效率的提高不一定代表收益提高，為何不試試放慢腳步，思考自己的短板呢?

美國的一個(gè)小鎮上有一家快要倒閉的工廠(chǎng)，經(jīng)營(yíng)不善的原因既不是產(chǎn)品賣(mài)不出去，也不是招不到工人，而是生產(chǎn)事故頻頻、定單嚴重拖延，原材料積壓、生產(chǎn)成本過(guò)高。

公司責令廠(chǎng)長(cháng)羅哥在三個(gè)月里解決這一系列問(wèn)題，否則，就要關(guān)閉這家工廠(chǎng)。

走投無(wú)路的廠(chǎng)長(cháng)羅哥想起兩個(gè)月前，他曾偶遇自己的老師、物理學(xué)家鐘納，當時(shí)羅哥向他請教自己的困境時(shí)，老師并沒(méi)有直接給他答案，而是問(wèn)了他一個(gè)既普遍又奇怪的問(wèn)題：

“你們工廠(chǎng)的目標是什么?”

羅哥下意識地說(shuō)了一句，“發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品”，并得意地告訴他，自己工廠(chǎng)的一個(gè)部門(mén)已實(shí)現了機器人流水線(xiàn)，生產(chǎn)能力提升了36%。于是，老師“不懷好意”地反問(wèn)他：那么你們一定是多賺了36%的錢(qián)啦?

事實(shí)上并沒(méi)有，只是一個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)能力提高了而已。他為工廠(chǎng)問(wèn)題再找到鐘納時(shí)，還未出聲，對方就像算命先生般一一道來(lái)：

由于工會(huì )的存在，你不能把那些被機器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒(méi)有下降，你不但沒(méi)有多賺36%的錢(qián)，甚至最終的產(chǎn)量也沒(méi)能提升。而且你的定單交付能力直線(xiàn)下降，存貨還直線(xiàn)上線(xiàn)，工廠(chǎng)已經(jīng)快要倒閉了。對不對?

為什么鐘納能準確地說(shuō)出工廠(chǎng)的問(wèn)題呢?

瓶頸部門(mén)讓你沒(méi)法賺錢(qián)

試想一下，假如你有兩個(gè)下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結果小A工作效率很高，導致工作在小B那里大量積壓。你作為領(lǐng)導該怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢?

一般而言，你肯定會(huì )幫助小B提高工作效率，或者在這個(gè)環(huán)節增加人手。但如果這個(gè)環(huán)節既無(wú)法增加人手，也不可能提高效率呢?

實(shí)際上，在工廠(chǎng)，你十有八九看不出問(wèn)題出在小B這個(gè)環(huán)節，因為整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有幾十個(gè)環(huán)節，還有一套錯綜復雜的流程。

你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點(diǎn)生產(chǎn)，一部分工人卻因為沒(méi)有零件而無(wú)所事事;一部分環(huán)節三天兩頭出事故，一部分環(huán)節設備開(kāi)工率不足一半;一邊是嚴重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。

同理，公司的辦公室里最常見(jiàn)的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但業(yè)務(wù)仍然嚴重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業(yè)績(jì)也上不去。

不是大家不努力，而是流程出了問(wèn)題。

在鐘納看來(lái)，如果某一個(gè)環(huán)節的“效率”猛增，必然給下一環(huán)節帶來(lái)“半成品積壓”，同時(shí)，又要求上一個(gè)環(huán)節不斷加大零件供應，這就造成了成本的猛增，管理費用也大大增加。

但為什么最終的產(chǎn)量反而會(huì )下降呢?

打個(gè)比方，我們小時(shí)候春游，排成長(cháng)長(cháng)一列隊伍前進(jìn)，但隊伍速度并不是所有人的平均值，而是取決于隊伍中最慢的那一個(gè)人，在因為最慢的人后面所有人的速度都會(huì )因此慢下來(lái)。

這就是TOC理論的核心，首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個(gè)環(huán)節，只要它的產(chǎn)能小于其他環(huán)節對他的需求，就是瓶頸。

而工廠(chǎng)的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能——短板效應。機器人增加某一個(gè)環(huán)節的效率，反而造成內部生產(chǎn)的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。

如果隊伍最前面的那個(gè)人只管自己走不回頭的話(huà)，整個(gè)隊伍會(huì )越拉越長(cháng)，而隊伍的長(cháng)度相當于整個(gè)流程的生產(chǎn)成本，這也意味著(zhù)成本越來(lái)越高。隊伍拉得太長(cháng)，就會(huì )散掉，工廠(chǎng)的成本太高，也會(huì )垮掉。

“瓶頸”理論其實(shí)很好理解，可鐘納開(kāi)出的第一個(gè)“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個(gè)人。

但這真的不可行嗎?還記得鐘納提的第一個(gè)問(wèn)題嗎——企業(yè)的目標是什么?

是為了提高效率嗎?不是，是為了賺錢(qián)。如果降低效率反而能賺錢(qián)，為什么不可以降低呢?

以“瓶頸部門(mén)”為核心

春游隊伍的處理方法可以形成參考：想要不走散，最簡(jiǎn)單的方法就是把速度最慢的放在第一個(gè)。

于是，在鐘納的提醒下，廠(chǎng)長(cháng)想到的第一個(gè)方法是：重置工作流，把瓶頸部門(mén)(也就是效率最低)的環(huán)節放在第一個(gè)，以降低非瓶頸部門(mén)(即效率比較高的部門(mén))的效率，來(lái)控制整個(gè)工廠(chǎng)的成本。

這就類(lèi)似于“以產(chǎn)控銷(xiāo)”。換句話(huà)說(shuō)，就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。

這可能難以令人接受，但你想，如果是在幾十個(gè)復雜環(huán)節的工廠(chǎng)，總不能因為一個(gè)環(huán)節效率上升，就讓所有環(huán)節同時(shí)一起上升吧?

當然，把效率最高的環(huán)節效率降下來(lái)，只是一個(gè)“控制成本”的權宜之計，而治本之道，仍然是要在無(wú)法提升“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)能情況下，提高“通過(guò)瓶頸”的效率。這就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。

于是廠(chǎng)長(cháng)想出了第二個(gè)辦法：把質(zhì)檢環(huán)節前置。

工廠(chǎng)的任何一個(gè)環(huán)節都有可能產(chǎn)生廢品，但總是要到最后才質(zhì)檢。也就是說(shuō)，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門(mén)”的寶貴產(chǎn)能。廠(chǎng)長(cháng)決定把質(zhì)檢分成兩步，在“瓶頸部門(mén)”前一個(gè)環(huán)節新增一次質(zhì)檢。

表面上看，這增加了少量的運營(yíng)成本，但它能防止廢品占用“瓶頸部門(mén)”的寶貴產(chǎn)能，從而提高了“瓶頸通行效率”。

不過(guò)，質(zhì)檢環(huán)節前置能節約的產(chǎn)能也就百分之幾，還是要想別的辦法。

一般而言，我們都會(huì )把手頭的工作按最后期限排一下，最緊急的工作最先處理。但問(wèn)題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環(huán)節最緊急的，更不一定是整個(gè)流程最緊急的。

所以，廠(chǎng)長(cháng)羅哥雖然無(wú)法提高“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)能，但他又想出了第三個(gè)辦法——按緊急程度處理訂單。

很多人想，這不是常識嗎?但是我們往往只看到任務(wù)啟動(dòng)的時(shí)間，而忽視了它們在各種環(huán)節有快有慢，導致最緊急的事極有可能因為在“瓶頸部門(mén)”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門(mén)”時(shí)，優(yōu)先順序被排在了最后。

事實(shí)上，不但“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)量決定最終的產(chǎn)量，而且“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)出順序也決定了最終的順序。

廠(chǎng)長(cháng)于是把每一個(gè)零配件分為3類(lèi)：不需要進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的、可以慢一些進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的、需要優(yōu)先進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的。再為它們貼上不同的標簽，每一個(gè)環(huán)節都要按標簽處理訂單，保證“最緊急的任務(wù)”優(yōu)先通過(guò)“瓶頸部門(mén)”。

以上3個(gè)方法有一個(gè)共同點(diǎn)：以“瓶頸環(huán)節”為核心安排生產(chǎn)，最大程度地保證“瓶頸環(huán)節”的產(chǎn)能，甚至可以為了“瓶頸環(huán)節”的效率而犧牲其他環(huán)節的效率。

這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門(mén)”傾斜的傳統理念。這個(gè)方法對我們個(gè)人管理同樣有啟發(fā)。

TOC工作法

假如我們有一項復雜的工作，先后經(jīng)過(guò)“A、B、C、D”四個(gè)環(huán)節，我們一般有4種處理方法：

第一種是“跟著(zhù)感覺(jué)走”：先做A，感覺(jué)差不多了，再做B，到了C時(shí)，想一想還有時(shí)間嗎?有時(shí)間就把C、D這兩個(gè)環(huán)節做得細一點(diǎn)，沒(méi)時(shí)間的話(huà)，就粗一點(diǎn)。

這種方法的缺點(diǎn)很明顯，時(shí)間緊的任務(wù)，A、B的大量努力到了C、D環(huán)節就被浪費了;相反，時(shí)間寬裕的話(huà)，A、B的工作布局就太小，常常會(huì )制約C、D環(huán)節的工作。

第二種是“跟著(zhù)興趣能力走”：我知道自己對C這個(gè)環(huán)節最感興趣，A環(huán)節的能力最強，我就先干A和C，最后的結果很明顯，A和C環(huán)節的成果，在B和D這兩個(gè)環(huán)節，被大量浪費。

于是就有了第三種“全局考慮法”：先規劃一下A、B、C、D四個(gè)環(huán)節的占用時(shí)間，再按計劃執行。這個(gè)方法也有問(wèn)題，因為通常我們在計劃時(shí)會(huì )忽視最弱的環(huán)節的瓶頸，在執行中又容易在優(yōu)勢環(huán)節上超過(guò)預算時(shí)間，最終的成果還是受制于“瓶頸環(huán)節”。

不就是“瓶頸”嗎?我改。于是就有了第四種方法“強攻瓶頸法”，在“瓶頸環(huán)節”安排大量時(shí)間，突破“瓶頸”產(chǎn)能，行不行?

我們想一想，既然是“瓶頸”，說(shuō)明此處的工作效率一定很低，把大量時(shí)間花在效率低的環(huán)節，會(huì )有好結果嗎?

而如果借鑒TOC工作法，正確答案應該是這樣：

第一步，根據經(jīng)驗，我們先判斷B是瓶頸環(huán)節，一切流程都要圍繞“提升B的效率”來(lái)進(jìn)行;

第二步，看看B環(huán)節的工作方法有沒(méi)有優(yōu)化的空間，而不是花更多的時(shí)間到B環(huán)節;

第三步，分析A、C這兩個(gè)環(huán)節，盡量找出不需要通過(guò)B，直接到D的工作量，以減輕B環(huán)節的壓力。

第四步，再看看B環(huán)節的工作，有沒(méi)有可以在A(yíng)、C、D環(huán)節直接解決的?

第五步，評估工作目標，再根據此目標評估B環(huán)節應分配的合理工作時(shí)間——因為瓶頸部分的工作質(zhì)量決定了最終的工作質(zhì)量。在保證任務(wù)能完成的前提下，剩下的時(shí)間分配給其他環(huán)節盡充分發(fā)揮。

第六步，進(jìn)入執行環(huán)節后，還要觀(guān)察整個(gè)流程，不要因為B環(huán)節用力過(guò)猛，導致瓶頸轉移到了A、C、D環(huán)節，這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。

此外，我們平常喜歡先做完A，再做B，但TOC有“多批次通過(guò)”的建議，所以，我們應該在A(yíng)的一部分成果出來(lái)后，先進(jìn)入B環(huán)節處理，再回頭繼續A的工作，以加強對B環(huán)節產(chǎn)能的反饋和控制。

話(huà)又說(shuō)回羅哥的工廠(chǎng)，當初某個(gè)部門(mén)使用了機器人，效率大大提升，可上游環(huán)節很快就出現了供應不足，導致機器人開(kāi)工不足，這些情況其實(shí)大家心知肚明?？蔀榱伺浜瞎拘麄?ldquo;先進(jìn)生產(chǎn)力”的要求，工廠(chǎng)不得不加大零件采購，強化上游生產(chǎn)的方法，最終導致半成品積壓，訂單來(lái)不及完成。

所以，“瓶頸”一定是執行層顯而易見(jiàn)的東西，而顯而易見(jiàn)的東西恰恰是決策層最難看見(jiàn)的東西。那些追求局部效益的系統，往往是最沒(méi)有效率的系統。

編 輯：李垣諭 penguinpen@163.com