任正非曾說(shuō)，輪值CEO是否是一個(gè)好的制度有賴(lài)時(shí)間檢驗，但肯定比將公司的成敗系于一人的制度要好。

京東越來(lái)越大，相比十年前，營(yíng)業(yè)額增加了一千倍，員工超過(guò)了16萬(wàn)人，劉強東是否也會(huì )力不從心?

任正非有過(guò)這樣的時(shí)候。2003年之前的幾年，華為員工急速膨脹到幾萬(wàn)人——一度混亂不堪，任正非身體累垮了，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，“公司內外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。”

華為的輪值制度就是在這個(gè)背景下醞釀出來(lái)的。任正非當時(shí)說(shuō)，輪值CEO是否是一個(gè)好的制度有賴(lài)時(shí)間檢驗，但肯定“比將公司的成功系于一人、敗也系于這一人的制度要好。”

而在華為輪值CEO制度實(shí)行6年，剛剛升級為輪值董事長(cháng)的戰略之后，已經(jīng)14歲的京東商城也想就此一試。

7月16日，京東發(fā)布公告稱(chēng)，京東商城將從即日起實(shí)施輪值CEO制度，由集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，全面負責商城日常工作開(kāi)展。

距離2016年沈皓瑜的離任，京東商城CEO之位已經(jīng)懸置了兩年的時(shí)間。

不過(guò)徐雷的任命并不太讓人感到意外，他是京東的“老將”，2007年以顧問(wèn)的方式參與到京東的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，2009年正式加入，歷任京東商城市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負責人、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部負責人、京東商城營(yíng)銷(xiāo)平臺體系負責人、集團CMO等多個(gè)職務(wù)。

對比華為來(lái)看，三位輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍也都是“元老級”人物：分別于1988年，1990年，1993年先后加入華為，也都曾在多個(gè)不同的部門(mén)任職歷練。

但在京東，符合此條件的人卻并不多。京東官網(wǎng)上公布的高管名單上，除了京東金融CEO陳生強是2007年就加入的“老臣”之外，其他幾位——CPO藍燁、CHO隆雨、CFO黃宣德都是在2012~2013年空降的高管——這對京東來(lái)說(shuō)已經(jīng)算是留任時(shí)間比較長(cháng)的。

一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng )始人分析說(shuō)，劉強東的管理很強勢，京東的文化就像山一樣，很堅硬，而且缺乏包容，因此人與企業(yè)之間就像硬碰硬，碰對了就留下了，碰不對則頭破血流。

這種“誤解”并非事出無(wú)因。

沈皓瑜調任之后，劉強東直接坐鎮京東商城，商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報;即便在此之前，劉強東也是事無(wú)巨細。

根據當時(shí)的報道，劉強東不僅管理直接向他匯報的CXO們，還要管下面一級的高管。他直接管的是8個(gè)人(CEO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO兼首席法律顧問(wèn)隆雨、CFO黃宣德、京東金融CEO陳生強、技術(shù)副總裁李大學(xué)、開(kāi)放平臺負責人蕢鶯春、海外事業(yè)部負責人徐昕泉)，但周報、日報抄送給他的有70多人。

“傳統的CEO……日理萬(wàn)機地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結果負責，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒(méi)有。他用什么時(shí)間學(xué)習充電，用什么時(shí)間來(lái)研究未來(lái)，陷在事務(wù)之中, 怎么能成功。”這是當年殫精竭慮的任正非對自己所擔任的CEO角色的反思。

而對劉強東，業(yè)內人士也有著(zhù)“強于務(wù)實(shí)，弱于務(wù)虛”的評價(jià)，一位離職的京東高管表示，京東還需要完善戰略思維和頂層設計思維。

2017年的財報顯示，京東取得了有史以來(lái)最好的業(yè)績(jì)——首次實(shí)現了全年盈利。始料未及的是，京東的股價(jià)卻不升反降，即便“2018年第一季度收入同比增長(cháng)33.1%”的業(yè)績(jì)利好也未能扭轉局勢。很大一部分原因就來(lái)自于未來(lái)可能面臨的成長(cháng)天花板。

在京東創(chuàng )立的前三四年，是劉強東“單槍匹馬”打下來(lái)的江山，內部自然也是“一言堂”;到了上市籌備的那兩年，京東引入了一批外企高管，劉強東也一度想要“袖手旁觀(guān)”，據媒體報道，他曾對手下說(shuō)過(guò)“幾千萬(wàn)的單子就不用找我簽字了”;但到了2016年，沈皓瑜離開(kāi)，劉強東重新執掌業(yè)務(wù)一線(xiàn);到了2018年，“放權”跡象開(kāi)始顯露，3月份，京東開(kāi)啟了一輪新的架構調整：原八大事業(yè)部升級為三大事業(yè)群，事業(yè)群總裁直接向劉強東進(jìn)行匯報，并承接事業(yè)部總裁和業(yè)務(wù)負責人的直接匯報。

可以看到，劉強東一直在放權和收權之間反復拉鋸。

一方面，隨著(zhù)京東的日益膨脹，管理半徑越來(lái)越大，放權和管理切分是一種必然，但與此同時(shí)，失控的風(fēng)險也會(huì )在這個(gè)過(guò)程中有所暴露，這恐怕是讓包括劉強東在內的每一個(gè)企業(yè)創(chuàng )始人都欲放還休的原因——他們習慣了親力親為，交托于他人難免患得患失。

“京東現在還算不上是一家治理成熟的企業(yè)，但是可以看到，正在往這個(gè)方向去走，管理更加體系化、制度化。”一位分析人士指出。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，輪值CEO也是京東邁出的重要的一步。不過(guò)，除了徐雷之外，目前京東對其他輪值CEO人選、任期并沒(méi)有做出進(jìn)一步的解釋和說(shuō)明——與其說(shuō)是確立一個(gè)制度，倒不如說(shuō)是剛剛開(kāi)啟一場(chǎng)實(shí)驗。

而且，輪值CEO分擔了管理職責，并不意味著(zhù)就分出了決策權力。

不論是過(guò)去的輪值CEO期間，還是如今的輪值董事長(cháng)期間，任正非始終擔任CEO之職，與三位輪值CEO角色不同的是，他有權否決董事會(huì )的決定。任正非曾提到輪值CEO的一個(gè)好處是“公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了”。但從另一方面來(lái)看，高管之間實(shí)現了“平權”，反而更加強化了“一把手”——任正非的權力。

不過(guò)，這種權力落差尚不會(huì )影響華為的決策機制，因為制度中還強調了一點(diǎn)，任正非沒(méi)有權力提出具體政策建議，可以與其他管理人士交流看法——避免了個(gè)人決策獨斷專(zhuān)行，代之以集體決策。

京東也會(huì )以此為參照嗎?

2017年財報顯示，劉強東在京東占股15.5%，管理層持股一共為15.8%，這也就意味著(zhù)除其以外的管理層持股比例為0.3%，與此同時(shí)，劉強東擁有79.5%的投票權。

可以肯定的是，在這樣的權力結構下，如果劉強東延續強勢，又不給予足夠試錯空間的話(huà)，輪值CEO的嘗試很難給京東帶來(lái)太大的變化——更不用說(shuō)形成真正的輪值制度。

一位京東前高管在2017年接受采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)過(guò)，“我們不是不想創(chuàng )新，我們是不想犯錯誤。”并指出他離開(kāi)時(shí)發(fā)現京東已經(jīng)變得越來(lái)越不犯錯了。

這對京東來(lái)說(shuō)，應該不算是一個(gè)好兆頭。