在過(guò)去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂(yōu)。而在共享單車(chē)領(lǐng)域，哈羅正在打破這個(gè)魔咒。

在哈羅單車(chē)的上海辦公室內，會(huì )議室名稱(chēng)都以特斯拉、法拉利等汽車(chē)品牌命名，這多少可以窺見(jiàn)創(chuàng )始人對出行領(lǐng)域的熱愛(ài)。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過(guò)三次創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷， 2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車(chē)鑰匙”項目，轉做共享單車(chē)。

彼時(shí)，摩拜和ofo已相繼完成數千萬(wàn)美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車(chē)更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績(jì)勛表明來(lái)意，符績(jì)勛的內心仍有很多疑問(wèn)。他把問(wèn)題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢(qián)，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們?”

楊磊用一年時(shí)間回答了這個(gè)問(wèn)題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車(chē)增資18.93億人民幣。本輪融資結束后，哈羅估值達23億美元。

在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰略官曾鳴稱(chēng)“哈羅單車(chē)在一年半內逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過(guò)前兩者之總和”。

自開(kāi)始起創(chuàng )業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著(zhù)高于哈羅數十倍的融資。“我們很羨慕，如果對手能隨便省一點(diǎn)給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想哪一天超越他們。”

某種程度上，哈羅打了一場(chǎng)非常漂亮的反擊戰。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng )業(yè)家&i黑馬總結，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。

1、逆襲之路

2016年上半年，符績(jì)勛和ofo、摩拜都曾有過(guò)溝通，當時(shí)雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰(shuí)也沒(méi)投?；仡櫘敃r(shí)的決策，符績(jì)勛表示，二者的產(chǎn)品和運營(yíng)方式相對簡(jiǎn)單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車(chē)保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績(jì)勛看來(lái)也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營(yíng)相匹配。

而融資碰壁后的楊磊，在一兩個(gè)城市做了試點(diǎn)，總結完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績(jì)勛。這一次的見(jiàn)面讓符績(jì)勛感到心動(dòng)。調研后，符績(jì)勛決定“賭一把”。

整個(gè)2017年上半年，ofo和摩拜陸續融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難。“見(jiàn)了一兩百個(gè)投資人，沒(méi)有一個(gè)投的。我們都快撐不下去了，每個(gè)月看著(zhù)賬面發(fā)工資。我們找投資人說(shuō)融1500萬(wàn)美金，投資人都會(huì )笑話(huà)我。他說(shuō)對手拿著(zhù)幾億美金，你給我說(shuō)你要1500萬(wàn)美金，1500萬(wàn)美金你能干什么?”楊磊對創(chuàng )業(yè)家&i黑馬回憶道。

哈羅單車(chē)聯(lián)合創(chuàng )始人、CEO楊磊

在撐不下去的時(shí)候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng )投和成為資本，拿到救命錢(qián)。楊磊認為，摩拜和ofo早期拿了過(guò)多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來(lái)不及了。

因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據了解，2017年整年哈羅在獲取用戶(hù)上只花了150萬(wàn)元，而這只相當于競爭對手一次活動(dòng)開(kāi)銷(xiāo)。

為了爭奪用戶(hù)，在2017年上半年ofo和摩拜開(kāi)始了補貼大戰和惡性競爭。這直接導致了兩家現金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢(qián)、2塊錢(qián)的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了。“ofo和摩拜因為過(guò)度關(guān)注競爭和對手的節奏等，才導致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢(qián)、定價(jià)的道理是什么。”

據公開(kāi)信息顯示，多家共享單車(chē)停止運營(yíng)導致約15億元用戶(hù)押金無(wú)法正常返回，波及六七百萬(wàn)人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開(kāi)的秘密。而經(jīng)過(guò)多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。

2018年5月，免押兩個(gè)月后，哈羅宣布注冊用戶(hù)增長(cháng)了70%(近7千萬(wàn))，日騎行訂單量翻倍。與此同時(shí)，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪 融資。

楊磊說(shuō)，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。

2、“事事都要做對”

符績(jì)勛認為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過(guò)APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車(chē)的項目管的則是車(chē)，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車(chē)不被亂扔、如何有效提高車(chē)的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車(chē)對共享單車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

在哈羅副總裁查淞城看來(lái)，這件事本身并不難。“只是把車(chē)修好，調度到有人騎的地方去，就是這么簡(jiǎn)單的工作。給我1000輛車(chē)，我肯定運營(yíng)的妥妥的。它的難度在于車(chē)太多，700萬(wàn)輛車(chē)散落在200多個(gè)城市的大街小巷里，加上隔著(zhù)好幾層管理團隊，從大區到省區再到城市，這件事就變得非常復雜。”

分析之后，查淞城發(fā)現共享單車(chē)運營(yíng)最重要的思路就是將龐大的工作進(jìn)行拆解，進(jìn)行精細化運營(yíng)。“我們將運營(yíng)模式落地到一個(gè)城市，又將一個(gè)城市拆解為幾百個(gè)網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內的運營(yíng)模型，這樣就降低了運營(yíng)的顆粒度。運營(yíng)模型的標準化流程由運營(yíng)端App來(lái)控制，再將其復制到整個(gè)城市、復制到全國。”

網(wǎng)格化運營(yíng)也具備一定的條件限制。在查淞城看來(lái)，同行的數據最多能表述一個(gè)城市的翻盤(pán)率、故障率、行駛率等，哈羅則把數據精細化到一個(gè)網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數據。

在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統”和“BOS系統”，這讓哈羅的運營(yíng)效率更高。哈羅單車(chē)COO韓美表示，“我們一輛車(chē)運營(yíng)成本是三毛錢(qián)，同行要1塊。這也就意味著(zhù)我拿1億美金，抵得上同行的5億美金。”

楊磊認為，同行去一個(gè)工廠(chǎng)挑車(chē)、裝上鎖只能算作自行車(chē)，不叫共享單車(chē)。“共享單車(chē)是什么?你要根據自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車(chē)輛研發(fā)和嵌入式開(kāi)發(fā)。只要關(guān)于單車(chē)，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶(hù)給的。”

在發(fā)展策略上，哈羅走的是“農村包圍城市”的路子，選擇從二三線(xiàn)城市切入而不是北上廣。這個(gè)為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎的戰略，其實(shí)來(lái)源于當時(shí)的資金緊張。“想在一個(gè)城市做深，就需要投足夠多的車(chē)。在上海摩拜投了100萬(wàn)輛、ofo投了200萬(wàn)輛，這需要很多錢(qián)，一個(gè)城市就抵哈羅去年一年的開(kāi)銷(xiāo)。我們沒(méi)有那么多錢(qián)，只能找一個(gè)盡可能小的市場(chǎng)，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場(chǎng)上打成第一。”楊磊分析稱(chēng)。

盡管哈羅避開(kāi)了一線(xiàn)城市白熱化的競爭，但哈羅也沒(méi)占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打。“前期我們進(jìn)的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車(chē)好騎、用戶(hù)體驗、運營(yíng)服務(wù)做的相對好一些。”查理說(shuō)。

哈羅進(jìn)駐成都、天津后，這些城市的數據讓楊磊感到驚訝。“我可以很明確的說(shuō)，越大的城市市場(chǎng)越肥沃，這是不會(huì )錯的。我們一定會(huì )去最好的市場(chǎng)，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時(shí)間進(jìn)攻。”接下來(lái)，哈羅和ofo、摩拜在一線(xiàn)城市少不了短兵相接?？紤]政府政策，目前在北京哈羅以新車(chē)換永安行老舊單車(chē)進(jìn)入。

螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為，哈羅“農村包圍城市”戰略的成功，很大一部分來(lái)自于目前一線(xiàn)城市的單車(chē)供過(guò)于求，而二三線(xiàn)以下城市則供不應求。“隨著(zhù)城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營(yíng)效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個(gè)城市的管理難度。”

在團隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預判，“我們非常不敢招人，每招一個(gè)新人都令我們壓力更大，因為人員增長(cháng)往往意味著(zhù)效率遞減。”

成為資本合伙人沙燁告訴創(chuàng )業(yè)家&i黑馬，早期市場(chǎng)對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過(guò)于看重，導致哈羅這樣的好團隊被嚴重低估。另外，單車(chē)市場(chǎng)是個(gè)精細化運營(yíng)市場(chǎng)，能把大量中小城市市場(chǎng)做好的難度遠大于做好幾個(gè)大城市市場(chǎng)。能做好“農村”的，進(jìn)攻城市容易。反之則難。

3、與巨頭共舞的終局

螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。

共享單車(chē)發(fā)展至此，業(yè)內聲音表示共享單車(chē)已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車(chē)企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或將都落得“摩拜式”的結局。

統計顯示，國內共有77家共享單車(chē)企業(yè)。2017年6月，悟空單車(chē)拉開(kāi)共享單車(chē)行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車(chē)、3Vbike、小鳴單車(chē)等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數。

楊磊認為，共享單車(chē)這個(gè)生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒(méi)有用戶(hù)去用，有用戶(hù)去用，最終一定能走出一條好的路來(lái)，沒(méi)有用戶(hù)去用，那將是一個(gè)很難走通的行業(yè)。

事實(shí)上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車(chē)企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動(dòng)交通出行進(jìn)化的公司。去年，哈羅開(kāi)始逐步實(shí)施“3510”戰略：哈羅助力車(chē)計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)。

“最早我也不敢說(shuō)ofo和摩拜最后會(huì )怎樣，只知道共享單車(chē)的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會(huì )繼續得到資本的支持，繼續拓展單車(chē)市場(chǎng);如果差一點(diǎn)，只要搶占幾十個(gè)城市，未來(lái)也可能會(huì )成為并購對象。但當哈羅考慮做助力車(chē)的時(shí)候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個(gè)出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當它具備拉開(kāi)距離的能力后，哈羅的市場(chǎng)價(jià)值和想象空間就發(fā)生了一些變化。”符績(jì)勛告訴創(chuàng )業(yè)家&i黑馬。

因此，未來(lái)哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長(cháng)遠的東西想清楚了，遠比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現。”

對于哈羅的未來(lái)，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng )業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢(qián)，戰略投資的利弊已經(jīng)相當明顯，所謂的體系內資源是需要企業(yè)博取。“巨頭的戰略資源不是一盤(pán)菜，上桌就能隨意吃。”他說(shuō)。

“摩拜、ofo創(chuàng )立了這個(gè)模式，但最終沒(méi)有把這個(gè)生意持續健康地做下去，現在這個(gè)重擔落在我們身上了。”楊磊說(shuō)。

以下為楊磊、韓美、符績(jì)勛口述，經(jīng)創(chuàng )業(yè)家&i黑馬編輯：

楊磊: 我習慣了“打差牌”

從我們開(kāi)始做的時(shí)候，摩拜、ofo確實(shí)很猛——規模、資金實(shí)力、影響力是我們的10倍、20倍。老實(shí)說(shuō)，我們從一開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就很羨慕他們。但我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想著(zhù)哪一天超越他們，這個(gè)行業(yè)應該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。

做任何事情，自強是唯一的道理。過(guò)多的談?wù)摳偁帉κ?，我覺(jué)得對公司沒(méi)什么實(shí)質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過(guò)度關(guān)注競爭、和對手的節奏等，才有了今天的情況。

今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車(chē)領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節奏、運營(yíng)和成本控制，到團隊、融資，每一點(diǎn)都得做對，錯一個(gè)環(huán)節必輸無(wú)疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來(lái)說(shuō)明我們某一方面很強，但今天哈羅單車(chē)是行業(yè)評價(jià)最好的，這些東西是用戶(hù)給我們的。

我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節，共享單車(chē)核心體驗在于用戶(hù)的騎行，因此車(chē)子做得怎么樣成為了一個(gè)重要因素。

在單車(chē)業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車(chē)輛研發(fā)、嵌入式開(kāi)發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個(gè)研發(fā)團隊去做這些東西，我認為那叫自行車(chē)，不叫共享單車(chē)。共享單車(chē)是什么?你要用自己的理解去定義。未來(lái)我們車(chē)子會(huì )用的更久、更好騎，這些都體現企業(yè)的運維能力和最初的設計能力上?，F在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過(guò)兩年優(yōu)勢會(huì )更加明顯。

產(chǎn)品做的好說(shuō)明了團隊對這個(gè)行業(yè)的思考。此外，我們的節奏一直都控制的很好，包括市場(chǎng)策略、融資、打法的節奏。對手瘋狂的時(shí)候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的“昏招”。

我常在內部開(kāi)會(huì )時(shí)講，我們沒(méi)有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。

我們沒(méi)有從一線(xiàn)城市做主要還是沒(méi)有錢(qián)，想在一個(gè)城市做深，就需要投放足夠多的車(chē)。在上海摩拜投了100萬(wàn)輛、ofo投了200萬(wàn)輛，這需要很多錢(qián)，一個(gè)城市就抵哈羅2017年全年的開(kāi)銷(xiāo)。我們沒(méi)有那么多錢(qián)，只能找一個(gè)盡可能小的市場(chǎng)，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場(chǎng)第一。

我可以很明確地說(shuō)，越大的城市市場(chǎng)肯定越肥沃，這不會(huì )錯。我們進(jìn)成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場(chǎng)里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時(shí)間去進(jìn)攻?，F在在北京，我們通過(guò)把永安行的老舊單車(chē)換成了新車(chē)嘗試進(jìn)入。

很多企業(yè)最后沒(méi)有做起來(lái)是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛(ài)沒(méi)法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來(lái)能成為一家用技術(shù)推動(dòng)交通出行進(jìn)化的一家公司，這是我們放在內心和骨子里的認可。我們遇到困難不會(huì )很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個(gè)月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過(guò)來(lái)了。

2017年10月份之前，我們在錢(qián)上都很犯難。因為沒(méi)有錢(qián)，只能特別節約。2017年在整個(gè)獲取用戶(hù)上只花了150萬(wàn)元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點(diǎn)點(diǎn)給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數字去衡量的效率，不太相信營(yíng)銷(xiāo)。

我覺(jué)得同行會(huì )有今天的境遇，核心來(lái)自于他們早期拿了太多錢(qián)，資本對他們容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對，他們想回頭修正錯誤也來(lái)不及了。我在內部開(kāi)會(huì )講過(guò)一句話(huà)，我說(shuō)摩拜、ofo創(chuàng )立了這個(gè)模式，但最終沒(méi)有把這個(gè)生意持續健康地做下去，這個(gè)重擔落在我們身上了。

有投資人問(wèn)我你怎么看待共享單車(chē)這個(gè)生意，我覺(jué)得國家政策、用戶(hù)會(huì )做出選擇。共享單車(chē)一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個(gè)生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒(méi)有用戶(hù)去用，有足夠多的用戶(hù)去用，你最終一定能走出一條好的路來(lái)，沒(méi)有用戶(hù)去用，那這是一個(gè)很難去走的行業(yè)。

一個(gè)行業(yè)有波動(dòng)周期是正?，F象，它不可能永遠在風(fēng)口，那樣也不是什么好事。如果共享單車(chē)行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會(huì )更大，一定太多人關(guān)注，所有問(wèn)題都會(huì )被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時(shí)間踏實(shí)的做事情。

哈羅走到現在最終都要歸結到團隊。我們沒(méi)有一個(gè)高管離職，也從來(lái)空降過(guò)高管。起初我們也想過(guò)招一些牛人，但他們看不上我們。后來(lái)我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。

我們從融資開(kāi)始就定了比較長(cháng)期的計劃，沒(méi)錢(qián)的時(shí)候也是如此。我覺(jué)得把長(cháng)遠的東西想清楚了，遠比眼前的事情重要。你想清楚目標后就可以堅定不移地去執行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現。

現在我們融到了很多錢(qián)，這讓我覺(jué)得更踏實(shí)。但我們仍有危機感，從來(lái)沒(méi)有覺(jué)得好過(guò)過(guò)。這份危機感來(lái)自于我們有好幾年的計劃和目標，如何實(shí)現它、團隊大了管理負擔怎么解決?很多企業(yè)都逐漸沒(méi)落的原因是什么?等等。要想清楚很多東西。

我習慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會(huì )變得有問(wèn)題。我們希望整個(gè)團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。

韓美：共享單車(chē)到了考驗內功的時(shí)刻

在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長(cháng)達1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意All in。他這一個(gè)特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng )業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車(chē)，但楊磊把這個(gè)行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來(lái)怎么發(fā)展。

哈羅單車(chē)聯(lián)合創(chuàng )始人、COO韓美

在哈羅確定了“農村包圍城市”的戰略方向后，關(guān)鍵在于執行。當時(shí)我們10個(gè)人的小團隊，兩三個(gè)月內開(kāi)了8個(gè)城市，速度非?？?。只有團隊的執行力效率足夠高，才能確保戰略正確執行。

我們融錢(qián)不容易，把每一輛車(chē)看的像寶貝一樣，如果沒(méi)干成，真的就會(huì )死掉。“槍支彈藥”非常珍貴，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個(gè)維度，如市場(chǎng)條件好、人數夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進(jìn)入寧波、廈門(mén)、福州、杭州等8個(gè)城市。

一開(kāi)始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實(shí)踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個(gè)運營(yíng)體系。具體來(lái)說(shuō)，如怎么讓車(chē)不流入農村、如何提高使用率、運維調度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統”、“BOS系統”，通過(guò)智能化技術(shù)和工具提升運營(yíng)效能。

在線(xiàn)下，我們實(shí)行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個(gè)崗位。我們將一個(gè)城市劃分為多個(gè)網(wǎng)格運營(yíng)，每個(gè)網(wǎng)格內的車(chē)輛維護情況、運營(yíng)情況，云端的數據可以實(shí)時(shí)統計出來(lái)。

人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養和團隊建設，1年多時(shí)間我們進(jìn)入了200多個(gè)城市，這需要不斷輸出價(jià)值觀(guān)一致和專(zhuān)業(yè)度高的人才。組織內部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓?zhuān)匚欢际强孔约捍蛳聛?lái)的。

我們也外聘一些“味道”匹配的人進(jìn)來(lái)，如現在的CFO。他愿意來(lái)哈羅，也就愿意接受挑戰。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規矩來(lái)，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開(kāi)始就身居高位、給他的時(shí)間很短、大家的期望值很高，著(zhù)陸就會(huì )有問(wèn)題。

共享單車(chē)是個(gè)重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個(gè)崗位的效率，每一分錢(qián)要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。

在戰斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來(lái)了很多好處：第一、運營(yíng)成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車(chē)運營(yíng)成本3毛錢(qián)，對手需要1塊多。這意味著(zhù)我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。

我要考慮到即使沒(méi)有投資人的錢(qián)，也能活下去。融資會(huì )讓我們的成長(cháng)速度更快，但不會(huì )成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來(lái)的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢(qián)取代的東西。

哈羅作為一個(gè)后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來(lái)，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒(méi)有關(guān)注內功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來(lái)，如果是豬最后就會(huì )掉下去。誰(shuí)在裸泳，潮水退去，就會(huì )看的清楚。

我們即使在艱難的時(shí)候，其實(shí)也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會(huì )有問(wèn)題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現一些同行同崗不同酬、拿錢(qián)不干活的人大有人在。我們一個(gè)人能干的活，他們十個(gè)人才能干出來(lái)。

現在我們也面臨很多挑戰：第一、對手在不斷升級;第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價(jià)值觀(guān)不被稀釋;第三、如何保持良好的氛圍。

共享單車(chē)的局勢現在基本穩定了，現在到了考驗內功的時(shí)候。未來(lái)是否會(huì )有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來(lái)并去，這個(gè)生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。

做企業(yè)永遠要堅持用戶(hù)價(jià)值第一，這也是哈羅要造好車(chē)、造智能車(chē)的原因。當公司利益和客戶(hù)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，一定要堅持選擇客戶(hù)利益，這樣才能走的長(cháng)遠。

符績(jì)勛：共享單車(chē)的想象空間正在發(fā)生變化

GGV管理合伙人符績(jì)勛

2016年下半年楊磊找到我，表達了自己想做共享單車(chē)的想法。當時(shí)，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問(wèn)，作為后來(lái)者，如果沒(méi)有優(yōu)勢很難超越它們。

那次見(jiàn)面后，楊磊在兩個(gè)城市做了試點(diǎn)，嘗試一些市場(chǎng)投放。因為摩拜和ofo開(kāi)始主要發(fā)力一二線(xiàn)城市，所以某些地域還有空間。調研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營(yíng)上同競品做了一些比較，也闡述了接下來(lái)的發(fā)展策略。

他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過(guò)程中的一些創(chuàng )新，是我在之前的共享單車(chē)項目中沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的，比其它家更超前。

在產(chǎn)品跟運營(yíng)上，其它家還是有點(diǎn)簡(jiǎn)單粗放，譬如說(shuō)對于經(jīng)濟模型的測算，單車(chē)折舊年限的考慮，都比較樂(lè )觀(guān)。與它們不同，哈羅一開(kāi)始就把單車(chē)的運營(yíng)考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車(chē)輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。

打車(chē)這個(gè)市場(chǎng)中，滴滴、快的是通過(guò)APP掌握人與人的連接，而單車(chē)項目管理的是一輛車(chē)，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車(chē)不被亂扔進(jìn)垃圾桶里，怎么能有效管理車(chē)的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng )業(yè)團隊要考慮的事情。

另外，單車(chē)這個(gè)市場(chǎng)跟汽車(chē)不一樣，單車(chē)的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著(zhù)即便當時(shí)ofo和摩拜拿了不少錢(qián)，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農村包圍城市”的方法，先把二三線(xiàn)中小城市做起來(lái)，其實(shí)大家的位置差不多，也是一個(gè)對等的競爭。

在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，如果沒(méi)有更多的錢(qián)，公司可能就會(huì )進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢(qián)讓他往前跑，同時(shí)也幫他引薦一些行業(yè)內的優(yōu)秀人才共事。

而單車(chē)市場(chǎng)的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時(shí)候，我內心其實(shí)也還沒(méi)有一個(gè)很好的答案。

后來(lái)，當哈羅開(kāi)始研究并考慮做助力單車(chē)的時(shí)候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個(gè)平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車(chē)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)。它把原來(lái)1-3公里的距離延長(cháng)到3-10公里或者更多。也就是說(shuō)，它的市場(chǎng)價(jià)值和想象空間開(kāi)始發(fā)生了一些變化。如果能同時(shí)覆蓋單車(chē)、助力車(chē)甚至共享汽車(chē)，那么這是另外一個(gè)出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車(chē)等公司的市場(chǎng)份額。

至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個(gè)非常聰明的連續創(chuàng )業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時(shí)，我覺(jué)得切入單車(chē)有點(diǎn)不靠譜，腦子里有各種疑問(wèn)，但我和他說(shuō)去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問(wèn)題的根本，然后說(shuō)服我他為什么能成。

后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng )業(yè)公司而言，戰略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過(guò)硬，不要對所謂的戰略投資太依賴(lài)，不管是資源上的依賴(lài)還是資本上的依賴(lài)，不然都會(huì )影響你的價(jià)值。

企業(yè)真正的價(jià)值來(lái)源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來(lái)，哈羅正在走向一個(gè)越來(lái)越獨立的過(guò)程。