口 述：王曉鋒 & 采 訪(fǎng)：葉正新

談新零售行業(yè)，永輝生活是一個(gè)繞不開(kāi)的話(huà)題。

永輝生活是永輝超市的新零售業(yè)務(wù)，被稱(chēng)為“新零售第一股”。盡管虧損上億，其主體公司永輝云創(chuàng )依然吸引了騰訊、今日資本、創(chuàng )新工場(chǎng)等資本入股。

由此我們提出5個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，約請重構零售實(shí)驗室(RRL)聯(lián)合創(chuàng )始人、新零售專(zhuān)家王曉鋒對永輝的新零售業(yè)務(wù)做了獨家解讀

01.

為何沃爾瑪、家樂(lè )福都怕它?

零售業(yè)先后經(jīng)歷了集市、超市、百貨、到購物中心的業(yè)態(tài)變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，人的生活半徑越來(lái)越小，百貨、步行街逐漸被淘汰，“離人最近”的社區商圈的價(jià)值就被放大了。

目前生鮮特別火，盒馬、永輝、每日優(yōu)鮮都在搶?zhuān)瑸槭裁?因為吸客、帶流量，離用戶(hù)的生活半徑最近，而且是“吃”這件事是剛需，衣服你可以少買(mǎi)，但一日三餐必不可少。

永輝最大的優(yōu)勢，在于生鮮采購。永輝生活24小時(shí)便利店的生鮮占比近50%，幾乎可以說(shuō)是“生鮮占比最高的便利店”。

生鮮在采購、運輸、包裝、售賣(mài)的過(guò)程容易損耗，比如水果和蔬菜啪一放、弄幾下就壞掉了，所以普通的生鮮公司損耗率約30%，永輝的損耗率能做到4-5%。

永輝生鮮的經(jīng)營(yíng)模式是一天12小時(shí)， 都能提供新鮮的產(chǎn)品。這點(diǎn)在市面上沒(méi)幾個(gè)人做到，晚上下班后去別的超市，我們看到的都已經(jīng)枯萎掉，即使澆上水也是蔫了。

為何這么多資本關(guān)注它?永輝有極致的能力，是別人學(xué)不會(huì )，或者別人做不到的。

1、獨步全國的生鮮基因

永輝的基因是做生鮮起家。2001年的時(shí)候，響應政府“農改超”的號召，第一個(gè)將福州農貿市場(chǎng)“裝進(jìn)”超市的本土超市，因此天然就有生鮮果蔬的DNA。

我是福建人，對永輝很早就有印象，當時(shí)去山姆會(huì )員店購物是主流，福建比永輝規模大的超市企業(yè)有不少，比如新華都超市、福建超大等。因此，大家很好奇，在當時(shí)不起眼的永輝這么多年為什么能在生鮮這個(gè)賽道跑出來(lái)?

新鮮兩字看起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻需要一個(gè)龐大的系統支持，這恰恰也是日后永輝能在生鮮這個(gè)領(lǐng)域一騎絕塵的法寶，也是因為堅持新鮮的理念，永輝在蔬菜水果補貨系統進(jìn)行大量資源的投入，“及時(shí)補貨”的效率上刷新了行業(yè)的高度。

表現在，不論幾點(diǎn)去永輝，只要超市還在營(yíng)業(yè)，都能買(mǎi)到新鮮的蔬菜。也就是因為其他同行無(wú)法做到，或者忽略這個(gè)點(diǎn)，反而就加速生長(cháng)了永輝的核心競爭力。

2、一條路走到黑，建立上游優(yōu)勢

鮮度的優(yōu)勢、及時(shí)補貨的優(yōu)勢均來(lái)源于永輝直采的模式，生鮮市場(chǎng)從上游采購到末端銷(xiāo)售，整個(gè)鏈條非常長(cháng)。它原來(lái)做采購，基本上幾百個(gè)采購員提著(zhù)現金到田間地頭直接向菜農收購，甚至包下整個(gè)果園，當時(shí)很多人都對此不屑，包括沃爾瑪、家樂(lè )福。

永輝始終視生鮮為壁壘，在生鮮冷鏈建設、倉儲物流上逐年投入，同時(shí)讓采購成本一再下降，從而銷(xiāo)售凈利率從2016年、2017年分別為2.5%、3.1%，預計2018年有望提升至3.5%。

永輝這么多年堅持“一路走到黑”，可以說(shuō)它對生鮮上游的理解更強。最終把生鮮這一點(diǎn)打穿，做到沃瑪爾、家樂(lè )福都無(wú)法跟她匹敵。

要點(diǎn)：避開(kāi)巨頭的圍獵，單點(diǎn)突破，一條路走到黑，圍繞生鮮，打造自己的核心競爭力。

02.

生鮮賣(mài)得好好的，為何搞動(dòng)漫主題店?

剛過(guò)去的5月份，位于上海靜安寺的一家永輝生活生鮮便利店，整個(gè)店鋪突然被“二次元國漫《雛蜂》裝飾，動(dòng)畫(huà)里的主角形象布滿(mǎn)了從店外墻體到吊旗、貨柜等醒目位置。據說(shuō)，永輝生活全國所有300多家門(mén)店，都要“變裝”1個(gè)月。

(注：《雛蜂》是一部定位00后、點(diǎn)擊量達12億的人氣動(dòng)漫。)

問(wèn)題來(lái)了!作為一家以成年消費者為主的生鮮便利店，為何要跟孩子們喜歡的動(dòng)漫IP合作?

實(shí)際上，永輝在用這種跨界的手段，希望爭取更多的年輕人，將客群做一個(gè)延伸?，F在的消費者選品無(wú)非基于兩點(diǎn)：內容選品和價(jià)值觀(guān)選品，后者比如無(wú)印良品，好東西不貼商標，認同它樸素、簡(jiǎn)潔的風(fēng)格，淡化“品牌”，強調品質(zhì)的理念。

永輝生活區別于其它競爭對手的重要一點(diǎn)，正是業(yè)態(tài)豐富度高，覆蓋群體多，關(guān)鍵它在根據消費需求不停迭代和細分業(yè)態(tài)。最后你發(fā)現，永輝的業(yè)態(tài)主要分為這么幾類(lèi)：

1.“紅標”：普通門(mén)店，包括社區店，賣(mài)場(chǎng)，大賣(mài)場(chǎng)價(jià)格很便宜，主要滿(mǎn)足老大爺、老太太這些原有的顧客群體;

2.“綠標”：精品門(mén)店(Bravo)，更年輕人化一點(diǎn)，定位的生活水準和品質(zhì)更高;

3.永輝生活：24小時(shí)生鮮便利店，深入社區以及寫(xiě)字樓、CBD;

4.超級物種：SKU更加多元，服務(wù)對品質(zhì)要求更高、更年輕的群體。

我們可以觀(guān)察到，永輝的一個(gè)優(yōu)勢是未來(lái)可能會(huì )借助資本的力量，包括與頭部企業(yè)的合作不斷孵化，不斷迭代。今天我們討論永輝生活，也許明天它又在搞別的內容。

要點(diǎn)：居安思危，敢于自我革命。從大賣(mài)場(chǎng)的紅標店向綠標店進(jìn)化，再做消費者身邊店、超級物種，永輝一直走在創(chuàng )新前沿，防止管理層在福州地區“小富即安”。

03.

永輝vs盒馬，有何殺手锏?

新零售來(lái)了，大家都在想盡辦法“獲客”，搶流量。

盒馬鮮生跟永輝生活最大的不同是，盒馬是電商思維，所有門(mén)店的線(xiàn)下動(dòng)作都是為了給線(xiàn)上引流，它把自己定位成電商企業(yè)，未來(lái)的線(xiàn)上銷(xiāo)售額占比要超過(guò)80%。

永輝是線(xiàn)下起家，天然就是“超市”屬性，雖然也在以門(mén)店為核心，通過(guò)永輝生活App、微信小程序等，慢慢往線(xiàn)上轉，但它所有門(mén)店的線(xiàn)上銷(xiāo)售占比最高不過(guò)40%，盒馬鮮生上海金橋店線(xiàn)上比例則超過(guò)了60%。

線(xiàn)上消費會(huì )增加你的粘性，門(mén)店你可能一周去兩次，但線(xiàn)上可以天天去。比如每日優(yōu)鮮，我用過(guò)一次，覺(jué)得速度快、體驗好，到了周末想睡個(gè)懶覺(jué)，大熱天不愿出門(mén)，這個(gè)時(shí)候直接用App下單就可以，如果一個(gè)用戶(hù)一年在一個(gè)渠道購買(mǎi)頻次達到20次以上，這個(gè)渠道就成為他的主要購買(mǎi)渠道，因此各平臺都在搶占消費者在平臺的停留時(shí)間，進(jìn)行提升購買(mǎi)頻次。

有觀(guān)點(diǎn)認為，盒馬現在糾結的地方在于，既要做零售店，又要做社區服務(wù)，孰輕孰重?還在徘徊。

永輝的優(yōu)勢有兩個(gè)：

一是 超級物種的鮮食，生鮮供應的獨門(mén)殺器;

二是 永輝生活的社區服務(wù)，離老百姓更近，定位是離你“1公里”，盒馬是離你“3公里”

永輝生活號稱(chēng)2018年要開(kāi)1800家便利店。為了這種“拉網(wǎng)”式的開(kāi)店節奏，在選址方面，永輝專(zhuān)門(mén)挖了一幫麥當勞的人。

要點(diǎn)：在門(mén)店功能上，永輝與盒馬不分伯仲，兩者都有各自的優(yōu)勢。但永輝生活的App已經(jīng)比傳統零售企業(yè)前進(jìn)一大步，但線(xiàn)上的運營(yíng)邏輯目前還不如盒馬。

04.

為何永輝生活要“拒絕”京東?

社區商業(yè)有一個(gè)精髓是，離用戶(hù)要近。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)生活半徑越來(lái)越小，大家都在“搶”消費者的生活圈，補強“到家”能力。

比如，每日優(yōu)鮮自己不開(kāi)店，只做“前置倉”，原來(lái)是一個(gè)小時(shí)送到家，現在近的地方甚至可以在半小時(shí)內抵達。傳統的倉庫以門(mén)店為中心，前置倉以社區為中心，離消費者最近、效率最高，不然你的配送成本太高。

以前“人找貨”，現在是“貨找人”。杭州、南京甚至出現了在出租車(chē)上擺放貨架的案例。

永輝現在也開(kāi)始在部分城市，嘗試“前置倉”的做法。原來(lái)永輝超市的配送用的是“京東到家”， 永輝生活現在它正在搭建自己的社區物流，慢慢生長(cháng)自己的能力。舉個(gè)例子，永輝的紅標、綠標店，用京東配送就行了，但離消費者最近的“1公里”配送，你要把握在自己手上。

要點(diǎn)：未來(lái)的社區商業(yè)，不僅意味著(zhù)開(kāi)店，配送會(huì )變得越來(lái)越高頻，“到家”能力正變成一種標配。

05.

放棄70%利潤，掏錢(qián)給員工開(kāi)店

零售行業(yè)一線(xiàn)苦活、臟活多，通常員工流失率高達百分之三四十，零售企業(yè)對此非常頭疼。但永輝整體的員工流失率非常低，大概在2%左右。

我自己做過(guò)零售店管理，對此深有體會(huì )，門(mén)店基層員工看的就是到手的錢(qián)，對于公司模式、企業(yè)文化沒(méi)有概念。今天你在這家店拿3000底薪，對面的店看你銷(xiāo)售不錯，給3500可能就把人挖走了。而且零售店員工大都是女性，婚姻、異地戀、生孩子的因素都有。

永輝實(shí)行合伙人制度以后，員工的積極性一下就上來(lái)了。核心就是16個(gè)字：公司出錢(qián)，員工創(chuàng )業(yè)，公司保底，利潤對半。其模式，不僅員工變成了合伙人，更重要的是它創(chuàng )造了一個(gè)極其良性的公司和員工利益共同體的機制。

每個(gè)員工心理都有一桿秤，按照這個(gè)制度，好處起碼有兩個(gè)：

一是基層員工單兵作戰的能力更強，提升坪效。據 2017 年上半年統計數據顯示，開(kāi)業(yè)超過(guò) 2 年的 372 家門(mén)店的平均坪效同比上漲 0.8%。

二是生鮮的損耗率大大下降。不僅通過(guò)小批量、勤上貨、及時(shí)變價(jià)等策略方法上降低損耗，同時(shí)從行為細節上也極為注意，我們知道瓜果、蔬菜很容易碰壞掉，擺放貨品的時(shí)候，員工有沒(méi)有責任心，輕拿輕放和隨手丟放直接影響損耗率。

除了合伙人制度外，永輝生活還支持員工內部創(chuàng )業(yè)內加盟模式，只出幾萬(wàn)塊就能變成店面合伙人，啟動(dòng)資金不夠的部分暫由公司墊(其余款項由永輝金融板塊提供貸款，加盟者只需每月支付利息即可)。賺錢(qián)以后，加盟團隊可以拿走70%的利潤。

我也自己做過(guò)連鎖企業(yè)，從業(yè)多年的一個(gè)重要發(fā)現就是，內加盟門(mén)店的員工忠誠度和存活率都是最高的，而且容易裂變、復制。伴隨員工從店員、副店長(cháng)、店長(cháng)助理到店長(cháng)，就可以裂變出一家店，而且省去了溝通與信任成本。

外行開(kāi)店是最難的，說(shuō)句不好聽(tīng)的，如果你們對一個(gè)行業(yè)沒(méi)有任何基礎，也經(jīng)過(guò)系統的培訓，就算給我們一筆啟動(dòng)費用，短期內我們都不知道從哪里開(kāi)始干起。

要點(diǎn)：合伙人制度幫助永輝提升運營(yíng)效率的同時(shí)，也控制了人員規模。永輝從2010年上市到2017年初，營(yíng)業(yè)收入和門(mén)店面積都翻了3倍，但人員只增加了1.5倍。

06.

結語(yǔ)

總結起來(lái)，當我們談?wù)撚垒x的時(shí)候，應該重點(diǎn)關(guān)注3個(gè)方面：

第一， 圍繞生鮮建立最強供應鏈。生鮮對供應鏈的要求最高，永輝從一家農超發(fā)展到今天，避開(kāi)巨頭的優(yōu)勢，朝著(zhù)生鮮一條道走到黑，所有的人力、資金、系統、文化都投入到里面?，F在中國可能沒(méi)有一家超市能在生鮮的鮮度上比過(guò)它，這也是它吸引這么多資本關(guān)注的核心能力。

第二， 內部團隊賦能。實(shí)行合伙人制度以后，永輝提高了基層員工的積極性和單兵作戰能力，減少團隊流失、培養新人造成的成本。每個(gè)人心里都有當老板的夢(mèng)想，你有沒(méi)有通過(guò)資金、技術(shù)、制度去賦能員工?

第三， 全渠道聯(lián)動(dòng)。1公里門(mén)店+配送服務(wù)+永輝生活App，開(kāi)始自建配送體系，最快30分鐘送達。線(xiàn)上線(xiàn)下一體化是大勢所趨，也是新零售最核心的地方。永輝是超市起家，線(xiàn)下是它的基因，未來(lái)我們希望它在全渠道有更多的聯(lián)動(dòng)。