是肉、水產(chǎn)品、蔬菜、水果。有人會(huì )問(wèn)，在單個(gè)品類(lèi)的選品上，綜合多個(gè)品類(lèi)的社區生鮮店能比得專(zhuān)做水果的百果園嗎?如果只比較水果這一品類(lèi)，百果園的生意可能超過(guò)社區生鮮店。但綜合來(lái)看，用戶(hù)一定會(huì )優(yōu)先選擇一站式解決采購需求的綜合店。百果園水果質(zhì)量能達到85分，但綜合類(lèi)社區生鮮店內幾大品類(lèi)的平均質(zhì)量能達到75分，用戶(hù)也會(huì )傾向于后者。據了解，最近百果園也在考慮擴品問(wèn)題。

第三，直營(yíng)優(yōu)于加盟。在3000戶(hù)以上的中檔小區，門(mén)店第一年投入，第二年可回本。直營(yíng)模式雖然投入周期長(cháng)、重資產(chǎn)、速度慢，但品質(zhì)可控，加盟店短期擴張快，但品質(zhì)不可控。不過(guò)，以直營(yíng)模式的覆蓋力度來(lái)看，未來(lái)幾年不大可能出現全國性的巨頭，可能會(huì )出現區域性龍頭企業(yè)。

第四，可能劃撥出一部分面積與熟食店等聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，分攤租金壓力，吸引客流。這在超級物種、盒馬鮮生那里都能見(jiàn)到。不過(guò)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的店面也需要選擇有調性的。

自然，要做成可規模復制的社區生鮮店并不容易。

首先，還是來(lái)自供應鏈的挑戰，必須自己掌握最優(yōu)供應鏈。2015年做生鮮電商那一波不少人是去新發(fā)地拿貨，成本怎么可能低下去?好的產(chǎn)品采購成本低，才能低毛利售賣(mài)，在消費者一端的價(jià)格調整空間大(特別是競爭激烈的時(shí)候)。好產(chǎn)品、價(jià)格低、庫存周轉快，現金流狀況良好。這在供應商一端能夠采取更短的帳期(甚至現金結算)，創(chuàng )業(yè)公司早期采購量小，用現金結算能夠更容易獲得供應商的支持，選擇余地大。

在公司發(fā)展上規模之后，必然要自建供應鏈基地，確保產(chǎn)量穩定、質(zhì)量穩定的貨源。在全國有近3000家門(mén)店的百果園就如此操作，新經(jīng)濟100人還專(zhuān)程做過(guò)關(guān)于它供應鏈管理的深度報道。

其次，是有無(wú)足夠店長(cháng)來(lái)支撐門(mén)店擴張的挑戰。因為蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)品四大核心品類(lèi)的管理不一樣;并且，門(mén)店不會(huì )是單一的覆蓋半徑500米，還可以通過(guò)外賣(mài)擴張至半徑3公里。這要求店長(cháng)既要懂互聯(lián)網(wǎng)又要懂營(yíng)銷(xiāo)，不單要懂用戶(hù)體驗還要懂供應鏈還得懂管理門(mén)店，對店長(cháng)的專(zhuān)業(yè)技能要求極高。這種復合型人才不好找，也需要公司投入資源培養。

這也要求公司需要設計出一套好的激勵機制，讓店長(cháng)、基層員工能夠享受到公司發(fā)展的紅利，才能留住人才。