從1983年8 000元啟動(dòng)資金，到而今的1 100多億元市值，溫氏35年來(lái)到底是以怎樣的運筆之道書(shū)寫(xiě)了這段輝煌歷史?

■華夏基石e洞察，本刊特約撰稿

“你在清華隨便遇到個(gè)老頭就很可能是大師;你在溫氏隨便遇到個(gè)保潔員就可能是個(gè)千萬(wàn)富翁。”作為中國創(chuàng )業(yè)板第一市值股、農牧業(yè)標桿，溫氏的成功被這樣一句話(huà)賦予了傳奇色彩。

從1983年8 000元啟動(dòng)資金，到而今的1 100多億元市值，溫氏35年來(lái)到底是以怎樣的運筆之道書(shū)寫(xiě)這段輝煌歷史的?近日，華夏基石變革企業(yè)家研修營(yíng)和正和島“走進(jìn)溫氏”，經(jīng)濟學(xué)家周其仁、管理學(xué)家彭劍鋒、廣告策劃專(zhuān)家丁邦清就“溫氏模式”對話(huà)溫氏集團董事長(cháng)溫志芬，《商界評論》被授權對實(shí)錄要點(diǎn)進(jìn)行梳理。

在12萬(wàn)億元市場(chǎng)中前行，溫氏依靠4個(gè)驅動(dòng)力

從需求來(lái)看，電信、房地產(chǎn)是剛需，但似乎斗不過(guò)“吃”，食品是我國第一大產(chǎn)業(yè)。據國家統計局數據，中國人衣食住行各項開(kāi)支最大的一項就是“吃”，占比近30%，規模達12萬(wàn)億元。

但而今，農業(yè)產(chǎn)值在GDP里占比不到9%。從最終消費那頭看，消費者為食物花費的開(kāi)支，很大一部分是包裝、物流、倉儲服務(wù)、各種農資的研發(fā)和投資。

和手機、電腦一樣，農產(chǎn)品是供應鏈的產(chǎn)物，其本身就包含大量非農業(yè)部門(mén)貢獻的要素。即使農產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，如果離開(kāi)冷藏、保鮮、包裝和銷(xiāo)售，根本就難以走進(jìn)消費者。那么誰(shuí)來(lái)承擔這些復雜功能?單靠農民，僅在農村范圍討論“三農”是不行的。

現在農業(yè)的問(wèn)題，越來(lái)越有別于傳統農業(yè)，它一定需要現代經(jīng)濟體系支持，靠現代企業(yè)公司發(fā)揮作用—溫氏就是其中之一。

一直以來(lái)，外界對溫氏的印象就是一個(gè)傳統農牧企業(yè)。如2017年業(yè)績(jì)顯示，溫氏銷(xiāo)售收入557億元，其中養豬占比63%，養雞(禽)占比31%。但近期在阿里、京東、蘇寧、永輝等搶占生鮮連鎖的熱鬧背后，溫氏也默默做出了新動(dòng)作。目前。溫氏的終端生鮮連鎖已在深圳、廣州等城市布局了170多家，從產(chǎn)業(yè)鏈上游往下游走的趨勢很是明顯。

那么，是什么在驅動(dòng)溫氏處處抓住時(shí)代的風(fēng)口?溫志芬總結出了4個(gè)發(fā)展驅動(dòng)。

第一，模式驅動(dòng)。溫氏采用“公司+農戶(hù)”的模式實(shí)現發(fā)展。在中央精準扶貧政策指引下，大企業(yè)帶動(dòng)農民發(fā)展，而不是代替農民發(fā)展，實(shí)現了公司與家庭農場(chǎng)的雙贏(yíng)?，F在，溫氏合作的家庭農場(chǎng)達5.54萬(wàn)戶(hù)。在機械化、專(zhuān)業(yè)化與規?；纳a(chǎn)下，家庭農場(chǎng)2016年總體收入79億元，戶(hù)均收入超過(guò)了14萬(wàn)元。

第二，技術(shù)驅動(dòng)。在溫氏5 000多員工中，有68位博士、530多位碩士，溫氏掌握著(zhù)大量的技術(shù)型人才。除此之外，溫氏還借力華南農大等高等農業(yè)院校，從中獲得源源不斷的外部技術(shù)支持。

技術(shù)方面，溫氏在7年前就提出要把環(huán)保打造成核心競爭優(yōu)勢。這兩年溫氏為什么能賺錢(qián)?用溫志芬的話(huà)來(lái)說(shuō)，“人家(因污染問(wèn)題)拆得差不多了，我們基本上沒(méi)拆。當時(shí)溫氏先知先覺(jué)，沒(méi)有逃避環(huán)保責任，把它變成一個(gè)機遇”。

管理方面，溫氏在打造“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術(shù)上持續投入，利用計算機技術(shù)，用網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行管理。在溫志芬看來(lái)，5年之后，環(huán)保優(yōu)勢可能沒(méi)有那么明顯了，取而代之的是提升效率、改變整個(gè)流程，用信息化去改變，贏(yíng)得未來(lái)的競爭。在這5年里，溫氏要把“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)打造成為溫氏的核心競爭優(yōu)勢。

第三，文化驅動(dòng)。文化有什么好處?能夠把農戶(hù)、員工、股東、客戶(hù)等組織起來(lái)，通過(guò)整體利益合理分配，使得這些主體支持企業(yè)發(fā)展。如果5萬(wàn)多戶(hù)農民對收益總體上比較滿(mǎn)意，那么發(fā)展農戶(hù)就不會(huì )特別難。

第四，資本驅動(dòng)。溫氏上市之后，開(kāi)始跟國內優(yōu)秀的同行企業(yè)共同發(fā)展，跟大企業(yè)聯(lián)合打造一個(gè)生態(tài)圈，通過(guò)資本實(shí)現發(fā)展。目前，溫氏資產(chǎn)負債率只有30%，發(fā)揮資本的優(yōu)勢，將成為其今后努力的方向。

能與5.54萬(wàn)戶(hù)農民打好交道，是溫氏的核心競爭力之一

不管有怎樣的體系化驅動(dòng)，誰(shuí)能在農業(yè)生產(chǎn)中與農民打好交道，誰(shuí)就能領(lǐng)先半步。

周其仁認為，在面對現代農業(yè)供應鏈上的諸多復雜功能時(shí)，企業(yè)可以選擇的模式可以多樣化。有把農民雇來(lái)當農牧業(yè)公司工人的，也有像溫氏這樣用“公司+農戶(hù)”的。但不論哪種模式，最后還得和農民打交道。

邏輯上兩種辦法并存并舉，現實(shí)里則要持久地展開(kāi)競爭：比成本、比持久性、比品質(zhì)的可靠性。一般來(lái)看，大公司雇農民當工人，直接指揮和經(jīng)營(yíng)，成本壓力不小，但品質(zhì)保證程度高一些;“公司+農戶(hù)”模式經(jīng)營(yíng)成本可能低，但對付市場(chǎng)波動(dòng)有額外壓力，品質(zhì)保證難度更大。

在比較這兩種模式時(shí)，僅僅拿“雇農民”還是“加農戶(hù)”做比較，可能還比不出名堂來(lái)。溫氏成功后，模仿“公司+農戶(hù)”模式的企業(yè)有很多，但“加”不是大學(xué)問(wèn)，“怎么加”才是關(guān)鍵。“加”得不好，輕則沒(méi)有競爭力，重則垮臺。

能和農民打好交道，恐怕是溫氏第一個(gè)核心競爭力。它能有效地組織農民，把小農戶(hù)和大市場(chǎng)連接起來(lái)。

首先，獲得農民的信任，是“加”的基礎。

“公司+農戶(hù)”模式并不是溫氏首創(chuàng )，但只有溫氏做得最長(cháng)久、最徹底，跟農民關(guān)系最有效。這其中，對農民講信用是關(guān)鍵。比如，1997-1998年發(fā)生禽流感，溫氏補貼了2.8億元給農民;2004-2005年，禽流感H7N9來(lái)襲，養雞戶(hù)損失慘重。為了扶植養雞戶(hù)，溫氏把在養豬賺的44億元拿出來(lái)，補貼了36億元給養雞農戶(hù)。

其次，有一套組織技術(shù)難能可貴。

溫氏的四大驅動(dòng)力，處理的不完全是人和自然的關(guān)系，也包括處理人與人的關(guān)系。溫氏與5萬(wàn)多農戶(hù)成了緊密的利益共同體，在市場(chǎng)波動(dòng)中持續多年，很不簡(jiǎn)單。組織技術(shù)尤為可貴，因為人和人建立信任不是光靠喝酒拉關(guān)系，得有一套組織技術(shù)調節利益問(wèn)題。

當年跟溫氏合作的養殖戶(hù)現在都60多歲了，他們的接班人是誰(shuí)?孩子們念了書(shū)都走了，如何讓受教育程度相對較高的人才回到農業(yè)上來(lái)?這是中國農業(yè)一個(gè)挑戰性很強的問(wèn)題。

年輕一代的農業(yè)人才，可能需要更多機會(huì )。一個(gè)高中生不一定非要下地、養豬，他可以去學(xué)IT和金融等其他專(zhuān)業(yè)，然后應用在現代農業(yè)之上。在新時(shí)代背景下，溫氏為獲得新一代的生產(chǎn)力，也要從這個(gè)方向與農民打交道。

不妨對標一下丹麥，這是一個(gè)人均GDP超5萬(wàn)美元的發(fā)達經(jīng)濟體，其總體上的農業(yè)模式還是“公司+農戶(hù)”。農業(yè)加工企業(yè)是大型的，但種植養殖是農戶(hù)為基礎。丹麥每年2 500萬(wàn)頭豬，大部分就是這么養出來(lái)的。但同樣養豬，農民在某種程度上已經(jīng)是大養殖體系的一個(gè)末端崗位了。

配方、免疫、飼養、監護流程……這個(gè)垂直生產(chǎn)鏈條諸多前端的環(huán)節，開(kāi)始由更為先進(jìn)的技術(shù)和人才去實(shí)現。而這，可能也是溫氏將要去實(shí)現的。

PSY高達24.6，溫氏的成功源于認真與堅持

從PSY指標的比較來(lái)看，全國平均水平是17，而溫氏高達24.6。在四大驅動(dòng)力下與農民打交道，溫氏贏(yíng)得成功毋庸置疑。

但在彭劍鋒看來(lái)，這還是溫氏戰略成功的體現。

比如，溫氏占據了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)制高點(diǎn)。通常來(lái)講，溫氏是一個(gè)高科技企業(yè)。國外有人總結，雞種有四大系，三大系都是國外的，其中一大系就是溫氏系。能成為“系”，這背后是溫氏領(lǐng)先技術(shù)下打造的基因庫。

再比如，溫氏時(shí)刻保持著(zhù)對市場(chǎng)的敏銳性和洞察力。有一次，兩會(huì )報告提出要加強環(huán)保，溫氏股份董事長(cháng)溫鵬程回公司后就做了決策，投資環(huán)保設施。其實(shí)當時(shí)還沒(méi)有突顯環(huán)保要求，投資環(huán)保設施是要增加成本的。

但兩年后，國家開(kāi)始嚴抓環(huán)保了?？h里一些不達標的小養豬戶(hù)受到影響，豬肉價(jià)格猛漲起來(lái)。溫氏得益于環(huán)保的投資，養豬業(yè)在這期間得到大力發(fā)展，抓住了這一輪的市場(chǎng)機會(huì )。

此外，溫氏的成功也是“文化的成功”，它把“齊創(chuàng )共享”的文化做透了。

1.“齊創(chuàng )共享”文化反映在與養殖戶(hù)的合作中。“公司+農戶(hù)”模式的企業(yè)有很多，但真面臨虧損的時(shí)候，像溫氏那樣堅定保障養殖戶(hù)收益的，一定是少數。溫氏剛開(kāi)始去農村做建設，各種事情都有，甚至也會(huì )遇到地痞流氓要求包工程;公司的各種調價(jià)機制，有時(shí)候農戶(hù)也會(huì )有不理解。但時(shí)間長(cháng)了以后，大家就形成一個(gè)共識：溫氏真的保障農戶(hù)能賺到錢(qián)，黏性就產(chǎn)生了。

2.“齊創(chuàng )共享”文化在員工的體現。溫氏員工的持股計劃，最初是七戶(hù)八股，后來(lái)全員持股。很多人對溫氏的股權激勵很好奇，其實(shí)也沒(méi)什么神秘的，就是本著(zhù)大家一起共享，讓大家都有機會(huì )。

3.對于技術(shù)力量，給華南農大股權，也是實(shí)踐了齊創(chuàng )共享的文化。這種文化解決了當時(shí)的難題，那時(shí)你不這樣做，像華南農大這樣知名院校的人才怎么會(huì )愿意到新興縣來(lái)合作呢?

最后，“認真、堅持”不失為溫氏一個(gè)重要的成功因素。

溫氏信息系統的運轉之高效，在國內是少有的。溫氏把分公司分散的數據，用金蝶系統進(jìn)行統一，這樣的一個(gè)大工程，主管信息的人員不過(guò)是中專(zhuān)學(xué)歷。據說(shuō)，當時(shí)溫氏負責的信息技術(shù)人員只有3個(gè)人。相較于人才因素，溫氏信息系統的成功，最核心的是“認真、堅持”的成功。

溫氏的信息技術(shù)人員去金蝶培訓，回來(lái)后自己參與設計，并且“以我為主”，信息系統必須服務(wù)業(yè)務(wù)，解決現實(shí)問(wèn)題。當時(shí)信息系統負責人本身就非常熟悉業(yè)務(wù)，熟悉原有的信息系統。他曾講，那個(gè)時(shí)候建設系統，不會(huì )像其他企業(yè)要和各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人每一步要去匯報、討論、確認。因為他對業(yè)務(wù)和當時(shí)的信息系統很熟悉，自己決策。溫氏“認真”的成功，就這樣體現在每一個(gè)員工身上。

溫氏的信息建設從90年代初就開(kāi)始了。1991年溫氏開(kāi)始用電腦介入企業(yè)管理，請華南農大的老師幫助他們開(kāi)發(fā)信息管理系統;再到后來(lái)和金蝶合作，最終在2006年前后把整個(gè)系統串起來(lái);2007年進(jìn)行宣貫實(shí)施;2008年完成全面運轉。沒(méi)有這二十多年如一日的堅持，不斷改進(jìn)，哪會(huì )有今天呢?

我們需要警惕一種現象，學(xué)習溫氏也好，學(xué)習華為也好，學(xué)習海爾也好，人們以為有一個(gè)秘訣，學(xué)會(huì )了就馬上會(huì )有天翻地覆的變化。其實(shí)，所有的奧妙，都是一切從實(shí)際出發(fā)，“認真、堅持”出來(lái)的。

[編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com]