通常行業(yè)第一會(huì )占領(lǐng)市場(chǎng)大部分份額，在用戶(hù)心中建立起強勢的品牌認知，讓后來(lái)者難以超越。紅牛已經(jīng)刻在每一個(gè)中國人心中，此時(shí)的魔爪將何去何從?

中國飲料市場(chǎng)發(fā)展幾十年，目前已進(jìn)入穩定增長(cháng)、精細發(fā)展的軌道。在飲料基礎消費大盤(pán)之內，一些垂直細分的飲料門(mén)類(lèi)開(kāi)始逐漸走入消費者視野。

除了已在中國經(jīng)營(yíng)多年的紅牛等品牌外，更多的國際大牌投身進(jìn)來(lái)。2016年，在美國功能飲料市場(chǎng)占據主導地位的魔爪也殺了進(jìn)來(lái)，并在中國市場(chǎng)取得了開(kāi)門(mén)紅。

新人進(jìn)場(chǎng)

魔爪品牌建立于2004年，用戶(hù)定位在新生代消費者，迎合年輕人特立獨行的消費品味，在美國已是家喻戶(hù)曉。2016年，魔爪在美國功能飲料市場(chǎng)占據了39%的份額，先發(fā)者紅牛的同期份額為43%，這對于一個(gè)新生的品牌來(lái)說(shuō)極為難得。

2016年，魔爪借道可口可樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)，由太古和中糧提供本地化生產(chǎn)，中糧旗下中國食品承擔魔爪的分銷(xiāo)，魔爪在中國建立了團隊負責營(yíng)銷(xiāo)工作。無(wú)論在品牌、渠道、還是營(yíng)銷(xiāo)上，魔爪的起點(diǎn)都相對占有優(yōu)勢。

事實(shí)上，在進(jìn)入中國市場(chǎng)初期，魔爪也確實(shí)取得了相當不錯的業(yè)績(jì)。德銀在2017年3月發(fā)布的一份報告中稱(chēng)，魔爪在亞太地區銷(xiāo)量強勁，公司對其在中國的增長(cháng)潛力持樂(lè )觀(guān)態(tài)度。但這一良好發(fā)展態(tài)勢，卻在不久之后遭遇了重大挫折。

魔爪母公司Monster Beverage在2018年發(fā)布的《2017年四季度業(yè)績(jì)報告》中顯示，其在印度和中國的經(jīng)營(yíng)虧損合計為900萬(wàn)美元，該公司首席執行官Rodney Sacks在分析師會(huì )議上數次表示，中印兩個(gè)市場(chǎng)的虧損導致了公司毛利有所下降，銷(xiāo)售額則同比下滑5.3%，主要原因是中國市場(chǎng)面臨的庫存問(wèn)題。飲料市場(chǎng)的新品牌在推出之際，都會(huì )遇到一段短暫的蜜月期，如果產(chǎn)品和市場(chǎng)策略得當，就有可能在之后的日子里延續這一熱度。但魔爪在度過(guò)蜜月期之后，顯然走向了另一個(gè)方向。

如今的中國功能飲料市場(chǎng)仍處于爆發(fā)增長(cháng)階段，年復合增長(cháng)率超過(guò)30%，遠高于飲料市場(chǎng)年均15%左右的增幅。功能飲料市場(chǎng)在2019年突破千億元的規模，幾乎是板上釘釘的事情，而在未來(lái)幾年這一高速增長(cháng)的狀況仍將持續。在如此火爆的市場(chǎng)增長(cháng)期中，一些在國外大獲成功的品牌如魔爪、卡拉寶等，卻未能從國內市場(chǎng)的增長(cháng)紅利中獲得最大收益，這顯然是不正常的一件事。究其根本，仍是其本身的營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)策略出了問(wèn)題，對開(kāi)拓中國市場(chǎng)所面臨的難度估計不足。

功能飲料是個(gè)高度營(yíng)銷(xiāo)化的品類(lèi)，市場(chǎng)需求確實(shí)很強。但可替代的選擇非常多，一旦企業(yè)在市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)策略上出現失誤，被消費者果斷拋棄也是很容易出現的情況。魔爪正是犯了這個(gè)錯誤，將在美國運用得當的某些市場(chǎng)策略套用到中國來(lái)，因此在中國市場(chǎng)遭遇困境也是必然的。

錯位營(yíng)銷(xiāo)

魔爪在美國主打情感路線(xiàn)，突出新生代消費者的個(gè)性與張揚，事實(shí)上對功能飲料的“功能性”是相對淡化的。進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，仍堅持在營(yíng)銷(xiāo)上以“音樂(lè )、極限賽車(chē)運動(dòng)、電玩、辣妹”這幾項作為支柱，就顯得有些水土不服了。

國內真正在玩極限賽車(chē)運動(dòng)的人群數量極少，辣妹這種在美國社會(huì )有著(zhù)普遍心理認同的概念，在中國是個(gè)什么樣的群體，誰(shuí)又能說(shuō)得清楚。

紅牛在中國獲得成功用了10年時(shí)間，到目前為止能讓人記住的也就一句話(huà)“困了累了喝紅牛”。紅牛切入這個(gè)市場(chǎng)還是從功能性入手的，后發(fā)的魔爪卻從情感消費入手，這顯然是離題太遠的一招。

中國新生代消費群體潛力巨大，但是否已形成強大的情感消費文化，還有待考證。

一個(gè)新品牌功能飲料，不去首先開(kāi)發(fā)熬夜和長(cháng)時(shí)間不間斷工作人群的剛需，卻將目光瞄準娛樂(lè )中的邊緣需求，這肯定是走偏了。要知道中國是世界上工作時(shí)間最長(cháng)、工作最努力的國家之一，這與富裕且工作時(shí)間短，導致娛樂(lè )時(shí)間過(guò)長(cháng)的美國有本質(zhì)區別。

魔爪采取與紅牛不同的用戶(hù)定位，本意上是與其保持差異性，維持自己的高端形象，但這么一來(lái)所導致的一個(gè)結果就是，魔爪事實(shí)上越過(guò)了市場(chǎng)開(kāi)拓的必經(jīng)階段，轉而將目光瞄準一個(gè)空中樓閣式的不切實(shí)際的目標，遭遇挫折也是必然。

除了品牌定位有偏差外，在產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，魔爪犯下的錯誤也不少。一個(gè)在美國家喻戶(hù)曉的功能飲料品牌，期望在中國復制美國的成功，竟然沒(méi)有自己的官網(wǎng)、百科詞條，也不投電視廣告，甚至不加大投入獲得媒體資源的支持，這是相當令人不解的事情。

魔爪母公司應調整其在中國市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，加大品牌投入培育市場(chǎng)，以獲取最大市場(chǎng)份額和品牌知名度為現階段最高目標，本著(zhù)先賠后賺的原則耐心地經(jīng)營(yíng)中國市場(chǎng)。

過(guò)去30年，中國用戶(hù)對裹挾美國流行文化而來(lái)的產(chǎn)品，在信任度和好感度方面逐年下降。尤其是在快消品領(lǐng)域，中國是世界工廠(chǎng)，是全球輕工業(yè)產(chǎn)品的主要生產(chǎn)國和出口國，美國快消品進(jìn)入中國，這本身就意味著(zhù)相當嚴峻的挑戰。在快消品王國做快消品生意，不耐心不細致怎么行?妄自托大只能走向失敗。

330毫升的失誤?

從產(chǎn)品角度上來(lái)說(shuō)，魔爪其實(shí)也有諸多不得不加以克服的本地化問(wèn)題，其中之一就是對中國市場(chǎng)用戶(hù)習慣的理解不夠深刻。魔爪原本是打著(zhù)高端旗號進(jìn)入中國的，在零售終端里的價(jià)格也確實(shí)比紅牛高一些。但紅牛主打250毫升裝，魔爪卻是330毫升裝，兩者零售價(jià)相差無(wú)幾，實(shí)際售價(jià)魔爪要遠低于紅牛。在京東平臺上，一箱330毫升×24瓶的魔爪售價(jià)為126元，而250毫升×24瓶的紅牛售價(jià)則為142元。

魔爪希望對標紅牛，追著(zhù)紅牛打的營(yíng)銷(xiāo)策略并沒(méi)有獲得成功，卻反而在價(jià)格上矮紅牛一頭。在中國，喝功能飲料的群體對于價(jià)格的敏感程度并沒(méi)有那么高，魔爪自降身價(jià)的舉動(dòng)，并沒(méi)有為其帶來(lái)銷(xiāo)量上的好處。

此外，魔爪更應該考慮的一件事是，紅牛為什么堅持提供250毫升裝而非330毫升裝的產(chǎn)品，這一堅持在產(chǎn)品設計上會(huì )對魔爪有何啟示?

首先，250毫升裝的紅牛在過(guò)去10年，已成中國功能飲料市場(chǎng)的一種標準，其背后有相當頑固的用戶(hù)習慣。

其次，中國消費者在口感上較為挑剔，而所有的功能飲料都難說(shuō)有很好的口感。很多消費者購買(mǎi)功能飲料目的是為了提神醒腦，低容量的功能飲料顯然要比高容量的功能飲料更受青睞。魔爪進(jìn)入中國也不是沒(méi)有考慮到中國人與歐美人在體質(zhì)上的差異，其在?；前返汝P(guān)鍵成分上進(jìn)行了削減，但并沒(méi)有對飲料容量的問(wèn)題考慮清楚。

此外，魔爪是一種含氣的功能飲料，這一點(diǎn)是與國內市場(chǎng)多數功能飲料不同的地方。國內飲料市場(chǎng)發(fā)展數十年，一些消費心理已經(jīng)根深蒂固。消費者會(huì )下意識將含氣飲料歸為低端大眾品類(lèi)，更愿意將果汁類(lèi)等不含氣飲料視為更高端品類(lèi)和健康選擇，而這種消費心理將不免影響到消費者對功能飲料的選擇。

另外一個(gè)極為重要的問(wèn)題，就是魔爪的目標用戶(hù)群體定位。雖然，90后和00后消費能力強，易于形成強大的消費習慣，市場(chǎng)培育成本較低，但另一方面，由于生活方式不同，他們對功能飲料的依賴(lài)程度，未必有70后和80后那么深。中國是個(gè)養生保健大國，消費者要想保持和恢復體力，有著(zhù)數不清的多元化選擇，而這一特點(diǎn)是美國市場(chǎng)所不具備的。魔爪硬要把在美國的那一套搬到中國來(lái)實(shí)施，必然會(huì )遭遇挫折。

中國有蓬勃發(fā)展的健身人群，跑步群體的數量這些年也一直在快速膨脹。而根據大數據顯示，男性跑步者多為30歲以上人群，女性跑步者年齡略低一些，但這個(gè)群體的一個(gè)共同特征就是學(xué)歷層次和收入層次較高，對快消品的價(jià)格不是很敏感，這事實(shí)上是最適合功能飲料開(kāi)拓的一個(gè)黃金市場(chǎng)。

但如果按照魔爪聚焦于90后和00后的目標人群定位，中國不斷擴大的跑步和健身人群其實(shí)是被其排除在外的。而像卡車(chē)司機和夜班工作者這樣的剛需人群，似乎也并沒(méi)有得到魔爪的重視。這是相當令人遺憾的一件事。

對癥下藥

魔爪這種近十幾年崛起的新品牌，在市場(chǎng)開(kāi)拓方面是無(wú)法與可口可樂(lè )這些品牌相比的?？煽诳蓸?lè )80年代就已重新進(jìn)入中國，經(jīng)歷了一個(gè)市場(chǎng)從無(wú)到有，從小到大的演變過(guò)程，充分享受到了市場(chǎng)紅利。中國現如今的飲料市場(chǎng)已進(jìn)入成熟發(fā)展期，品牌之間競爭越來(lái)越激烈，通過(guò)粗放型營(yíng)銷(xiāo)或強勢招商的方式已遠不能應對市場(chǎng)競爭。

魔爪進(jìn)入中國市場(chǎng)2年之久，在品牌認知方面沒(méi)有太大建樹(shù)，光盯著(zhù)銷(xiāo)量和利潤，自然沒(méi)有太大勝算。而魔爪進(jìn)入中國也要付出相當大的成本來(lái)培養生產(chǎn)與分銷(xiāo)能力，這對于其市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)的投入也會(huì )產(chǎn)生擠占效應。賣(mài)飲料竟然能賣(mài)到虧損，其原因也由此而來(lái)。

歸根結底，魔爪對中國市場(chǎng)有沒(méi)有信心，有沒(méi)有要在中國市場(chǎng)扎根下去做長(cháng)期打算，是決定其短期內成敗的關(guān)鍵因素。把這個(gè)問(wèn)題解決了，其余的產(chǎn)品問(wèn)題、用戶(hù)群體定位問(wèn)題、市場(chǎng)推廣、生產(chǎn)和渠道問(wèn)題，自可迎刃而解。

中國市場(chǎng)容量非常大，未來(lái)發(fā)展成像美國一樣的高消費能力市場(chǎng)只是時(shí)間問(wèn)題，又有前輩可口可樂(lè )在中國的成功經(jīng)驗及提攜扶持，魔爪應該制定出針對中國市場(chǎng)的長(cháng)期計劃加以實(shí)施，而不必去在乎一城一池的得失。虧幾百萬(wàn)美元其實(shí)并不意味著(zhù)魔爪在中國的失敗，打進(jìn)一個(gè)龐大的市場(chǎng)，不準備好持續數年的投入肯定是不行的，沒(méi)有哪個(gè)市場(chǎng)是那么容易拿下的。

魔爪目前似乎也在積極調整在中國的市場(chǎng)策略，計劃將貨品鋪到加油站等銷(xiāo)售渠道，也愿意同一些剛需用戶(hù)群體進(jìn)行接觸，探知他們的需求。魔爪在美國走的情感路線(xiàn)并沒(méi)錯，但是否可以用在中國市場(chǎng)還需仔細研究，相應的目標用戶(hù)群體定位也應得到重新審視。其產(chǎn)品策略也應更多考慮本地化因素，在這一點(diǎn)上美國文化不可能高于一切，應該是中國本土文化習慣引領(lǐng)需求。

在營(yíng)銷(xiāo)方面，過(guò)分在意擺在貨架的哪一層是沒(méi)用的，賣(mài)得不好最終也不過(guò)是浪費零售資源，應加強消費者對品牌的認知，強化魔爪品牌的存在感，那些媒體品牌傳播，比如新媒體事件營(yíng)銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)平臺傳播等，還是要重視。魔爪在中國市場(chǎng)2年有所虧損并不是件壞事，在一個(gè)繁榮向上的市場(chǎng)卻獲得了較低的品牌認知度，才是一件非?？膳碌氖虑?。

從魔爪在中國這一兩年的開(kāi)拓歷程來(lái)看，不禁讓人感嘆，時(shí)代確實(shí)變了，市場(chǎng)紅利已消失殆盡。如今已不是在電視臺打個(gè)廣告就能大批量出貨的年代了，就算把貨品鋪滿(mǎn)貨架，消費者也不會(huì )不問(wèn)青紅皂白地攬入貨筐買(mǎi)回家了。

消費者的需求層次和品味特征越來(lái)越向上走，強渠道和強營(yíng)銷(xiāo)已解決不了快消品的問(wèn)題，粗放型的運營(yíng)模式要開(kāi)始被精細化運營(yíng)所替代，經(jīng)營(yíng)者需要用更多的心機與謀劃，來(lái)面對一個(gè)變幻莫測，充滿(mǎn)無(wú)限可能與挑戰的市場(chǎng)。

[ 編輯 周慧陶 E-mail：sjplzht@163.com ]