前言

電影《至暗時(shí)刻》沒(méi)有激烈的劇情，丘吉爾的雪茄、助手的打字機和議會(huì )上暗潮涌動(dòng)的制衡，共同呈現了丘吉爾在當選首相1個(gè)月里的煎熬和堅持。你只有再把這部電影與諾蘭的《敦刻爾克》連起來(lái)看，才會(huì )對當時(shí)英國乃至同盟國經(jīng)歷的關(guān)鍵時(shí)刻有更深刻的認識。

那些至關(guān)重要的時(shí)刻，在當時(shí)并沒(méi)有被罩上歷史的光環(huán)，人們往往只有在回放的時(shí)候才會(huì )心生感慨。而關(guān)鍵時(shí)刻被標記的意義，就在于回看時(shí)的總結。

世界總是混沌的，因此總結有意義。對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，總結的價(jià)值不亞于探索未知。既要去總結那些在關(guān)鍵時(shí)刻順利渡劫的企業(yè)的成功經(jīng)驗，也要去體會(huì )錯過(guò)關(guān)鍵時(shí)刻在別處開(kāi)花，甚至重回賽道的企業(yè)的心路歷程。

——在這個(gè)過(guò)程中找到競爭和生存的方法，至關(guān)重要。

真的有一戰定乾坤嗎?

做時(shí)間的朋友

對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，什么是關(guān)鍵時(shí)刻?

我們可以拿被視作教父級人物的王石來(lái)打比方。你可能覺(jué)得“萬(wàn)寶之爭”是他的關(guān)鍵時(shí)刻，彼時(shí)萬(wàn)科既要面對闖入者寶能系的蠶食，又要應對第一大股東華潤的刀口，腹背受敵。這場(chǎng)紛爭持續兩年之久，最后以深圳地鐵收購華潤和恒大手中的萬(wàn)科股份，實(shí)現29.38%的持股終局。紛爭結束之后，王石也辭去萬(wàn)科董事長(cháng)一職。

但在王石本人看來(lái)，他的“至暗時(shí)刻”并非寶萬(wàn)之爭，而是2008年汶川大地震時(shí)自己的不當言辭讓萬(wàn)科收到輿論的指責。他說(shuō)那時(shí)已經(jīng)57歲的自己“像個(gè)青澀的蘋(píng)果”，言論不成熟，對危機公關(guān)的處置也不成熟。

我們也可以用“首富”王健林舉例。他曾感慨“2017年對萬(wàn)達來(lái)說(shuō)是非常難忘的一年”，海外投資政策調整讓不斷偏重國際化戰略的萬(wàn)達風(fēng)聲鶴唳。他不得不以438.44億元的價(jià)格將萬(wàn)達集團十三個(gè)文旅項目91%的股權出售給融創(chuàng )，又以199.06億元的價(jià)格賣(mài)出萬(wàn)達77間酒店，以填補海外擴張鑿下的坑。

但在外界看來(lái)，2018年才是萬(wàn)達的關(guān)鍵時(shí)刻。最近萬(wàn)達集團高級副總裁尹海和萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)副總裁陳平同時(shí)離職，讓王健林在擴張受挫之后，又失去了左膀右臂。要知道，來(lái)自于外部的考驗遠沒(méi)有產(chǎn)生自?xún)炔康膿p耗殺傷力大。

由此可見(jiàn)，人對于考驗和危機的感知往往是感性的，很難量化出什么標準。旁觀(guān)者的視角注定與局中人不同，無(wú)謂對錯，互為參照。更進(jìn)一步說(shuō)，做企業(yè)就像走鋼絲，考驗無(wú)處不在。

重要的是，此刻你覺(jué)得難以逾越的坎，放在一個(gè)更長(cháng)的時(shí)間維度里，不過(guò)是成長(cháng)的跬步。我們只有去和時(shí)間做朋友，去經(jīng)歷。當經(jīng)歷的考驗越多，痛苦的閾值就越高，承受風(fēng)浪的能力也就越強。

接受考驗無(wú)不處在這個(gè)事實(shí)，是每個(gè)企業(yè)家都該有的心理素質(zhì)。

競爭的本質(zhì)

相對來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)公司或許更能體會(huì )“關(guān)鍵時(shí)刻”的內涵。尤其是在那些競爭激烈的風(fēng)口行業(yè)，拼的就是生死時(shí)速。對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，盡快在競爭中建立優(yōu)勢能幫助他們緩解成長(cháng)的陣痛。

以當下火熱的生鮮電商為例。想象空間很大，但從產(chǎn)地，到流通，再到配送，每個(gè)環(huán)節都很重要，做不好就很容易送命。這使得涌入者雖眾，活下來(lái)并且活得好的少之又少。

每日生鮮算是行業(yè)里的優(yōu)等生，從O2O、生鮮電商，再到新零售，不僅故事講得入時(shí)，動(dòng)作也很迅猛。3年時(shí)間拿下7輪融資;無(wú)人貨柜熱度一上來(lái)，迅速上線(xiàn)便利購。再加上每日優(yōu)鮮用3年時(shí)間打磨的供應鏈優(yōu)勢，目前便利購已經(jīng)覆蓋25座城市，日訂單量突破30萬(wàn)，可以說(shuō)先于對手建立了自己的護城河。

不過(guò)，速度只是其一。更為重要的是在不確定中尋找確定。

變化是常態(tài)，政策在變、風(fēng)口在變，投資人的臉色也說(shuō)變就變。而一次偶然事件，就可能毀掉企業(yè)苦心營(yíng)造的口碑。你可能委屈、可能不服，說(shuō)我什么都沒(méi)做錯，但最后還是輸了。

那么必然因果是什么?這個(gè)必然的因果，包括了企業(yè)戰略的好與壞、執行的深與淺，以及怎么看待競爭。被麥肯錫成為“戰略中的戰略家”的理查德·魯梅爾特在其《好戰略，壞戰略》一書(shū)中寫(xiě)道：在棋局中，兩個(gè)棋手雖然都努力擊敗對方，但大部分的時(shí)間里，他們采取的招式并不是為了收到立竿見(jiàn)影的效果，而是為了改善自身的處境。如果一方總是希望制約對手或者贏(yíng)得某個(gè)棋子，那他就不會(huì )贏(yíng)。

我們在討論企業(yè)家的關(guān)鍵時(shí)刻，也是在討論競爭的本質(zhì)?；蛘呶覀兛梢赃@樣說(shuō)，早日知曉競爭的本質(zhì)，你就找到了渡劫的船槳。

關(guān)鍵一戰不是最后一戰

未能順利渡劫，是否意味著(zhù)就此退出歷史的舞臺?

某種程度上說(shuō)，是的。這也正是為什么我們總是偏愛(ài)那些企業(yè)家逆轉的劇情和重回巔峰的故事。因為這很難實(shí)現。但事實(shí)上呢?

任天堂曾吸引了全球10億人規模的游戲玩家，但智能手機所帶來(lái)的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時(shí)代的落伍者。當其競爭對手世嘉進(jìn)軍移動(dòng)設備市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)利潤也因此提升的時(shí)候，任天堂卻依然固執地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機“Wii U”銷(xiāo)量未達預期，原本銷(xiāo)售目標為900萬(wàn)臺，后來(lái)不得不下調至280萬(wàn)臺。

讓人意想不到的是，三年后，任天堂卻強勢逆轉。2017年3月任天堂推出新款游戲機Switch，發(fā)售十個(gè)月月，賣(mài)出1486萬(wàn)臺。

這款新興游戲機，也是任天堂的游戲平臺。自上市到當年12月底，該平臺上發(fā)布的七款游戲銷(xiāo)量破百萬(wàn)。其中，《塞爾達傳說(shuō)荒野之息》已成為玩家的購機理由，接下來(lái)的《超級馬里奧賽車(chē)8豪華版》和《超級馬里奧德賽》也分別賣(mài)出733萬(wàn)和900萬(wàn)套的驚人成績(jì)。眼看就要過(guò)時(shí)的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng )新完成了精彩逆轉。

歷史的舞臺不只在此處，也可能在彼處。對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)更是如此。

可以說(shuō)，我們現在擁有的是一個(gè)創(chuàng )業(yè)友好型社會(huì )。即便你在一個(gè)項目上失敗了，你也可以選擇新的風(fēng)口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實(shí)實(shí)落地，你都可能會(huì )在另一處枝芽上開(kāi)出花來(lái)。

甚至你會(huì )發(fā)現，某些投資人偏愛(ài)連續創(chuàng )業(yè)者。為什么?一方面是因為連續創(chuàng )業(yè)者擁有自我迭代的能力，另一方面是因為在不斷的失敗中他們會(huì )更接近和了解用戶(hù)。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實(shí)踐證明了這一點(diǎn)。

企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻不一定是創(chuàng )業(yè)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。在創(chuàng )業(yè)的路上孜孜不倦，應該成為企業(yè)家們的集體覺(jué)悟。

誰(shuí)能給你逆轉未來(lái)的方法論?

不求完美，只求精益

假如丘處機沒(méi)有路過(guò)牛家村會(huì )怎樣?也許跟蹤他的金兵就不會(huì )死在郭、楊二人的院子里，郭靖和楊康將會(huì )平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會(huì )遇見(jiàn)包惜弱……這樣蒙古不能統一，也就不會(huì )有什么西征?；鹚幰膊粫?huì )傳入歐洲。而完顏洪烈沒(méi)有包惜弱，只能全力參加斗爭。金國因此會(huì )內亂。沒(méi)有蒙古，金國又內亂，宋不但不會(huì )滅亡。宋朝注重商貿，因此資本主義萌芽將在中國出現。如果發(fā)展到今天，中國將是最發(fā)達的國家……

這個(gè)金庸版的蝴蝶效應是流傳在網(wǎng)絡(luò )上的一個(gè)段子，它讓我們對混沌的世界有了更深的體悟。一個(gè)小小的變化就能引發(fā)一系列復雜的連鎖反應。這世界的復雜之處在于，我們很難看到那個(gè)拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動(dòng)力。

探索就是不斷地試錯。想好了再去做的時(shí)代過(guò)去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。

精益創(chuàng )業(yè)里有一個(gè)概念，最小化可行性產(chǎn)品，指的是創(chuàng )業(yè)者用最少資源最快制作出，能被用戶(hù)使用的試驗性產(chǎn)品，再根據用戶(hù)反饋來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)“構建—測量—學(xué)習”這個(gè)良性循環(huán)，輕裝上陣，快速迭代。事實(shí)上，這對大公司同樣適用。據說(shuō)711就有個(gè)口號，“朝令夕改”，早上發(fā)出指令，上午執行，中午發(fā)現錯了，到晚上全部整改。

越快試錯，越容易接近正確。正如優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正所說(shuō)，沒(méi)有死過(guò)、沒(méi)有倒下過(guò)的企業(yè)家都注定是平庸的企業(yè)家，所有偉大的成功都是由若干個(gè)小失敗組成的。

“精益”比完美更重要。這是一種順應時(shí)代、逆轉未來(lái)的方法論，也是高級的精神按摩，讓我們更好地和危機相處。

請帶著(zhù)這份清單上路

如果給企業(yè)家列出一份順利度過(guò)關(guān)鍵時(shí)刻的能力清單，冷靜和克制應該排在第一位。

曾經(jīng)排名世界第二的女子網(wǎng)球運動(dòng)員李娜，擁有一等一的發(fā)球和進(jìn)攻，卻屢屢在連下兩局的大好局勢下被對手逆轉。究其原因就是不夠冷靜克制。她甚至會(huì )因為裁判的誤判和場(chǎng)上觀(guān)眾的喧鬧而陷入情緒，最后輸掉比賽。

所以，心態(tài)往往比能力重要。

剛剛在美國上市的愛(ài)奇藝就很冷靜克制。一直聚焦于網(wǎng)絡(luò )視頻領(lǐng)域，即便擴張也是做內容鏈條上的縱向擴張。這樣的做法讓愛(ài)奇藝成為“尖刀連”，在巨頭環(huán)伺、競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)視頻圈獲得一席之地，也讓他赴美上市之后交出了營(yíng)收錄得49億元人民幣，同比增長(cháng)57%的財報，上市一個(gè)月股價(jià)上漲超過(guò)100%。

愛(ài)奇藝大股東百度雖在其創(chuàng )業(yè)初期貢獻了大部分流量，但其后期數據的增長(cháng)更多依賴(lài)于自身的內容體系。這與它的競爭對手截然不同。事實(shí)上，直到熬過(guò)上市的關(guān)鍵時(shí)刻，愛(ài)奇藝才開(kāi)啟它的生態(tài)戰略。

其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯快不破是對的，精耕細作也是對的。關(guān)鍵在于你夠不夠冷靜，能不能準確判斷“時(shí)候到了”。

除了冷靜克制，你還要懂得選擇和堅持?；仡欛R斯克的創(chuàng )業(yè)之路，會(huì )發(fā)現他無(wú)時(shí)無(wú)刻不驚心動(dòng)魄。SpaceX的成功經(jīng)歷了18次失敗，每一次都讓他走在破產(chǎn)的邊緣。獵鷹重型火箭發(fā)射成功，人們夸他是天才，最近資金鏈再次告急，外界又開(kāi)始盛傳他即將破產(chǎn)的謠言?？赡軟](méi)有一個(gè)創(chuàng )業(yè)者能比馬斯克的處境更糟糕了，但他對于自己曾經(jīng)吹下的大牛從未動(dòng)搖。馬斯克是個(gè)極端的案例，但也極端地展現了選擇和堅持的重要性。

有了這份能力清單，剩下的就是具體問(wèn)題具體分析了。

送你一張免死金牌

《華為戰略方法》一書(shū)中作者指出，所有的成功都是價(jià)值觀(guān)的成功。個(gè)體有什么樣的價(jià)值觀(guān)，就會(huì )做出什么樣的決定和舉動(dòng);企業(yè)也是如此，一家企業(yè)能夠走多遠、做多大，都取決于它的價(jià)值觀(guān)。

尤其是在關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)之間的競爭主要是核心競爭力的競爭,而核心競爭力的競爭實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化理念的競爭。企業(yè)價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的動(dòng)力。沒(méi)有強大的企業(yè)文化，沒(méi)有卓越的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)也無(wú)法成功。

華為的價(jià)值觀(guān)是什么?成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠守信、團隊合作。

著(zhù)眼點(diǎn)是客戶(hù)，而非競爭對手，或者其他。正如陳春花教授所說(shuō)，真正影響企業(yè)持續成功的不是公司的戰略目標，也不是發(fā)展戰略和運營(yíng)管理的流程，而是專(zhuān)注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng )造價(jià)值的力量。聚焦于為顧客創(chuàng )造價(jià)值才是經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)關(guān)鍵基本元素。在這之上，才能談?wù)摮杀?、規模和贏(yíng)利。

再回到華為的案例。2000年，華為全年銷(xiāo)售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強第一位。正是在這烈火烹油的時(shí)候，任正非卻在企業(yè)內刊上發(fā)表了著(zhù)名的《華為的冬天》。

在《任正非這個(gè)人》作者周君藏看來(lái)，很少有人能像任正非這樣，他是那種即使對待自己，也要客觀(guān)的人，既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實(shí)事求是。而華為是也少數以創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)為價(jià)值觀(guān)，并且能將之嚴格執行的企業(yè)，這可能就是華為能夠從一個(gè)不被看好的小公司發(fā)展到今天的重要原因。

——保持恐懼，自我批判，永遠不要在舒適區停留，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許這就是那塊免死金牌。

關(guān)鍵時(shí)刻的路標

案例一：好戰略：自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書(shū)中寫(xiě)到：“戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實(shí)現一些目標，也要放棄一些目標。”

當我們只有擁有了冷靜、克制，懂得了選擇和堅持，我們才能在關(guān)鍵時(shí)刻懂得取舍，并且制定出及時(shí)有效的戰略。

美團從當年的“千團大戰”中活下來(lái)之后，不斷打破邊界，用8年的時(shí)間成長(cháng)為涵蓋團購、外賣(mài)、酒店、電影票和打車(chē)等項目的大型生活服務(wù)平臺。

美團有個(gè)特點(diǎn)，就是敢為人后。進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)有了餓了么;進(jìn)入酒店市場(chǎng)時(shí)，攜程系已經(jīng)盤(pán)踞多年;現在美團有進(jìn)軍打車(chē)市場(chǎng)，要與老司機滴滴打車(chē)一較高下。每一次王興都能聽(tīng)到外界的質(zhì)疑，認為其是不按常理出牌，是無(wú)邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個(gè)一個(gè)的去孵化，現在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣(mài)都已經(jīng)成長(cháng)為各自領(lǐng)域的獨角獸。

但在這個(gè)過(guò)程中，王興也曾做過(guò)取舍。團購的商品和服務(wù)包羅萬(wàn)象，每一個(gè)品類(lèi)幾乎都可以單獨長(cháng)大。但2015年底到2016年美團陸續關(guān)掉了實(shí)物電商、O2O上門(mén)服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣(mài)這四個(gè)垂直領(lǐng)域。

當電商舉起“內容為王”的旗幟時(shí)，王興也曾躊躇要不要做內容，但是他思考和分析之后發(fā)現，現實(shí)世界和虛擬世界之間的區隔正在消弭，虛擬世界也終將越來(lái)越像現實(shí)世界。而在現實(shí)世界中，媒體等內容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見(jiàn)在未來(lái)的網(wǎng)絡(luò )世界里，內容產(chǎn)品的占比也會(huì )變得越來(lái)越少，越來(lái)越輕。最終他徹底離開(kāi)了互聯(lián)網(wǎng)內容產(chǎn)業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。

每一次的取舍，都是美團的關(guān)鍵時(shí)刻。面對這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說(shuō)，“戰略上的業(yè)務(wù)判斷，是What(做什么)和How(怎么做)的問(wèn)題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶(hù)的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應該考慮參與。”

具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團大戰”的時(shí)候，拉手網(wǎng)、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競爭中講出差異化的故事，但王興去默默抓住了團購的關(guān)鍵——高效率，低成本;高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。

競爭不是比短板，而是比優(yōu)勢，領(lǐng)導者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著(zhù)力點(diǎn)”，然后集中資源和行動(dòng)“死磕”。

同樣是8年前，中國互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，多實(shí)體店紛紛陷入困境，張近東做了一個(gè)順應時(shí)代但是十分痛苦的決定——讓在線(xiàn)下積累二十多年的蘇寧完成一場(chǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。

張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰略目標，并為這個(gè)目標畫(huà)出了實(shí)現路徑——將服務(wù)做為蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務(wù)好用戶(hù)，才能把復雜的互聯(lián)網(wǎng)轉型轉化為簡(jiǎn)潔的路標。

科技是蘇寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統，對用戶(hù)信息實(shí)行數據流程管理。1999年，蘇寧還自主開(kāi)發(fā)首代ERP系統。這些后臺基礎設施的搭建，讓蘇寧在后期供應鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢體現在數據上，就是2017年家電市場(chǎng)近8000億元的市場(chǎng)份額中，蘇寧易購獨占鰲頭，占去了20%。

世界瞬息萬(wàn)變，但并非沒(méi)有規律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應萬(wàn)變。蘇寧正式以這樣的姿態(tài)看著(zhù)零售的東風(fēng)，從線(xiàn)下刮到線(xiàn)上，在回到線(xiàn)下。

案例二：好執行：船槳握穩了嗎?

2012年，方洪波從創(chuàng )始人何享健手中接棒成為新任董事長(cháng)，那時(shí)的美的已經(jīng)進(jìn)入千億級營(yíng)收行列。但是方洪波已經(jīng)意識通過(guò)擴大生產(chǎn)規模，保持著(zhù)低成本發(fā)展的增長(cháng)模式已經(jīng)快要走到盡頭。他果斷開(kāi)啟“自我否定”，從砍產(chǎn)品、砍工廠(chǎng)，到砍代理商，讓美的實(shí)現了從“規模驅動(dòng)”到“效率驅動(dòng)”的轉變。 一年后，美的交出了漂亮的成績(jì)單：2013年全年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1209.75億元，同比增長(cháng)17.91%;實(shí)現歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長(cháng)38%。

經(jīng)過(guò)這樣一番關(guān)鍵變革，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的三大戰略主軸，并將“自我否定”作為美的保證戰略執行不跑偏的法寶。

2015年，美的集團實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1384億元，年利潤136.25億元，是2011年的2倍多。在電商行業(yè)普遍低迷的情況下實(shí)現了增長(cháng)。在亮眼的業(yè)績(jì)面前，美的再次選擇“自我否定”。

這一次美的做的是加法。從2015年開(kāi)始，美的先后收購日本工業(yè)機器人制造商安川、德國機器人巨頭庫卡、以色列高科技企業(yè)高創(chuàng )，并通過(guò)并購企業(yè)打造未來(lái)廚房、智能工廠(chǎng)。同時(shí)，美的集團還構建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺MeiCloud，覆蓋研發(fā)能力、訂單應對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，實(shí)現了端到端的協(xié)同。

上一次關(guān)鍵時(shí)刻的“自我否定”，美的完成了從粗放型到集約型的轉變。這一次，美的正在努力實(shí)現從制造到“智造”的轉變。正是這樣“自我否定”，讓美的在關(guān)鍵時(shí)刻做出了順應時(shí)代的轉變。2017年，美的營(yíng)收跨過(guò)2000億，連續兩年登上財富500強，市值2700億穩居中國家電行業(yè)第一。

而此時(shí)，方洪波依然提出要在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動(dòng)美的新一輪變革。在他看來(lái)，越是這種時(shí)候，越要清醒理性，敢于變革、否定自己，果斷轉型，才能有新的壓力和新的目標。

可以說(shuō)，別人是在被動(dòng)應對關(guān)鍵時(shí)刻，而美的是主動(dòng)迎來(lái)關(guān)鍵時(shí)刻。這是外向型的企業(yè)，它通過(guò)主動(dòng)與外界交換能量來(lái)保證戰略的執行。但有一些企業(yè)卻偏好用專(zhuān)注自我的方式來(lái)讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發(fā)球區。這方面的典型代表當屬微信。

外界一直不太看得懂張小龍。他在產(chǎn)品上他崇尚極簡(jiǎn)，反感復雜甚至是個(gè)性化的設計，認為那是產(chǎn)品經(jīng)理不自信的炫技。在商業(yè)上，他有些閉關(guān)自守，微商都泛濫了他還不急著(zhù)建平臺收路橋費。

直到小程序上線(xiàn)，人們才漸漸看懂他的意圖：用戶(hù)以二維碼為入口，不用注冊，不用關(guān)注，用完即走。一旦小程序成氣候，互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯可能會(huì )被打破，商家將不再執著(zhù)于去分對方的蛋糕，而將專(zhuān)注于做增量。

對于微信這個(gè)量級的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要做什么都不難，難的是決定不做什么。張小龍說(shuō)，微信每天都會(huì )判斷，自己正在做的事情是對的，還是錯的。很多事情做了，但是覺(jué)得不好，就舍棄了。

當然，我們現在還很難說(shuō)微信做對了，但是只有專(zhuān)注才能讓你抵達你的彼岸。對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，除了要度過(guò)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間，還要度過(guò)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。我們面對的除了冰冷的業(yè)績(jì)，還有鮮活的人生。

第二種勝利

做成功的失敗者

2018年母親節，馬云回到杭州師范大學(xué)?；貞浤感Ｉ?，他說(shuō)那是他生命中非?？鞓?lè )和非常重要的4年，杭師大教會(huì )了他做一名“最成功的失敗者”。

不存在失敗的成功者，但會(huì )有成功的失敗者。對于企業(yè)和企業(yè)家而言，經(jīng)歷并度過(guò)“至暗時(shí)刻”就像修行。渡盡劫波后，強悍的企業(yè)家對待低谷，可能只是“天空飄來(lái)五個(gè)字，那都不是事兒。”

政治學(xué)中，對組織的忠誠分為兩種。一種是絕對忠誠，另一種是用批判式、恨鐵不成鋼的態(tài)度，期望組織進(jìn)步，被稱(chēng)為“第二種忠誠”。對待每個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家也應該懷抱兩種勝利：一種是絕對勝利;另一種是讓這個(gè)時(shí)刻，成為企業(yè)進(jìn)化的關(guān)鍵時(shí)機，制定更遠大戰略，是為第二種勝利。

有贊上市當天，創(chuàng )始人用“九死一生”來(lái)形容自己。在他看來(lái)，生命的生死和身體的生死一樣。從技術(shù)導向，到為商戶(hù)提供微商城和完整的移動(dòng)零售解決方案，成為一個(gè)移動(dòng)零售服務(wù)商，有贊同樣經(jīng)歷了數不清的至暗時(shí)刻。

事實(shí)上，作為一個(gè)企業(yè)家，至暗時(shí)刻的考量，更多的是要權衡各種得與失。每一個(gè)決策都可能帶來(lái)蛻變，也可能覆水難收。有時(shí)候，對失去的患得患失，遠大于對得到的期望和熱愛(ài)。

2018年5月25日，港交所披露了關(guān)于摘牌及上市規則相關(guān)修訂的咨詢(xún)結果。根據新規，自8月1日起，對于連續停牌18個(gè)月的證券，港交所可以對其進(jìn)行摘牌。這個(gè)規定被披露的同一天，曾經(jīng)的河南首富李留法就被罷免了山水水泥董事局主席職務(wù)。

3年前他用50億元入資成為山水水泥的大股東，如今山水水泥已經(jīng)停牌3年。新規定落實(shí)后，如果山水水泥沒(méi)有在8月1日前復牌，意味著(zhù)李留法不光失去董事局主席職務(wù)，更可能50億元股份大大縮水。一筆3年前布局的買(mǎi)賣(mài)可能宣布打水漂。

50億元，對于許多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可以決定生死。但從“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集團為核心的“大象群舞”，再到控股兩家香港上市公司，這次事件，對李留法而言，或許根本算不上考驗。他的心態(tài)，已經(jīng)在經(jīng)歷諸多至暗時(shí)刻之后，提高了疼痛閾值。

今日資本徐新說(shuō)：“創(chuàng )業(yè)者最大的壓力就是，所有的問(wèn)題到你這都要有答案，其實(shí)有時(shí)候你并不知道答案在哪里?？赡氵€要硬著(zhù)頭皮給員工說(shuō)，面包會(huì )有的，牛奶會(huì )有的，一切都會(huì )有的。”

至暗時(shí)刻也是發(fā)現價(jià)值、尋找答案的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，馬云說(shuō)：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里。”

商業(yè)世界的利益紛爭注定不像人們樂(lè )于見(jiàn)到的同袍偕行、溫情脈脈。大多數時(shí)候，企業(yè)家們注定是一個(gè)人左手溫暖右手，執著(zhù)地相信未來(lái)，相信自己的勢能，可以轉換為成為成功者的力量。

你要的是勝利，還是時(shí)間?

競爭的目的，是求生存。當勝利上升到企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻后，強大的勢能更有讓勝利的終點(diǎn)，成為失敗的起點(diǎn)。

這樣的典型案例并不鮮見(jiàn)。曾經(jīng)，“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，幾乎成了一代人的經(jīng)典記憶。新飛電器也屢創(chuàng )新高，直逼海爾，成了白色家電第二名。但從資本到創(chuàng )新，再到組織管理，新飛電器經(jīng)歷了十多年的至暗時(shí)刻，最終宣布破產(chǎn)。諾基亞，強大的一體化生產(chǎn)線(xiàn)是它打贏(yíng)初代智能手機之戰的關(guān)鍵。但這種工業(yè)思維，卻很難與蘋(píng)果布局全球的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，和基于手機的用戶(hù)應用中心相抗衡。

勝敗的轉換就在一瞬間，你還來(lái)不及和競爭對手廝殺，對方卻已經(jīng)變成了另外一個(gè)物種。永遠把自己當成一個(gè)失敗者，以不斷追求勝利的態(tài)度去贏(yíng)得時(shí)間，才是競爭的核心價(jià)值。

在如今的智能時(shí)代，遠不是大者恒大，強者恒強的戰場(chǎng)。因為我們了解用戶(hù)的手段變得更便捷，更多樣。移動(dòng)通信的進(jìn)步，可以讓企業(yè)通過(guò)手機終端基于位置、信息流、圖片、視頻等各種工具獲取用戶(hù)數據。與其說(shuō)是用戶(hù)在變，企業(yè)跟不上用戶(hù)，毋寧說(shuō)是工具在變，企業(yè)能比用戶(hù)更快更全面的了解用戶(hù)。

基于此，競爭也變得越來(lái)越混沌。按照商業(yè)傳統的運行規律，很難想象，曾經(jīng)有“全世界代工廠(chǎng)”之稱(chēng)的中國，會(huì )因為制造，為世界帶來(lái)了高鐵、共享單車(chē)、移動(dòng)支付和電子商務(wù)“新四大發(fā)明”。時(shí)間帶來(lái)了機遇，也帶來(lái)了優(yōu)劣轉換更高的不確定性。

這種不確定性，從某種意義上說(shuō)，擾亂了經(jīng)濟運行的一般規律。沒(méi)有了一成不變的規律，只有可以不斷增大的概率。因此，風(fēng)口論、趨勢論，主導了從資本到創(chuàng )業(yè)各個(gè)層面的需求。

我們常說(shuō)反彈的力量。個(gè)體的機遇張力決定了成敗的尺度，心理疆域決定了時(shí)間的尺度。在至暗時(shí)刻中汲取到反彈力量，更應該在不斷增大的概率中，尋找時(shí)間維度上的勝利。

曾經(jīng)摩拜和ofo，在共享單車(chē)大戰中，成了針?shù)h相對的兩極。而一眾“小紅車(chē)”“小綠車(chē)”在馬太效應下，倒在了融資和市場(chǎng)的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超過(guò)18億美元的價(jià)格增資哈羅單車(chē)，讓這個(gè)在雙寡頭陰影下殘存的力量，瞬間完成跨代奔襲，拿到了共享單車(chē)“三國殺”資格賽的賽點(diǎn)。

你的對手只有你自己

貝佐斯、馬云、喬布斯等人，在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合，都說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)：不要關(guān)注對手在做什么，只需要關(guān)注自己要做什么。

商業(yè)沒(méi)有標準答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我們時(shí)常是通過(guò)它露出水面的部分，反向做推理。根據它成功反向推理總結一個(gè)模式，這種成功學(xué)的意義到底有多大，每個(gè)人心里都有數。一如京東曾經(jīng)廣為詬病和質(zhì)疑的物流，最后卻成了它崛起和成長(cháng)的關(guān)鍵因素。而我們再難根據劉強東的回憶，再造另一個(gè)京東。

共享經(jīng)濟、人工智能、新零售等，這些熱氣騰騰的名詞背后，是摩肩接踵的資本和創(chuàng )業(yè)人群。他們擁抱同一種概念，在相似的商業(yè)模式下，爭奪的卻是行業(yè)第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐漸互融互通的當下，頭部流量這一概念，左右了絕大多數企業(yè)的生死。讓這些創(chuàng )業(yè)者，走上了非成王便死亡的單向街。失敗注定會(huì )成了當下創(chuàng )業(yè)市場(chǎng)的常態(tài)。

信息流的暢達，使得絕大多數情況下，失敗不再是商業(yè)模式的競爭，而是組織管理、戰略戰術(shù)競爭。這就把競爭從外部，引向更多地考量企業(yè)的內生動(dòng)力。

拼多多至今仍是一家充滿(mǎn)爭議，以拼團為主的，團購類(lèi)購物App。在京東、淘寶、蘇寧等把電商觸角無(wú)限下探的時(shí)間里，在電商創(chuàng )業(yè)幾乎等同于與虎謀皮的時(shí)候，拼多多卻從頭部流量之外的市場(chǎng)，瞄準自身的用戶(hù)定位和需求，逐漸長(cháng)成了二線(xiàn)巨頭。華為作為曾經(jīng)一家以2B基站為主的企業(yè)，也是在技術(shù)、科技的積累下，完成了2C端的裂變。

“欲勝人者，必先自勝；欲知人者，必先自知。”只有在對自身的局限性有足夠認識的情況下，企業(yè)才能知人、自勝并勝人。這也就是所謂的“知己知彼”。

至暗時(shí)刻的燈塔們

雷軍的稻田

在2017年小米mix手機出來(lái)之前，很少有人會(huì )相信，小米可以東山再起，站上中國智能手機前三強的席位。

2016年，可謂是小米和雷軍的最低谷。這一年小米手機的出貨量從上一年的7100萬(wàn)，下滑到了5800萬(wàn)，跌出三甲。這個(gè)被譽(yù)為“最具有互聯(lián)網(wǎng)思維”的手機品牌，遭遇了前所未有的輿論和信任危機。一度被認為是同魅族、錘子一樣，逐漸邊緣化的品牌。

但在這些表象下，一些暗流正在小米內部開(kāi)始洶涌噴發(fā)。

自2013年，雷軍提出小米生態(tài)鏈開(kāi)始，通過(guò)線(xiàn)下終端的布局，以及上游77家(2017年)企業(yè)的智能硬件生態(tài)布局，小米已經(jīng)囊括了從平衡車(chē)、空氣凈化器、電飯煲、開(kāi)關(guān)、門(mén)磁等，以家居為中心的生態(tài)鏈條。

在智能手機比拼硬件、不斷壓縮成本的2013-2017年間，盡管有小米、紅米為中心的雙品牌戰略，但小米手機慣用的“高配低價(jià)”“粉絲經(jīng)濟”，走到了增長(cháng)的天花板。

事實(shí)上，雷軍的對手，始終只有他自己。小米一直按照自己的步調在進(jìn)行自我進(jìn)化。

生態(tài)鏈化成了雷軍線(xiàn)下最重要也是最好的抓手。依靠生態(tài)鏈產(chǎn)品的沉淀，小米粉絲不斷地實(shí)現存量爆發(fā)，同時(shí)，生態(tài)鏈化在供應鏈上的整合和強勢，讓小米在產(chǎn)品研發(fā)上，也具有了一定的技術(shù)積累和話(huà)語(yǔ)權。

2017年，小米在多年的供應鏈整合下，推出了mix手機。作為全球第一款全面屏手機的橫空出世，積蓄在雷軍心中的至暗感瞬間解放，2017年，小米手機銷(xiāo)量達到創(chuàng )歷史的9200萬(wàn)。

2018年，小米正有計劃地實(shí)施自己的資本化戰略，以估值4200億人民幣的身價(jià)登陸港股，繼續書(shū)寫(xiě)其內驅動(dòng)的成長(cháng)邏輯。

吉利的曲途狂奔

很多人并不清楚，吉利汽車(chē)品牌、銷(xiāo)量，2018年至今，仍霸占國產(chǎn)汽車(chē)雙冠。

長(cháng)久以來(lái)，吉利汽車(chē)給大眾的印象，始終是一個(gè)放在一線(xiàn)之外考慮的國產(chǎn)汽車(chē)品牌。實(shí)際上，在國產(chǎn)汽車(chē)從誕生到發(fā)展的幾十年時(shí)間，吉利汽車(chē)一直給人跟跑者的角色。

夏利帶來(lái)了小排量汽車(chē)的爆發(fā)式增長(cháng)，哈弗引領(lǐng)了SUV為主的中國特色的汽車(chē)產(chǎn)品線(xiàn)路，比亞迪率先探路新能源汽車(chē)，吉利看似輸了每一場(chǎng)關(guān)鍵戰斗。

但吉利卻始終沒(méi)有被拉得太遠。從吉利、帝豪到全球鷹等產(chǎn)品線(xiàn)的跟進(jìn)，吉利汽車(chē)積蓄大量成長(cháng)的勢能。直至2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車(chē)公司旗下沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權收購。

在沃爾沃品牌和技術(shù)的注入下，吉利汽車(chē)完成了第一次彎道超越。

事實(shí)上，國產(chǎn)汽車(chē)一直采用合資或正向研發(fā)的傳統思路發(fā)展。這種發(fā)展帶有強大的試錯性和不確定性。從小排量汽車(chē)，到SUV的崛起，從結果倒推過(guò)去，都有其必然成功的邏輯。但在企業(yè)摸索成長(cháng)中，很難說(shuō)下一次創(chuàng )新，就能踩到時(shí)間的鼓點(diǎn)上。

但總有一些方式可以規避一些錯誤路徑。比如相對于國內發(fā)展較晚的汽車(chē)制造業(yè)，德國、日本、美國等國家有豐富的制造和市場(chǎng)經(jīng)驗。運用資本力量，整合國外先進(jìn)資源，然后進(jìn)行本土化改造，是一條大概率成功的路徑。

2018年2月，李書(shū)福用90億美元，通過(guò)二級市場(chǎng)購買(mǎi)的戴姆勒股票總額占到了9.69%之多，成為了戴姆勒的第一大股東。吉利汽車(chē)再次完成了一次引世矚目的彎道超越。吉利汽車(chē)也一舉成為了國產(chǎn)汽車(chē)品牌價(jià)值最高企業(yè)。

拉卡拉，守望后的收割者

成立于2005年的拉卡拉，一度被譽(yù)為是可以成長(cháng)為巨頭的公司。直至微信、支付寶發(fā)起的線(xiàn)下支付出現。

起初，拉卡拉的所有業(yè)務(wù)都建立在線(xiàn)下硬件刷卡這個(gè)地基之上。但這個(gè)在線(xiàn)上支付不發(fā)達階段發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)，隨著(zhù)線(xiàn)上支付的普及，被認為是注定將被線(xiàn)上軟件支付所取代的時(shí)代產(chǎn)物。

更嚴重的是，支付寶和微信支付的核心策略是大舉向線(xiàn)下進(jìn)攻，提供了超市的半價(jià)支付，還有大力度的刷卡優(yōu)惠等措施。盡管在2015年，拉卡拉成功融資15億元，但線(xiàn)下支付正在遭遇到大規模的沖擊。

同時(shí)，競爭不只是對手的進(jìn)攻，更是用戶(hù)習慣的變遷。在線(xiàn)上支付未普及的階段，用戶(hù)為了安全問(wèn)題傾向于在線(xiàn)下刷銀行卡來(lái)繳費，這給了拉卡拉以崛起的機會(huì )。然而，無(wú)論是支付寶還是微信支付，或者通過(guò)利益刺激，或者通過(guò)微信紅包等這種活動(dòng)刺激，加上用戶(hù)對線(xiàn)上支付的接受，線(xiàn)下支付已經(jīng)逐漸式微。

拉卡拉陷入了成長(cháng)邏輯，被認為是注定失敗的時(shí)代產(chǎn)物。

2015年，融資后的拉卡拉，開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)調整。將業(yè)務(wù)主要分成兩塊：一個(gè)是依托線(xiàn)下刷卡發(fā)展起來(lái)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)：拉卡拉金服集團;另一個(gè)是依托社區合作商家發(fā)展起來(lái)的O2O業(yè)務(wù)：拉卡拉電商公司。

這標志著(zhù)這個(gè)曾努力走向C端的支付平臺，開(kāi)始尋找自己的邊界，在B端實(shí)現自己的業(yè)務(wù)存量和增量增長(cháng)。

2018年拉卡拉推出自己的無(wú)卡產(chǎn)品，也叫移動(dòng)聚合支付產(chǎn)品：拉卡拉卡拉果;同時(shí)推出了掃碼新品：超級收款寶、小白盒、動(dòng)態(tài)二維碼設備。重新定位后的拉卡拉，仍然是B端小商家的首選支付平臺。拉卡拉也從失敗中，找到了自己的成功。

海瀾之家，真草根的逆襲

近兩年來(lái)，服裝行業(yè)不景氣有目共睹。美特斯邦威巨虧，達芙妮關(guān)店，李寧自救前途未卜，迎著(zhù)愈演愈烈的“關(guān)店潮”。提起海瀾之家，有記憶的80后們的第一反應，這個(gè)宣稱(chēng)“男人的衣柜”的品牌，是明星印小天穿著(zhù)彩虹一般的POLO衫，或者cos成發(fā)廊小哥，蹬著(zhù)大皮鞋,蹦擦擦蹦擦擦的老年迪斯科。

海瀾之家，也被稱(chēng)之為，國民真土品牌。

事實(shí)上，海瀾之家原來(lái)的定位是三四線(xiàn)及以下城市的男裝品牌。在相當一段長(cháng)的時(shí)間內，潮流趨勢、消費形態(tài)的下沉，并沒(méi)有影響到這類(lèi)人群。因此海瀾之家的“土”，仍然能打中大量城鎮及農村男性市場(chǎng)的靶心。

但隨著(zhù)消費趨勢的改變，這類(lèi)人群已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，海瀾之家也迎來(lái)了自己的“至暗時(shí)刻”。

2016年左右，海瀾之家與華人設計師周翔宇合作，推出了首款設計師聯(lián)名系列：XANDER ZHOU+HLA限量合作系列。周翔宇作為第一位登上倫敦男裝周的華人設計師，為海瀾之家帶來(lái)了歐美時(shí)尚前沿的設計，聯(lián)名款迅速在時(shí)尚潮流圈掀起了一輪波瀾。

同時(shí)，海瀾之家緊跟“選品模式”，采用“類(lèi)融資”的拓店模式完成了對線(xiàn)下門(mén)店的升級和進(jìn)化。

2017年，海瀾之家以451.97億元的總市值位居國內服裝上市公司市值排行榜第一位，領(lǐng)先第二名和第三名近百億元。海瀾之家市值一度超過(guò)了Coach、Prada、Burberry等世界著(zhù)名品牌，排名全球第十四，完成了真草根的逆襲。

以戰斗者的名義

是選擇平庸還是選擇功勛章?

從多種維度都可以看到，歷史上被稱(chēng)為偉大的企業(yè)，在他們的時(shí)間軸上，每逢關(guān)鍵時(shí)刻，很少看到他們有平庸之舉。如果抽象地將關(guān)鍵時(shí)刻當成一場(chǎng)戰斗，對功勛章渴望值的高低，決定了他們是跌入平庸，還是蛻變和進(jìn)化。

在廣義相對論中，宇宙的無(wú)序最終在一次大爆炸中，完成了裂變。這次大爆炸被稱(chēng)為引力奇點(diǎn)。在這個(gè)奇點(diǎn)時(shí)間，我們熟知的物理學(xué)定律集體失效了。

而在每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，均可看作是一段時(shí)間內，企業(yè)所有有序無(wú)序勞動(dòng)的奇點(diǎn)大爆炸。在這些關(guān)鍵時(shí)刻中，企業(yè)很容易進(jìn)入“戰爭迷霧”中：不知道身在何處，不知道敵人是誰(shuí)，不知道該往哪走。尋常的手段集體失效了。

但往往這個(gè)時(shí)候，也就是企業(yè)突破自我，創(chuàng )新、蝶變的開(kāi)始。

任何一個(gè)企業(yè)都逃不過(guò)發(fā)展的拋物線(xiàn)。一開(kāi)始，企業(yè)的靈活性為它們贏(yíng)得了規模、現金和穩固的地位，讓他們在短時(shí)間內成為一家優(yōu)秀的大企業(yè)。但很快，隨著(zhù)企業(yè)規模的變大和競爭優(yōu)勢的確立，官僚主義、權力斗爭和驕傲自滿(mǎn)情緒如毒草般在企業(yè)的肌體中蔓延，隨著(zhù)競爭環(huán)境的改變，這些企業(yè)很快走到了至暗時(shí)刻。

在這個(gè)經(jīng)驗隨時(shí)失效的年代，企業(yè)要想在盡可能長(cháng)的時(shí)間內保持卓越，依然有一些確定的規則：保持自己戰略上的靈活性和適應性。

企業(yè)必須不斷更新觀(guān)念，并進(jìn)行多樣化的戰略實(shí)驗，保持企業(yè)文化的開(kāi)放性，保證創(chuàng )新渠道的暢通，避開(kāi)組織僵化，提高自己的“戰略適應力”。

而所謂“戰略適應力”，就是能夠利用企業(yè)發(fā)展中遇到的各種關(guān)鍵時(shí)刻，各種各樣的小機會(huì )、中等機會(huì )、大型機會(huì )，去改善甚至去創(chuàng )造企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境，并果斷抓住那些能迅速創(chuàng )造巨大價(jià)值的黃金機會(huì )，從而改變競爭格局。從IBM的企業(yè)再造，到惠普的崛起，甚至富士康的戰略轉型，都證明企業(yè)抓住關(guān)鍵時(shí)刻，就會(huì )有再創(chuàng )輝煌的可能。

環(huán)境會(huì )洗牌，但打牌的還是自己。

而如果此時(shí)選擇平庸，困難便會(huì )接踵而至。從組織管理到商業(yè)模式，各類(lèi)問(wèn)題便會(huì )趁機爆發(fā)，關(guān)鍵時(shí)刻就會(huì )成為企業(yè)的危機時(shí)刻。

“戰爭迷霧”下，對功勛章執著(zhù)的人，有時(shí)候也會(huì )產(chǎn)生錯覺(jué)。特別是當所有人都說(shuō)你不會(huì )成功的，當所有人認為你不被看好的時(shí)候，你心里有沒(méi)有堅強的內心，使得你堅信自己能夠堅持走下去。

特別是在如今圍繞消費領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新層出不窮，而芯片、人工智能等“硬科技”領(lǐng)域的創(chuàng )新企業(yè)，因為需要面對漫長(cháng)的“無(wú)人區”，紛紛遭遇融資困境，和戰略迷局。

但回過(guò)頭去看，幾乎所有成功的公司在剛起步的時(shí)候，都是非主流。他們之所以成功，是因為兩點(diǎn)，第一，因為絕大多數人不看好，所以沒(méi)有太多人跟他們競爭，他們堅持做下來(lái)了。第二，他們屢敗屢戰堅持到底。所以成功的偶然性很高，但是如果非要給成功總結一個(gè)必然，那么成功是熬出來(lái)的。

“熬過(guò)去”從來(lái)不消極。

側面打來(lái)的光

一個(gè)值得思考的問(wèn)題是，在世界戰爭史上，所有正面的戰爭戰場(chǎng)，無(wú)論勝利和失敗都會(huì )付出極高的代價(jià)。而那些“大捷”“奇襲”往往是靠另辟蹊徑的側面戰爭，產(chǎn)生以少勝多的戰果。

當年喬布斯重掌蘋(píng)果時(shí)，面對微軟、IBM等巨頭，許多人問(wèn)他，為什么不發(fā)起進(jìn)攻。喬布斯說(shuō)：“我在等一個(gè)機會(huì )。”這個(gè)機會(huì )是以iPod為代表，喬布斯從新興的移動(dòng)音頻市場(chǎng)迂回到移動(dòng)通信，再到電腦產(chǎn)業(yè)的一次“奇襲”。

舞臺燈光設計中，側面打來(lái)的光，比正面的高光，更能產(chǎn)生戲劇性和立體性的效果。這種效果，對于遭遇關(guān)鍵時(shí)刻的企業(yè)，也有一定的借鑒意義。

如今的商業(yè)舞臺，是戲劇化不斷發(fā)生的平臺。所有的時(shí)間都被壓縮，獨幕劇變成了折子戲。每一個(gè)商業(yè)時(shí)代節點(diǎn)的起承轉合，都伴隨了企業(yè)的此消彼長(cháng)。

沒(méi)有了永恒的成功經(jīng)驗，因為市場(chǎng)自己在變。面對至暗時(shí)刻，改變并不意味著(zhù)做得不好，而是外部環(huán)境變了?；ヂ?lián)互通的新型經(jīng)濟特點(diǎn)，沒(méi)有人可以離開(kāi)市場(chǎng)說(shuō)話(huà)。

但總有一些東西沒(méi)有變。IBM做了一項常年研究后發(fā)現，企業(yè)持續經(jīng)濟價(jià)值的主要來(lái)源將是人力資本，客戶(hù)群，產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng )新。

現在很多傳統企業(yè)也在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬。但是現在許多新興企業(yè)在對人價(jià)值的肯定，和人價(jià)值創(chuàng )造的模式上做得比傳統企業(yè)好，這也是他們超越傳統企業(yè)的原因所在。

而在這個(gè)新型商業(yè)模式層出不窮的時(shí)代，關(guān)于用戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)的理念創(chuàng )新，更讓企業(yè)一步也不敢停駐。

許多企業(yè)家遭遇至暗時(shí)刻后，害怕創(chuàng )新改革會(huì )出亂子。陳春花在治理新希望六和期間5次對組織管理做了大刀闊斧的變革。她說(shuō)，“沒(méi)有亂，就不會(huì )有活力。問(wèn)題在于怎樣和亂共處。這是沖突管理。”

在至暗時(shí)刻，沖突管理的最終結果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益整合后的路徑探索。而在這中間，企業(yè)家的能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來(lái)成為群體的內在動(dòng)力。

當同一束側光打到舞臺時(shí)，每一個(gè)目光，望向的必定是那個(gè)最會(huì )跳舞的人。

在這個(gè)舞臺上，當目光被“最會(huì )跳舞”的人吸引后，也并不代表至暗角落隊員的失敗。許多時(shí)候，勝利代表一個(gè)模式的結束，而失敗，恰是模式的再優(yōu)化和再創(chuàng )造。其產(chǎn)生的勢能和動(dòng)力，往往比從勝利走往勝利，更有價(jià)值和力量。

Erehwon創(chuàng )新咨詢(xún)公司創(chuàng )始人拉吉夫·納蘭在《移軌創(chuàng )新》一書(shū)中講到，所謂移軌創(chuàng )新，不是增量的、線(xiàn)性的、可控的創(chuàng )新，也不只是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)那么簡(jiǎn)單。移軌創(chuàng )新是指對于商業(yè)模式和生態(tài)系統的突破性創(chuàng )新，從而導致整個(gè)價(jià)值鏈條的轉移，開(kāi)啟了新的軌跡和歷史。

事實(shí)上，這種移軌創(chuàng )新，也是處在至暗時(shí)刻企業(yè)，可以借鑒的模式和途徑。燈光會(huì )熄滅，但走路的人，還是自己。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com