前言

電影《至暗時刻》沒有激烈的劇情，丘吉爾的雪茄、助手的打字機和議會上暗潮涌動的制衡，共同呈現(xiàn)了丘吉爾在當選首相1個月里的煎熬和堅持。你只有再把這部電影與諾蘭的《敦刻爾克》連起來看，才會對當時英國乃至同盟國經(jīng)歷的關(guān)鍵時刻有更深刻的認識。

那些至關(guān)重要的時刻，在當時并沒有被罩上歷史的光環(huán)，人們往往只有在回放的時候才會心生感慨。而關(guān)鍵時刻被標記的意義，就在于回看時的總結(jié)。

世界總是混沌的，因此總結(jié)有意義。對于企業(yè)家來說，總結(jié)的價值不亞于探索未知。既要去總結(jié)那些在關(guān)鍵時刻順利渡劫的企業(yè)的成功經(jīng)驗，也要去體會錯過關(guān)鍵時刻在別處開花，甚至重回賽道的企業(yè)的心路歷程。

——在這個過程中找到競爭和生存的方法，至關(guān)重要。

真的有一戰(zhàn)定乾坤嗎?

做時間的朋友

對于企業(yè)家來說，什么是關(guān)鍵時刻?

我們可以拿被視作教父級人物的王石來打比方。你可能覺得“萬寶之爭”是他的關(guān)鍵時刻，彼時萬科既要面對闖入者寶能系的蠶食，又要應對第一大股東華潤的刀口，腹背受敵。這場紛爭持續(xù)兩年之久，最后以深圳地鐵收購華潤和恒大手中的萬科股份，實現(xiàn)29.38%的持股終局。紛爭結(jié)束之后，王石也辭去萬科董事長一職。

但在王石本人看來，他的“至暗時刻”并非寶萬之爭，而是2008年汶川大地震時自己的不當言辭讓萬科收到輿論的指責。他說那時已經(jīng)57歲的自己“像個青澀的蘋果”，言論不成熟，對危機公關(guān)的處置也不成熟。

我們也可以用“首富”王健林舉例。他曾感慨“2017年對萬達來說是非常難忘的一年”，海外投資政策調(diào)整讓不斷偏重國際化戰(zhàn)略的萬達風聲鶴唳。他不得不以438.44億元的價格將萬達集團十三個文旅項目91%的股權(quán)出售給融創(chuàng)，又以199.06億元的價格賣出萬達77間酒店，以填補海外擴張鑿下的坑。

但在外界看來，2018年才是萬達的關(guān)鍵時刻。最近萬達集團高級副總裁尹海和萬達商業(yè)地產(chǎn)副總裁陳平同時離職，讓王健林在擴張受挫之后，又失去了左膀右臂。要知道，來自于外部的考驗遠沒有產(chǎn)生自內(nèi)部的損耗殺傷力大。

由此可見，人對于考驗和危機的感知往往是感性的，很難量化出什么標準。旁觀者的視角注定與局中人不同，無謂對錯，互為參照。更進一步說，做企業(yè)就像走鋼絲，考驗無處不在。

重要的是，此刻你覺得難以逾越的坎，放在一個更長的時間維度里，不過是成長的跬步。我們只有去和時間做朋友，去經(jīng)歷。當經(jīng)歷的考驗越多，痛苦的閾值就越高，承受風浪的能力也就越強。

接受考驗無不處在這個事實，是每個企業(yè)家都該有的心理素質(zhì)。

競爭的本質(zhì)

相對來說，創(chuàng)業(yè)公司或許更能體會“關(guān)鍵時刻”的內(nèi)涵。尤其是在那些競爭激烈的風口行業(yè)，拼的就是生死時速。對于創(chuàng)業(yè)者來說，盡快在競爭中建立優(yōu)勢能幫助他們緩解成長的陣痛。

以當下火熱的生鮮電商為例。想象空間很大，但從產(chǎn)地，到流通，再到配送，每個環(huán)節(jié)都很重要，做不好就很容易送命。這使得涌入者雖眾，活下來并且活得好的少之又少。

每日生鮮算是行業(yè)里的優(yōu)等生，從O2O、生鮮電商，再到新零售，不僅故事講得入時，動作也很迅猛。3年時間拿下7輪融資;無人貨柜熱度一上來，迅速上線便利購。再加上每日優(yōu)鮮用3年時間打磨的供應鏈優(yōu)勢，目前便利購已經(jīng)覆蓋25座城市，日訂單量突破30萬，可以說先于對手建立了自己的護城河。

不過，速度只是其一。更為重要的是在不確定中尋找確定。

變化是常態(tài)，政策在變、風口在變，投資人的臉色也說變就變。而一次偶然事件，就可能毀掉企業(yè)苦心營造的口碑。你可能委屈、可能不服，說我什么都沒做錯，但最后還是輸了。

那么必然因果是什么?這個必然的因果，包括了企業(yè)戰(zhàn)略的好與壞、執(zhí)行的深與淺，以及怎么看待競爭。被麥肯錫成為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”的理查德·魯梅爾特在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中寫道：在棋局中，兩個棋手雖然都努力擊敗對方，但大部分的時間里，他們采取的招式并不是為了收到立竿見影的效果，而是為了改善自身的處境。如果一方總是希望制約對手或者贏得某個棋子，那他就不會贏。

我們在討論企業(yè)家的關(guān)鍵時刻，也是在討論競爭的本質(zhì)?；蛘呶覀兛梢赃@樣說，早日知曉競爭的本質(zhì)，你就找到了渡劫的船槳。

關(guān)鍵一戰(zhàn)不是最后一戰(zhàn)

未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺?

某種程度上說，是的。這也正是為什么我們總是偏愛那些企業(yè)家逆轉(zhuǎn)的劇情和重回巔峰的故事。因為這很難實現(xiàn)。但事實上呢?

任天堂曾吸引了全球10億人規(guī)模的游戲玩家，但智能手機所帶來的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時代的落伍者。當其競爭對手世嘉進軍移動設備市場，營業(yè)利潤也因此提升的時候，任天堂卻依然固執(zhí)地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機“Wii U”銷量未達預期，原本銷售目標為900萬臺，后來不得不下調(diào)至280萬臺。

讓人意想不到的是，三年后，任天堂卻強勢逆轉(zhuǎn)。2017年3月任天堂推出新款游戲機Switch，發(fā)售十個月月，賣出1486萬臺。

這款新興游戲機，也是任天堂的游戲平臺。自上市到當年12月底，該平臺上發(fā)布的七款游戲銷量破百萬。其中，《塞爾達傳說荒野之息》已成為玩家的購機理由，接下來的《超級馬里奧賽車8豪華版》和《超級馬里奧德賽》也分別賣出733萬和900萬套的驚人成績。眼看就要過時的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng)新完成了精彩逆轉(zhuǎn)。

歷史的舞臺不只在此處，也可能在彼處。對于企業(yè)家來說更是如此。

可以說，我們現(xiàn)在擁有的是一個創(chuàng)業(yè)友好型社會。即便你在一個項目上失敗了，你也可以選擇新的風口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實實落地，你都可能會在另一處枝芽上開出花來。

甚至你會發(fā)現(xiàn)，某些投資人偏愛連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。為什么?一方面是因為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者擁有自我迭代的能力，另一方面是因為在不斷的失敗中他們會更接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實踐證明了這一點。

企業(yè)的關(guān)鍵時刻不一定是創(chuàng)業(yè)人生的關(guān)鍵時刻。在創(chuàng)業(yè)的路上孜孜不倦，應該成為企業(yè)家們的集體覺悟。

誰能給你逆轉(zhuǎn)未來的方法論?

不求完美，只求精益

假如丘處機沒有路過牛家村會怎樣?也許跟蹤他的金兵就不會死在郭、楊二人的院子里，郭靖和楊康將會平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會遇見包惜弱……這樣蒙古不能統(tǒng)一，也就不會有什么西征?；鹚幰膊粫魅霘W洲。而完顏洪烈沒有包惜弱，只能全力參加斗爭。金國因此會內(nèi)亂。沒有蒙古，金國又內(nèi)亂，宋不但不會滅亡。宋朝注重商貿(mào)，因此資本主義萌芽將在中國出現(xiàn)。如果發(fā)展到今天，中國將是最發(fā)達的國家……

這個金庸版的蝴蝶效應是流傳在網(wǎng)絡上的一個段子，它讓我們對混沌的世界有了更深的體悟。一個小小的變化就能引發(fā)一系列復雜的連鎖反應。這世界的復雜之處在于，我們很難看到那個拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動力。

探索就是不斷地試錯。想好了再去做的時代過去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。

精益創(chuàng)業(yè)里有一個概念，最小化可行性產(chǎn)品，指的是創(chuàng)業(yè)者用最少資源最快制作出，能被用戶使用的試驗性產(chǎn)品，再根據(jù)用戶反饋來進行改進。通過“構(gòu)建—測量—學習”這個良性循環(huán)，輕裝上陣，快速迭代。事實上，這對大公司同樣適用。據(jù)說711就有個口號，“朝令夕改”，早上發(fā)出指令，上午執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯了，到晚上全部整改。

越快試錯，越容易接近正確。正如優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正所說，沒有死過、沒有倒下過的企業(yè)家都注定是平庸的企業(yè)家，所有偉大的成功都是由若干個小失敗組成的。

“精益”比完美更重要。這是一種順應時代、逆轉(zhuǎn)未來的方法論，也是高級的精神按摩，讓我們更好地和危機相處。

請帶著這份清單上路

如果給企業(yè)家列出一份順利度過關(guān)鍵時刻的能力清單，冷靜和克制應該排在第一位。

曾經(jīng)排名世界第二的女子網(wǎng)球運動員李娜，擁有一等一的發(fā)球和進攻，卻屢屢在連下兩局的大好局勢下被對手逆轉(zhuǎn)。究其原因就是不夠冷靜克制。她甚至會因為裁判的誤判和場上觀眾的喧鬧而陷入情緒，最后輸?shù)舯荣悺?/p>

所以，心態(tài)往往比能力重要。

剛剛在美國上市的愛奇藝就很冷靜克制。一直聚焦于網(wǎng)絡視頻領(lǐng)域，即便擴張也是做內(nèi)容鏈條上的縱向擴張。這樣的做法讓愛奇藝成為“尖刀連”，在巨頭環(huán)伺、競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)視頻圈獲得一席之地，也讓他赴美上市之后交出了營收錄得49億元人民幣，同比增長57%的財報，上市一個月股價上漲超過100%。

愛奇藝大股東百度雖在其創(chuàng)業(yè)初期貢獻了大部分流量，但其后期數(shù)據(jù)的增長更多依賴于自身的內(nèi)容體系。這與它的競爭對手截然不同。事實上，直到熬過上市的關(guān)鍵時刻，愛奇藝才開啟它的生態(tài)戰(zhàn)略。

其實在互聯(lián)網(wǎng)時代，唯快不破是對的，精耕細作也是對的。關(guān)鍵在于你夠不夠冷靜，能不能準確判斷“時候到了”。

除了冷靜克制，你還要懂得選擇和堅持?；仡欛R斯克的創(chuàng)業(yè)之路，會發(fā)現(xiàn)他無時無刻不驚心動魄。SpaceX的成功經(jīng)歷了18次失敗，每一次都讓他走在破產(chǎn)的邊緣。獵鷹重型火箭發(fā)射成功，人們夸他是天才，最近資金鏈再次告急，外界又開始盛傳他即將破產(chǎn)的謠言。可能沒有一個創(chuàng)業(yè)者能比馬斯克的處境更糟糕了，但他對于自己曾經(jīng)吹下的大牛從未動搖。馬斯克是個極端的案例，但也極端地展現(xiàn)了選擇和堅持的重要性。

有了這份能力清單，剩下的就是具體問題具體分析了。

送你一張免死金牌

《華為戰(zhàn)略方法》一書中作者指出，所有的成功都是價值觀的成功。個體有什么樣的價值觀，就會做出什么樣的決定和舉動;企業(yè)也是如此，一家企業(yè)能夠走多遠、做多大，都取決于它的價值觀。

尤其是在關(guān)鍵時刻，企業(yè)之間的競爭主要是核心競爭力的競爭,而核心競爭力的競爭實質(zhì)上是企業(yè)文化理念的競爭。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的動力。沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀，再高明的企業(yè)經(jīng)營也無法成功。

華為的價值觀是什么?成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

著眼點是客戶，而非競爭對手，或者其他。正如陳春花教授所說，真正影響企業(yè)持續(xù)成功的不是公司的戰(zhàn)略目標，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量。聚焦于為顧客創(chuàng)造價值才是經(jīng)營的第一個關(guān)鍵基本元素。在這之上，才能談論成本、規(guī)模和贏利。

再回到華為的案例。2000年，華為全年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強第一位。正是在這烈火烹油的時候，任正非卻在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了著名的《華為的冬天》。

在《任正非這個人》作者周君藏看來，很少有人能像任正非這樣，他是那種即使對待自己，也要客觀的人，既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實事求是。而華為是也少數(shù)以創(chuàng)始人的價值觀為價值觀，并且能將之嚴格執(zhí)行的企業(yè)，這可能就是華為能夠從一個不被看好的小公司發(fā)展到今天的重要原因。

——保持恐懼，自我批判，永遠不要在舒適區(qū)停留，對于企業(yè)來說，也許這就是那塊免死金牌。

關(guān)鍵時刻的路標

案例一：好戰(zhàn)略：自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書中寫到：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也要放棄一些目標。”

當我們只有擁有了冷靜、克制，懂得了選擇和堅持，我們才能在關(guān)鍵時刻懂得取舍，并且制定出及時有效的戰(zhàn)略。

美團從當年的“千團大戰(zhàn)”中活下來之后，不斷打破邊界，用8年的時間成長為涵蓋團購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務平臺。

美團有個特點，就是敢為人后。進入外賣領(lǐng)域時，市場上已經(jīng)有了餓了么;進入酒店市場時，攜程系已經(jīng)盤踞多年;現(xiàn)在美團有進軍打車市場，要與老司機滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質(zhì)疑，認為其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個一個的去孵化，現(xiàn)在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經(jīng)成長為各自領(lǐng)域的獨角獸。

但在這個過程中，王興也曾做過取舍。團購的商品和服務包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團陸續(xù)關(guān)掉了實物電商、O2O上門服務、早餐等業(yè)務，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這四個垂直領(lǐng)域。

當電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容，但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭，虛擬世界也終將越來越像現(xiàn)實世界。而在現(xiàn)實世界中，媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見在未來的網(wǎng)絡世界里，內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離開了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。

每一次的取舍，都是美團的關(guān)鍵時刻。面對這樣的關(guān)鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說，“戰(zhàn)略上的業(yè)務判斷，是What(做什么)和How(怎么做)的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應該考慮參與。”

具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團大戰(zhàn)”的時候，拉手網(wǎng)、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競爭中講出差異化的故事，但王興去默默抓住了團購的關(guān)鍵——高效率，低成本;高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。

競爭不是比短板，而是比優(yōu)勢，領(lǐng)導者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點”，然后集中資源和行動“死磕”。

同樣是8年前，中國互聯(lián)網(wǎng)風起云涌，多實體店紛紛陷入困境，張近東做了一個順應時代但是十分痛苦的決定——讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。

張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務”的戰(zhàn)略目標，并為這個目標畫出了實現(xiàn)路徑——將服務做為蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務好用戶，才能把復雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡潔的路標。

科技是蘇寧提升服務的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng)，對用戶信息實行數(shù)據(jù)流程管理。1999年，蘇寧還自主開發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺基礎(chǔ)設施的搭建，讓蘇寧在后期供應鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是2017年家電市場近8000億元的市場份額中，蘇寧易購獨占鰲頭，占去了20%。

世界瞬息萬變，但并非沒有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應萬變。蘇寧正式以這樣的姿態(tài)看著零售的東風，從線下刮到線上，在回到線下。

案例二：好執(zhí)行：船槳握穩(wěn)了嗎?

2012年，方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接棒成為新任董事長，那時的美的已經(jīng)進入千億級營收行列。但是方洪波已經(jīng)意識通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，保持著低成本發(fā)展的增長模式已經(jīng)快要走到盡頭。他果斷開啟“自我否定”，從砍產(chǎn)品、砍工廠，到砍代理商，讓美的實現(xiàn)了從“規(guī)模驅(qū)動”到“效率驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變。 一年后，美的交出了漂亮的成績單：2013年全年營業(yè)收入超過1209.75億元，同比增長17.91%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%。

經(jīng)過這樣一番關(guān)鍵變革，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的三大戰(zhàn)略主軸，并將“自我否定”作為美的保證戰(zhàn)略執(zhí)行不跑偏的法寶。

2015年，美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1384億元，年利潤136.25億元，是2011年的2倍多。在電商行業(yè)普遍低迷的情況下實現(xiàn)了增長。在亮眼的業(yè)績面前，美的再次選擇“自我否定”。

這一次美的做的是加法。從2015年開始，美的先后收購日本工業(yè)機器人制造商安川、德國機器人巨頭庫卡、以色列高科技企業(yè)高創(chuàng)，并通過并購企業(yè)打造未來廚房、智能工廠。同時，美的集團還構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺MeiCloud，覆蓋研發(fā)能力、訂單應對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了端到端的協(xié)同。

上一次關(guān)鍵時刻的“自我否定”，美的完成了從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變。這一次，美的正在努力實現(xiàn)從制造到“智造”的轉(zhuǎn)變。正是這樣“自我否定”，讓美的在關(guān)鍵時刻做出了順應時代的轉(zhuǎn)變。2017年，美的營收跨過2000億，連續(xù)兩年登上財富500強，市值2700億穩(wěn)居中國家電行業(yè)第一。

而此時，方洪波依然提出要在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動美的新一輪變革。在他看來，越是這種時候，越要清醒理性，敢于變革、否定自己，果斷轉(zhuǎn)型，才能有新的壓力和新的目標。

可以說，別人是在被動應對關(guān)鍵時刻，而美的是主動迎來關(guān)鍵時刻。這是外向型的企業(yè)，它通過主動與外界交換能量來保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。但有一些企業(yè)卻偏好用專注自我的方式來讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發(fā)球區(qū)。這方面的典型代表當屬微信。

外界一直不太看得懂張小龍。他在產(chǎn)品上他崇尚極簡，反感復雜甚至是個性化的設計，認為那是產(chǎn)品經(jīng)理不自信的炫技。在商業(yè)上，他有些閉關(guān)自守，微商都泛濫了他還不急著建平臺收路橋費。

直到小程序上線，人們才漸漸看懂他的意圖：用戶以二維碼為入口，不用注冊，不用關(guān)注，用完即走。一旦小程序成氣候，互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯可能會被打破，商家將不再執(zhí)著于去分對方的蛋糕，而將專注于做增量。

對于微信這個量級的產(chǎn)品來說，要做什么都不難，難的是決定不做什么。張小龍說，微信每天都會判斷，自己正在做的事情是對的，還是錯的。很多事情做了，但是覺得不好，就舍棄了。

當然，我們現(xiàn)在還很難說微信做對了，但是只有專注才能讓你抵達你的彼岸。對于企業(yè)家來說，除了要度過企業(yè)的關(guān)鍵時間，還要度過人生的關(guān)鍵時刻。我們面對的除了冰冷的業(yè)績，還有鮮活的人生。

第二種勝利

做成功的失敗者

2018年母親節(jié)，馬云回到杭州師范大學?；貞浤感Ｉ睿f那是他生命中非?？鞓泛头浅Ｖ匾?年，杭師大教會了他做一名“最成功的失敗者”。

不存在失敗的成功者，但會有成功的失敗者。對于企業(yè)和企業(yè)家而言，經(jīng)歷并度過“至暗時刻”就像修行。渡盡劫波后，強悍的企業(yè)家對待低谷，可能只是“天空飄來五個字，那都不是事兒。”

政治學中，對組織的忠誠分為兩種。一種是絕對忠誠，另一種是用批判式、恨鐵不成鋼的態(tài)度，期望組織進步，被稱為“第二種忠誠”。對待每個關(guān)鍵時刻，企業(yè)家也應該懷抱兩種勝利：一種是絕對勝利;另一種是讓這個時刻，成為企業(yè)進化的關(guān)鍵時機，制定更遠大戰(zhàn)略，是為第二種勝利。

有贊上市當天，創(chuàng)始人用“九死一生”來形容自己。在他看來，生命的生死和身體的生死一樣。從技術(shù)導向，到為商戶提供微商城和完整的移動零售解決方案，成為一個移動零售服務商，有贊同樣經(jīng)歷了數(shù)不清的至暗時刻。

事實上，作為一個企業(yè)家，至暗時刻的考量，更多的是要權(quán)衡各種得與失。每一個決策都可能帶來蛻變，也可能覆水難收。有時候，對失去的患得患失，遠大于對得到的期望和熱愛。

2018年5月25日，港交所披露了關(guān)于摘牌及上市規(guī)則相關(guān)修訂的咨詢結(jié)果。根據(jù)新規(guī)，自8月1日起，對于連續(xù)停牌18個月的證券，港交所可以對其進行摘牌。這個規(guī)定被披露的同一天，曾經(jīng)的河南首富李留法就被罷免了山水水泥董事局主席職務。

3年前他用50億元入資成為山水水泥的大股東，如今山水水泥已經(jīng)停牌3年。新規(guī)定落實后，如果山水水泥沒有在8月1日前復牌，意味著李留法不光失去董事局主席職務，更可能50億元股份大大縮水。一筆3年前布局的買賣可能宣布打水漂。

50億元，對于許多企業(yè)家來說，可以決定生死。但從“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集團為核心的“大象群舞”，再到控股兩家香港上市公司，這次事件，對李留法而言，或許根本算不上考驗。他的心態(tài)，已經(jīng)在經(jīng)歷諸多至暗時刻之后，提高了疼痛閾值。

今日資本徐新說：“創(chuàng)業(yè)者最大的壓力就是，所有的問題到你這都要有答案，其實有時候你并不知道答案在哪里。可你還要硬著頭皮給員工說，面包會有的，牛奶會有的，一切都會有的。”

至暗時刻也是發(fā)現(xiàn)價值、尋找答案的過程。這個過程中，馬云說：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里。”

商業(yè)世界的利益紛爭注定不像人們樂于見到的同袍偕行、溫情脈脈。大多數(shù)時候，企業(yè)家們注定是一個人左手溫暖右手，執(zhí)著地相信未來，相信自己的勢能，可以轉(zhuǎn)換為成為成功者的力量。

你要的是勝利，還是時間?

競爭的目的，是求生存。當勝利上升到企業(yè)關(guān)鍵時刻后，強大的勢能更有讓勝利的終點，成為失敗的起點。

這樣的典型案例并不鮮見。曾經(jīng)，“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，幾乎成了一代人的經(jīng)典記憶。新飛電器也屢創(chuàng)新高，直逼海爾，成了白色家電第二名。但從資本到創(chuàng)新，再到組織管理，新飛電器經(jīng)歷了十多年的至暗時刻，最終宣布破產(chǎn)。諾基亞，強大的一體化生產(chǎn)線是它打贏初代智能手機之戰(zhàn)的關(guān)鍵。但這種工業(yè)思維，卻很難與蘋果布局全球的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，和基于手機的用戶應用中心相抗衡。

勝敗的轉(zhuǎn)換就在一瞬間，你還來不及和競爭對手廝殺，對方卻已經(jīng)變成了另外一個物種。永遠把自己當成一個失敗者，以不斷追求勝利的態(tài)度去贏得時間，才是競爭的核心價值。

在如今的智能時代，遠不是大者恒大，強者恒強的戰(zhàn)場。因為我們了解用戶的手段變得更便捷，更多樣。移動通信的進步，可以讓企業(yè)通過手機終端基于位置、信息流、圖片、視頻等各種工具獲取用戶數(shù)據(jù)。與其說是用戶在變，企業(yè)跟不上用戶，毋寧說是工具在變，企業(yè)能比用戶更快更全面的了解用戶。

基于此，競爭也變得越來越混沌。按照商業(yè)傳統(tǒng)的運行規(guī)律，很難想象，曾經(jīng)有“全世界代工廠”之稱的中國，會因為制造，為世界帶來了高鐵、共享單車、移動支付和電子商務“新四大發(fā)明”。時間帶來了機遇，也帶來了優(yōu)劣轉(zhuǎn)換更高的不確定性。

這種不確定性，從某種意義上說，擾亂了經(jīng)濟運行的一般規(guī)律。沒有了一成不變的規(guī)律，只有可以不斷增大的概率。因此，風口論、趨勢論，主導了從資本到創(chuàng)業(yè)各個層面的需求。

我們常說反彈的力量。個體的機遇張力決定了成敗的尺度，心理疆域決定了時間的尺度。在至暗時刻中汲取到反彈力量，更應該在不斷增大的概率中，尋找時間維度上的勝利。

曾經(jīng)摩拜和ofo，在共享單車大戰(zhàn)中，成了針鋒相對的兩極。而一眾“小紅車”“小綠車”在馬太效應下，倒在了融資和市場的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超過18億美元的價格增資哈羅單車，讓這個在雙寡頭陰影下殘存的力量，瞬間完成跨代奔襲，拿到了共享單車“三國殺”資格賽的賽點。

你的對手只有你自己

貝佐斯、馬云、喬布斯等人，在不同時間、不同場合，都說過類似的話：不要關(guān)注對手在做什么，只需要關(guān)注自己要做什么。

商業(yè)沒有標準答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我們時常是通過它露出水面的部分，反向做推理。根據(jù)它成功反向推理總結(jié)一個模式，這種成功學的意義到底有多大，每個人心里都有數(shù)。一如京東曾經(jīng)廣為詬病和質(zhì)疑的物流，最后卻成了它崛起和成長的關(guān)鍵因素。而我們再難根據(jù)劉強東的回憶，再造另一個京東。

共享經(jīng)濟、人工智能、新零售等，這些熱氣騰騰的名詞背后，是摩肩接踵的資本和創(chuàng)業(yè)人群。他們擁抱同一種概念，在相似的商業(yè)模式下，爭奪的卻是行業(yè)第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐漸互融互通的當下，頭部流量這一概念，左右了絕大多數(shù)企業(yè)的生死。讓這些創(chuàng)業(yè)者，走上了非成王便死亡的單向街。失敗注定會成了當下創(chuàng)業(yè)市場的常態(tài)。

信息流的暢達，使得絕大多數(shù)情況下，失敗不再是商業(yè)模式的競爭，而是組織管理、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競爭。這就把競爭從外部，引向更多地考量企業(yè)的內(nèi)生動力。

拼多多至今仍是一家充滿爭議，以拼團為主的，團購類購物App。在京東、淘寶、蘇寧等把電商觸角無限下探的時間里，在電商創(chuàng)業(yè)幾乎等同于與虎謀皮的時候，拼多多卻從頭部流量之外的市場，瞄準自身的用戶定位和需求，逐漸長成了二線巨頭。華為作為曾經(jīng)一家以2B基站為主的企業(yè)，也是在技術(shù)、科技的積累下，完成了2C端的裂變。

“欲勝人者，必先自勝；欲知人者，必先自知。”只有在對自身的局限性有足夠認識的情況下，企業(yè)才能知人、自勝并勝人。這也就是所謂的“知己知彼”。

至暗時刻的燈塔們

雷軍的稻田

在2017年小米mix手機出來之前，很少有人會相信，小米可以東山再起，站上中國智能手機前三強的席位。

2016年，可謂是小米和雷軍的最低谷。這一年小米手機的出貨量從上一年的7100萬，下滑到了5800萬，跌出三甲。這個被譽為“最具有互聯(lián)網(wǎng)思維”的手機品牌，遭遇了前所未有的輿論和信任危機。一度被認為是同魅族、錘子一樣，逐漸邊緣化的品牌。

但在這些表象下，一些暗流正在小米內(nèi)部開始洶涌噴發(fā)。

自2013年，雷軍提出小米生態(tài)鏈開始，通過線下終端的布局，以及上游77家(2017年)企業(yè)的智能硬件生態(tài)布局，小米已經(jīng)囊括了從平衡車、空氣凈化器、電飯煲、開關(guān)、門磁等，以家居為中心的生態(tài)鏈條。

在智能手機比拼硬件、不斷壓縮成本的2013-2017年間，盡管有小米、紅米為中心的雙品牌戰(zhàn)略，但小米手機慣用的“高配低價”“粉絲經(jīng)濟”，走到了增長的天花板。

事實上，雷軍的對手，始終只有他自己。小米一直按照自己的步調(diào)在進行自我進化。

生態(tài)鏈化成了雷軍線下最重要也是最好的抓手。依靠生態(tài)鏈產(chǎn)品的沉淀，小米粉絲不斷地實現(xiàn)存量爆發(fā)，同時，生態(tài)鏈化在供應鏈上的整合和強勢，讓小米在產(chǎn)品研發(fā)上，也具有了一定的技術(shù)積累和話語權(quán)。

2017年，小米在多年的供應鏈整合下，推出了mix手機。作為全球第一款全面屏手機的橫空出世，積蓄在雷軍心中的至暗感瞬間解放，2017年，小米手機銷量達到創(chuàng)歷史的9200萬。

2018年，小米正有計劃地實施自己的資本化戰(zhàn)略，以估值4200億人民幣的身價登陸港股，繼續(xù)書寫其內(nèi)驅(qū)動的成長邏輯。

吉利的曲途狂奔

很多人并不清楚，吉利汽車品牌、銷量，2018年至今，仍霸占國產(chǎn)汽車雙冠。

長久以來，吉利汽車給大眾的印象，始終是一個放在一線之外考慮的國產(chǎn)汽車品牌。實際上，在國產(chǎn)汽車從誕生到發(fā)展的幾十年時間，吉利汽車一直給人跟跑者的角色。

夏利帶來了小排量汽車的爆發(fā)式增長，哈弗引領(lǐng)了SUV為主的中國特色的汽車產(chǎn)品線路，比亞迪率先探路新能源汽車，吉利看似輸了每一場關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

但吉利卻始終沒有被拉得太遠。從吉利、帝豪到全球鷹等產(chǎn)品線的跟進，吉利汽車積蓄大量成長的勢能。直至2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。

在沃爾沃品牌和技術(shù)的注入下，吉利汽車完成了第一次彎道超越。

事實上，國產(chǎn)汽車一直采用合資或正向研發(fā)的傳統(tǒng)思路發(fā)展。這種發(fā)展帶有強大的試錯性和不確定性。從小排量汽車，到SUV的崛起，從結(jié)果倒推過去，都有其必然成功的邏輯。但在企業(yè)摸索成長中，很難說下一次創(chuàng)新，就能踩到時間的鼓點上。

但總有一些方式可以規(guī)避一些錯誤路徑。比如相對于國內(nèi)發(fā)展較晚的汽車制造業(yè)，德國、日本、美國等國家有豐富的制造和市場經(jīng)驗。運用資本力量，整合國外先進資源，然后進行本土化改造，是一條大概率成功的路徑。

2018年2月，李書福用90億美元，通過二級市場購買的戴姆勒股票總額占到了9.69%之多，成為了戴姆勒的第一大股東。吉利汽車再次完成了一次引世矚目的彎道超越。吉利汽車也一舉成為了國產(chǎn)汽車品牌價值最高企業(yè)。

拉卡拉，守望后的收割者

成立于2005年的拉卡拉，一度被譽為是可以成長為巨頭的公司。直至微信、支付寶發(fā)起的線下支付出現(xiàn)。

起初，拉卡拉的所有業(yè)務都建立在線下硬件刷卡這個地基之上。但這個在線上支付不發(fā)達階段發(fā)展起來的業(yè)務，隨著線上支付的普及，被認為是注定將被線上軟件支付所取代的時代產(chǎn)物。

更嚴重的是，支付寶和微信支付的核心策略是大舉向線下進攻，提供了超市的半價支付，還有大力度的刷卡優(yōu)惠等措施。盡管在2015年，拉卡拉成功融資15億元，但線下支付正在遭遇到大規(guī)模的沖擊。

同時，競爭不只是對手的進攻，更是用戶習慣的變遷。在線上支付未普及的階段，用戶為了安全問題傾向于在線下刷銀行卡來繳費，這給了拉卡拉以崛起的機會。然而，無論是支付寶還是微信支付，或者通過利益刺激，或者通過微信紅包等這種活動刺激，加上用戶對線上支付的接受，線下支付已經(jīng)逐漸式微。

拉卡拉陷入了成長邏輯，被認為是注定失敗的時代產(chǎn)物。

2015年，融資后的拉卡拉，開始進行業(yè)務調(diào)整。將業(yè)務主要分成兩塊：一個是依托線下刷卡發(fā)展起來的金融服務業(yè)務：拉卡拉金服集團;另一個是依托社區(qū)合作商家發(fā)展起來的O2O業(yè)務：拉卡拉電商公司。

這標志著這個曾努力走向C端的支付平臺，開始尋找自己的邊界，在B端實現(xiàn)自己的業(yè)務存量和增量增長。

2018年拉卡拉推出自己的無卡產(chǎn)品，也叫移動聚合支付產(chǎn)品：拉卡拉卡拉果;同時推出了掃碼新品：超級收款寶、小白盒、動態(tài)二維碼設備。重新定位后的拉卡拉，仍然是B端小商家的首選支付平臺。拉卡拉也從失敗中，找到了自己的成功。

海瀾之家，真草根的逆襲

近兩年來，服裝行業(yè)不景氣有目共睹。美特斯邦威巨虧，達芙妮關(guān)店，李寧自救前途未卜，迎著愈演愈烈的“關(guān)店潮”。提起海瀾之家，有記憶的80后們的第一反應，這個宣稱“男人的衣柜”的品牌，是明星印小天穿著彩虹一般的POLO衫，或者cos成發(fā)廊小哥，蹬著大皮鞋,蹦擦擦蹦擦擦的老年迪斯科。

海瀾之家，也被稱之為，國民真土品牌。

事實上，海瀾之家原來的定位是三四線及以下城市的男裝品牌。在相當一段長的時間內(nèi)，潮流趨勢、消費形態(tài)的下沉，并沒有影響到這類人群。因此海瀾之家的“土”，仍然能打中大量城鎮(zhèn)及農(nóng)村男性市場的靶心。

但隨著消費趨勢的改變，這類人群已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，海瀾之家也迎來了自己的“至暗時刻”。

2016年左右，海瀾之家與華人設計師周翔宇合作，推出了首款設計師聯(lián)名系列：XANDER ZHOU+HLA限量合作系列。周翔宇作為第一位登上倫敦男裝周的華人設計師，為海瀾之家?guī)砹藲W美時尚前沿的設計，聯(lián)名款迅速在時尚潮流圈掀起了一輪波瀾。

同時，海瀾之家緊跟“選品模式”，采用“類融資”的拓店模式完成了對線下門店的升級和進化。

2017年，海瀾之家以451.97億元的總市值位居國內(nèi)服裝上市公司市值排行榜第一位，領(lǐng)先第二名和第三名近百億元。海瀾之家市值一度超過了Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，排名全球第十四，完成了真草根的逆襲。

以戰(zhàn)斗者的名義

是選擇平庸還是選擇功勛章?

從多種維度都可以看到，歷史上被稱為偉大的企業(yè)，在他們的時間軸上，每逢關(guān)鍵時刻，很少看到他們有平庸之舉。如果抽象地將關(guān)鍵時刻當成一場戰(zhàn)斗，對功勛章渴望值的高低，決定了他們是跌入平庸，還是蛻變和進化。

在廣義相對論中，宇宙的無序最終在一次大爆炸中，完成了裂變。這次大爆炸被稱為引力奇點。在這個奇點時間，我們熟知的物理學定律集體失效了。

而在每個企業(yè)的關(guān)鍵時刻，均可看作是一段時間內(nèi)，企業(yè)所有有序無序勞動的奇點大爆炸。在這些關(guān)鍵時刻中，企業(yè)很容易進入“戰(zhàn)爭迷霧”中：不知道身在何處，不知道敵人是誰，不知道該往哪走。尋常的手段集體失效了。

但往往這個時候，也就是企業(yè)突破自我，創(chuàng)新、蝶變的開始。

任何一個企業(yè)都逃不過發(fā)展的拋物線。一開始，企業(yè)的靈活性為它們贏得了規(guī)模、現(xiàn)金和穩(wěn)固的地位，讓他們在短時間內(nèi)成為一家優(yōu)秀的大企業(yè)。但很快，隨著企業(yè)規(guī)模的變大和競爭優(yōu)勢的確立，官僚主義、權(quán)力斗爭和驕傲自滿情緒如毒草般在企業(yè)的肌體中蔓延，隨著競爭環(huán)境的改變，這些企業(yè)很快走到了至暗時刻。

在這個經(jīng)驗隨時失效的年代，企業(yè)要想在盡可能長的時間內(nèi)保持卓越，依然有一些確定的規(guī)則：保持自己戰(zhàn)略上的靈活性和適應性。

企業(yè)必須不斷更新觀念，并進行多樣化的戰(zhàn)略實驗，保持企業(yè)文化的開放性，保證創(chuàng)新渠道的暢通，避開組織僵化，提高自己的“戰(zhàn)略適應力”。

而所謂“戰(zhàn)略適應力”，就是能夠利用企業(yè)發(fā)展中遇到的各種關(guān)鍵時刻，各種各樣的小機會、中等機會、大型機會，去改善甚至去創(chuàng)造企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境，并果斷抓住那些能迅速創(chuàng)造巨大價值的黃金機會，從而改變競爭格局。從IBM的企業(yè)再造，到惠普的崛起，甚至富士康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都證明企業(yè)抓住關(guān)鍵時刻，就會有再創(chuàng)輝煌的可能。

環(huán)境會洗牌，但打牌的還是自己。

而如果此時選擇平庸，困難便會接踵而至。從組織管理到商業(yè)模式，各類問題便會趁機爆發(fā)，關(guān)鍵時刻就會成為企業(yè)的危機時刻。

“戰(zhàn)爭迷霧”下，對功勛章執(zhí)著的人，有時候也會產(chǎn)生錯覺。特別是當所有人都說你不會成功的，當所有人認為你不被看好的時候，你心里有沒有堅強的內(nèi)心，使得你堅信自己能夠堅持走下去。

特別是在如今圍繞消費領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新層出不窮，而芯片、人工智能等“硬科技”領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)，因為需要面對漫長的“無人區(qū)”，紛紛遭遇融資困境，和戰(zhàn)略迷局。

但回過頭去看，幾乎所有成功的公司在剛起步的時候，都是非主流。他們之所以成功，是因為兩點，第一，因為絕大多數(shù)人不看好，所以沒有太多人跟他們競爭，他們堅持做下來了。第二，他們屢敗屢戰(zhàn)堅持到底。所以成功的偶然性很高，但是如果非要給成功總結(jié)一個必然，那么成功是熬出來的。

“熬過去”從來不消極。

側(cè)面打來的光

一個值得思考的問題是，在世界戰(zhàn)爭史上，所有正面的戰(zhàn)爭戰(zhàn)場，無論勝利和失敗都會付出極高的代價。而那些“大捷”“奇襲”往往是靠另辟蹊徑的側(cè)面戰(zhàn)爭，產(chǎn)生以少勝多的戰(zhàn)果。

當年喬布斯重掌蘋果時，面對微軟、IBM等巨頭，許多人問他，為什么不發(fā)起進攻。喬布斯說：“我在等一個機會。”這個機會是以iPod為代表，喬布斯從新興的移動音頻市場迂回到移動通信，再到電腦產(chǎn)業(yè)的一次“奇襲”。

舞臺燈光設計中，側(cè)面打來的光，比正面的高光，更能產(chǎn)生戲劇性和立體性的效果。這種效果，對于遭遇關(guān)鍵時刻的企業(yè)，也有一定的借鑒意義。

如今的商業(yè)舞臺，是戲劇化不斷發(fā)生的平臺。所有的時間都被壓縮，獨幕劇變成了折子戲。每一個商業(yè)時代節(jié)點的起承轉(zhuǎn)合，都伴隨了企業(yè)的此消彼長。

沒有了永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變。面對至暗時刻，改變并不意味著做得不好，而是外部環(huán)境變了。互聯(lián)互通的新型經(jīng)濟特點，沒有人可以離開市場說話。

但總有一些東西沒有變。IBM做了一項常年研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本，客戶群，產(chǎn)品、服務創(chuàng)新。

現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬。但是現(xiàn)在許多新興企業(yè)在對人價值的肯定，和人價值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是他們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。

而在這個新型商業(yè)模式層出不窮的時代，關(guān)于用戶、產(chǎn)品、服務的理念創(chuàng)新，更讓企業(yè)一步也不敢停駐。

許多企業(yè)家遭遇至暗時刻后，害怕創(chuàng)新改革會出亂子。陳春花在治理新希望六和期間5次對組織管理做了大刀闊斧的變革。她說，“沒有亂，就不會有活力。問題在于怎樣和亂共處。這是沖突管理。”

在至暗時刻，沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益整合后的路徑探索。而在這中間，企業(yè)家的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。

當同一束側(cè)光打到舞臺時，每一個目光，望向的必定是那個最會跳舞的人。

在這個舞臺上，當目光被“最會跳舞”的人吸引后，也并不代表至暗角落隊員的失敗。許多時候，勝利代表一個模式的結(jié)束，而失敗，恰是模式的再優(yōu)化和再創(chuàng)造。其產(chǎn)生的勢能和動力，往往比從勝利走往勝利，更有價值和力量。

Erehwon創(chuàng)新咨詢公司創(chuàng)始人拉吉夫·納蘭在《移軌創(chuàng)新》一書中講到，所謂移軌創(chuàng)新，不是增量的、線性的、可控的創(chuàng)新，也不只是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務那么簡單。移軌創(chuàng)新是指對于商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新，從而導致整個價值鏈條的轉(zhuǎn)移，開啟了新的軌跡和歷史。

事實上，這種移軌創(chuàng)新，也是處在至暗時刻企業(yè)，可以借鑒的模式和途徑。燈光會熄滅，但走路的人，還是自己。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com