導語(yǔ)

生鮮產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化和意義早已突破了商業(yè)的界限。 十多年前，生鮮電商崛起，加快了生鮮業(yè)的成長(cháng)步伐;最近一兩年，新零售風(fēng)起云涌，生鮮業(yè)被賦予了新的使命和價(jià)值。如今，生鮮業(yè)何去何從考驗著(zhù)每個(gè)從業(yè)者的想象力。

中國生鮮市場(chǎng)經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀(guān)的行業(yè)變化，如今迎來(lái)了新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”后的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。本文將生鮮新零售市場(chǎng)分為生鮮配送、“餐飲+零售”的生鮮超市、以及社區生鮮便利店三類(lèi)，從中解讀生鮮下半場(chǎng)。

“生鮮雜貨是最誘人也是最危險的品類(lèi)，它的銷(xiāo)售規模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤的泥潭。”亞馬遜前高管 Nadia Shouraboura 曾總結。

如其所言，不分國籍，市場(chǎng)給了中美生鮮企業(yè)同樣的境遇，中國生鮮市場(chǎng)經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀(guān)的行業(yè)變化，到資本瘋狂加持但難抵太過(guò)燒錢(qián)，直到或走向死亡倒閉，或背靠電商巨頭完成站隊的結局，中國生鮮市場(chǎng)的上半場(chǎng)呈現出一半海水，一半火焰的雙重局面。

新零售的到來(lái)，經(jīng)過(guò)“洗禮”后的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場(chǎng)的欲望。2016年，阿里、京騰以生鮮零售電商的新姿勢參與其中，一瞬間，馬太效應就適應了這個(gè)原本分散得讓人絕望的生鮮業(yè)。

縱觀(guān)巨頭的玩法，阿里、京騰以及幾大生鮮巨頭大通過(guò)結合自身前幾年的戰略布局，或從線(xiàn)上反攻線(xiàn)下，或線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)，或以線(xiàn)下為核心輻射線(xiàn)上周邊，實(shí)現流量打通和相互轉化。

中國生鮮消費市場(chǎng)巨大，流量的集中并不能完成全行業(yè)的滲透，新市場(chǎng)、新消費的雙輪驅動(dòng)，呈現出新的玩法和打法。

此文將生鮮新零售市場(chǎng)分為三類(lèi)玩家，即以易果生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮為首的生鮮配送玩家，憑借自營(yíng)配送的優(yōu)勢，在下半場(chǎng)以到家+貨架的方式結合參與生鮮新零售;第二類(lèi)是以盒馬、超級物種以及7FRESH等“餐飲+零售”的生鮮超市新勢力，同時(shí)實(shí)現半小時(shí)送貨上門(mén)的三公里生鮮圈;第三類(lèi)，是以生鮮傳奇、錢(qián)大媽為代表的社區生鮮便利店。

生鮮配送的玩家們

從慘淡經(jīng)營(yíng)到炙手可熱，傳統生鮮電商市場(chǎng)所面臨的供應鏈、冷鏈物流，以及非標品標準化等痛點(diǎn)，并沒(méi)有隨著(zhù)生鮮新零售的到來(lái)而得到解決。

以至于第一類(lèi)玩家以生鮮配送的姿勢涌入生鮮新零售市場(chǎng)，在這類(lèi)玩家中，它們大都以電商為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在業(yè)內占據一定流量，有自營(yíng)配送鏈路的老牌玩家，同時(shí)探索線(xiàn)下的布局。

金光磊算是入局生鮮電商市場(chǎng)最早的參與者之一，他在2005年從上海成立了B2C電商模式的生鮮電商平臺——易果網(wǎng)，發(fā)展三年后逐漸擴展到全國，同時(shí)品類(lèi)也從水果擴展到全品類(lèi)生鮮電商平臺。

易果在2014年初次得到阿里的加持，此后的每輪融資中都有阿里的身影，到2016年11月底，C、 C+輪累計5億美金融資。在生鮮新零售的浪潮下，金光磊將易果定位為生鮮配送玩家，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)了一家專(zhuān)門(mén)從事冷凍產(chǎn)品快遞的公司——安鮮達。

背靠阿里，易果成立了供應鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開(kāi)放給生鮮從業(yè)者。另一方面易果也開(kāi)啟了與蘇寧的戰略合作，成為蘇寧核心供應商，在線(xiàn)上B2C業(yè)務(wù)入駐蘇鮮生，線(xiàn)下接入蘇寧小店試水社區O2O。

生鮮配送玩家由于掌握最重要的配送環(huán)節，也更容易直接觸達到消費者。所以，它們并不局限于配送，易果還參與到辦公室無(wú)人零售，與哈米科技戰略合作，與便利店玩家好鄰居達成生鮮板塊的合作，并且承接了天貓生鮮超市物流配送的運營(yíng)。

而以O2O業(yè)務(wù)切入生鮮配送的京東到家同樣值得研究，與達達合并后，集合同城速遞信息平臺和生鮮商超O2O平臺，在超市便利、新鮮果蔬、零食小吃等業(yè)務(wù)方面實(shí)現配送。先后獲得京東、紅杉、沃爾瑪等累積7億美元的融資。得天獨厚的供應鏈資源讓京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色。

生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，配送成本大概占20%，這個(gè)賽道上充斥著(zhù)眾多玩家。據資料顯示，截止到2017年12月，我國共有752家生鮮相關(guān)企業(yè)成立，生鮮配送業(yè)態(tài)共有678家，其獲得融資占生鮮相關(guān)企業(yè)的51.6%。

“超市+餐飲”新勢力們

2017年是生鮮以“超市+餐飲”的形式切入新零售市場(chǎng)喧鬧的一年。

以盒馬和超級物種為代表的線(xiàn)上線(xiàn)下融合新零售模式受到資本和消費者的熱捧，門(mén)店即是倉，配送半徑3公里，半小時(shí)送達的服務(wù)，進(jìn)一步提升消費體驗。

作為新物種的先鋒，盒馬的“出生”就自帶光環(huán)，因主打高復購率的生鮮和餐飲，其相關(guān)占比超過(guò)50%，被稱(chēng)作生鮮超市。隨之在開(kāi)業(yè)的一年半后，馬云和張勇的親自現身，更是被外界看作確認是阿里身份的象征。

盒馬的CEO侯毅正是吹起生鮮零售風(fēng)口的關(guān)鍵人物，盡管過(guò)去三十多年在零售業(yè)已有非常豐富的經(jīng)驗，但仍舊難抵盒馬在創(chuàng )業(yè)前的困窘。“最難的是不斷去摸索怎么將超市、餐飲和物流融為一體。”這一點(diǎn)，就足以讓侯毅帶領(lǐng)其團隊籌備了近9個(gè)月之久。

現在，盒馬的模式正被大規模的學(xué)習和借鑒，不僅滿(mǎn)足消費者差異化場(chǎng)景的需求，將線(xiàn)上線(xiàn)下充分融合，為消費者帶來(lái)豐富的體驗，增強用戶(hù)粘性，然而，最重要的是，線(xiàn)上線(xiàn)下的數字化運營(yíng)管理提升能效、即從會(huì )員、商品、交易到供應鏈，實(shí)現商品的追蹤和溯源。

盒馬探索的店倉一體化線(xiàn)上線(xiàn)下結合的新型模式被驗證后，京騰也在去年快速入局生鮮零售市場(chǎng)。2017年末，京東推出了線(xiàn)下生鮮超市7FRESH，被外界看作是對標盒馬線(xiàn)下的重要一舉，同樣是“生鮮+餐飲+超市”的模式，同樣生鮮占比達到70%。

侯毅被熟知的另一個(gè)身份是京東過(guò)去幾年的物流規劃師，而當老東家生鮮新物種開(kāi)出沒(méi)多久后，就在朋友圈指出，7FRESH的模式過(guò)于燒錢(qián)，盒馬將選擇跟進(jìn)。

而京東集團副總裁王笑松在接受采訪(fǎng)的時(shí)候表示，生鮮是很難打價(jià)格戰的，因為是非標品，光價(jià)格便宜是沒(méi)有用的，東西好才行，7Fresh不打價(jià)格戰，打的是價(jià)值戰。

生鮮零售的戰火愈發(fā)激烈，超級物種、掌魚(yú)生鮮、本來(lái)生活線(xiàn)下店，還有無(wú)數的實(shí)體零售企業(yè)正在布局社區生鮮超市。

這些新進(jìn)入的零售玩家，不懼老牌傳統商超的威脅，而是直面子彈早已上膛。除了阿里、京騰電商巨頭的參與，美團對于新零售的重視也不在話(huà)下，去年美團趁著(zhù)風(fēng)口打造“掌魚(yú)生鮮”一年后又孵化出第二家線(xiàn)下體驗店“小象生鮮”。

前不久，依托美團外賣(mài)配送優(yōu)勢的“小象生鮮”高調入局，同樣提供3公里內最快30分鐘送達服務(wù)，美團背后的海量數據和流量，是它的信心。同時(shí)，積累了餐飲大數據精準選品、智能補貨等優(yōu)勢，為美團走到線(xiàn)下，進(jìn)軍生鮮新零售都提供了很好的資源。

生鮮新零售戰場(chǎng)，實(shí)體商業(yè)并未缺席，也是早已布好陣局。2017年12月22日，華潤Ole’超市在北京的首個(gè)“新零售”項目合生匯，選擇的也是“超市+餐飲”模式。其他還有超級物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì )、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、聯(lián)華華商鯨選未來(lái)等等。

面對涌入者，侯毅說(shuō)，“心里也有點(diǎn)酸酸的，因為盒馬有些東西已經(jīng)被別人學(xué)會(huì )和跟進(jìn)了。”并直言自己“最尊敬”的對手是永輝，“目前做的最好的應該是永輝，盒馬要追上他還要花幾年的時(shí)間。”

但永輝一直在迭代，前不久永輝云創(chuàng )接受創(chuàng )新工場(chǎng)投資，AI和零售的集合，勢必也會(huì )對生鮮產(chǎn)生積極作用。

與侯毅相比，張軒松更像一個(gè)低調的野蠻人。他帶領(lǐng)永輝超市在生鮮市場(chǎng)下，依托建店17年、供應鏈強大的特點(diǎn)，提出的“超級物種”新業(yè)態(tài)，特點(diǎn)是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業(yè)態(tài)。采訪(fǎng)中曾說(shuō)，在永輝整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們從來(lái)不追求強勢的市場(chǎng)地位，我們希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者。

從2017年初成立以來(lái)，超級物種開(kāi)出26家門(mén)店，平均每個(gè)月開(kāi)2.17家門(mén)店。此外，還在嘗試全國24小時(shí)營(yíng)業(yè)門(mén)店會(huì )員體驗店，被看作社區生鮮店的嘗試。

在京騰系中，京東早在2015年8月就以43億元的天價(jià)入股永輝超市，占股10%;2017年12月11日，在京東的牽線(xiàn)搭橋下，騰訊也入股了永輝超市，這也是騰訊首次在商超領(lǐng)域進(jìn)行投資。

在這場(chǎng)“超市+餐飲“的生鮮零售業(yè)態(tài)中，舍命狂奔是巨頭們唯一的戰略，從搶占北京、上海市場(chǎng)，甚至到亦莊的爭奪戰中。

據數據顯示，2017年盒馬在全國7個(gè)城市開(kāi)出了25家門(mén)店，并宣布2018年在北京再開(kāi)出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現在人、貨、場(chǎng)的概念正在發(fā)生巨大變化，在未來(lái)3到5年，7FRESH將在全國鋪設超過(guò)1000家門(mén)店。”

社區生鮮便利店的機會(huì )

在生鮮市場(chǎng)消費升級的巨大潛力下，中高端消費者對于新型社區生鮮便利店需求也在不斷凸顯，通過(guò)打造社區、寫(xiě)字樓等場(chǎng)景，滿(mǎn)足消費者一站式購買(mǎi)生鮮的需求，這也被視為替代掉傳統菜市場(chǎng)的最強業(yè)態(tài)。

生鮮傳奇的創(chuàng )始人王衛將這一現象總結為“生鮮社區店的需求，不是創(chuàng )造的而是被發(fā)現的。”

在所有業(yè)態(tài)中，錢(qián)大媽的受關(guān)注程度格外高，不僅京東“獨家“入股第二輪融資，還有它瘋狂的擴店速度，引發(fā)市場(chǎng)對社區生鮮便利店的討論。

以錢(qián)大媽和生鮮傳奇為例，幾十平米的社區店，因為門(mén)店不大，SKU的數量有限，使得門(mén)店的可復制性很高，甚至生鮮標準化運營(yíng)難度也相對較低。

作為社區生鮮便利店的鼻祖，生鮮傳奇瞄準消費者的一日三餐消費，品類(lèi)上以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品以及日常便利食品為主。王衛曾經(jīng)回憶，在創(chuàng )立初期，日營(yíng)業(yè)額在3萬(wàn)/天，但最后依舊虧損，其主要原因是生鮮便利店的毛利率太低，普遍只有5%，也創(chuàng )造過(guò)店面不到300平米日銷(xiāo)售超過(guò)4萬(wàn)的業(yè)績(jì)記錄，一度被稱(chēng)為零售網(wǎng)紅。

而錢(qián)大媽在門(mén)店運營(yíng)和精細化運作上有著(zhù)核心的做法。早上通過(guò)散賣(mài)肉品生鮮方式，吸引了大量社區“搶鮮”居民選購。中午，門(mén)店將剩余生鮮商品進(jìn)行預包裝處理，通過(guò)預包裝方式，來(lái)吸引許多下班回家的“高質(zhì)量”年輕用戶(hù)，實(shí)現了更好的毛利表現，并且擴大了用戶(hù)層。

與侯毅有著(zhù)相似的“新零售偶像”，王衛說(shuō)“永輝是一個(gè)值得尊重的對手。永輝生活現在發(fā)展得非常好，迭代的速度非?？?。戰略眼光和迭代能力很強。我們一則是作為對手，二則是作為學(xué)習的榜樣。”

生鮮傳奇與永輝旗下社區生鮮便利店永輝生活迎來(lái)了正面的對抗，永輝生活進(jìn)入了“瘋狂”擴張期，僅僅一年時(shí)間，新開(kāi)門(mén)店166家，為去年的6倍之多。

如生鮮新零售“超市+餐飲”業(yè)態(tài)的玩家相似，社區生鮮便利店的玩家們也開(kāi)啟瘋狂擴張，跑馬圈地的現狀，似乎只有加速才能實(shí)現盈利。的確，在門(mén)店數量較少的前提下，很難支撐生鮮行業(yè)背后采購、物流等成本，只有當數量達到一定規模后，才能實(shí)現盈利平衡點(diǎn)。但市場(chǎng)擴張對于品牌整體的模式、運營(yíng)又是一種考驗。

值得一提的是，連鎖便利店也在向生鮮邁進(jìn)，7-11、羅森等便利店在國內開(kāi)始賣(mài)蔬菜，瞄準了生鮮這一巨大市場(chǎng)，據北京羅森總經(jīng)理阪下豐范表示，社區的生鮮比重并不是一點(diǎn)點(diǎn)就能夠滿(mǎn)足的，不僅要包含蔬菜水果，還要有肉品、冷凍等，才能滿(mǎn)足社區商圈的需求，但辦公要素強的店鋪并不需要這些，所以不同的店鋪形態(tài)，需要不同的配置。

結語(yǔ)

根據中國電子商務(wù)研究中心報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規模為851.4億元，生鮮市場(chǎng)在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。

生鮮之所以能夠在一場(chǎng)場(chǎng)殘酷的淘汰賽中起死回生，再度引起關(guān)注，其原因在于生鮮品類(lèi)高頻剛需、高客單價(jià)、高毛利的特性，以及冷鏈倉儲技術(shù)的進(jìn)步，需求和技術(shù)兩大核心驅動(dòng)力，讓巨頭玩家紛紛不惜余力進(jìn)入市場(chǎng)。

生鮮新零售模式下，線(xiàn)下門(mén)店作為線(xiàn)上業(yè)務(wù)的倉儲、分揀及配送中心，以較低的物流成本實(shí)現幾公里的生鮮配送，這樣不僅解決了生鮮品類(lèi)的及時(shí)配送問(wèn)題，在從店鋪配送到附近消費者手中，也從根本上降低了損耗問(wèn)題。

在繁雜的生鮮新零售市場(chǎng)下，對于生鮮新零售的各類(lèi)玩家來(lái)講，未來(lái)不僅是考驗跑馬圈地的速度，更是對供應鏈、大數據技術(shù)的一種考驗，因為這才是生鮮新零售企業(yè)的核心競爭力。