沃爾瑪入股京東的第二年(2018年)，兩者的合作終于開(kāi)花結果了。

一個(gè)是線(xiàn)下霸主，一個(gè)是線(xiàn)上巨頭，兩強相遇，有可能是強強聯(lián)手，當然也可能兩強相爭。此前，外界一度對兩者的合作并不看好，認為會(huì )貌合神離，彼此都會(huì )有所防范?，F在如果按照京東集團高級副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松的說(shuō)法，京東和沃爾瑪的關(guān)系好比“結婚”，那么現在雙方正處于“蜜月期”。

目前在沃爾瑪中國市場(chǎng)的400家門(mén)店中，已有近一半的門(mén)店與京東實(shí)現了部分商品的庫存打通;200家門(mén)店入駐京東到家平臺，提供1小時(shí)送達服務(wù)。而且，雙方在資本上的捆綁越來(lái)越緊密，沃爾瑪目前不僅是京東的第三大股東，而且參股了后者旗下的O2O平臺“新達達”。

共同的威脅讓兩者走得更近。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入場(chǎng)，中國零售格局正在進(jìn)入前所未有的紛爭和鏖戰——中國市場(chǎng)的前十大零售商大多都選邊站隊，新的零售業(yè)態(tài)正在顛覆著(zhù)既有的零售版圖，沃爾瑪能否守住全球最大零售商的地位?而對京東來(lái)說(shuō)，流量生意已經(jīng)遇到了增長(cháng)天花板，如何在新一輪的零售對戰中贏(yíng)得更多的籌碼?

聯(lián)手能解決這些問(wèn)題嗎?或許又增加了新的難題?

合作“蜜月期”

沃爾瑪終于嘗到了電商化的“甜頭”。

這家在美國市場(chǎng)早就被亞馬遜窮追猛打的傳統零售商不是不知道電商的重要性，動(dòng)作也不可謂不迅猛。早在2011年，沃爾瑪就買(mǎi)入了國內電商一號店17%的股份，次年又追加資本，獲得了控股地位，但這些都沒(méi)能提振這家成立近60年的傳統老店的電商生命力——2015年全資收購一號店的“最后一搏”也未能湊效。

直到與京東聯(lián)手。

沃爾瑪首席執行官董明倫曾經(jīng)解釋說(shuō)，在一些國家，沃爾瑪會(huì )自己來(lái)做全渠道建設，但是在中國市場(chǎng)，則需要找到當地的業(yè)務(wù)伙伴合作。

京東提供的數據顯示，京東平臺上的沃爾瑪全球購官方旗艦店擁有10多萬(wàn)種商品，是京東品類(lèi)最齊全的第三方店鋪，2018年上半年銷(xiāo)量同比增長(cháng)500%;沃爾瑪官方旗艦店粉絲數已經(jīng)超過(guò)130萬(wàn)，在2018年618當天快銷(xiāo)品類(lèi)排名第一。在京東到家的平臺上，沃爾瑪的銷(xiāo)售額是2017年同期3.5倍，同樣位居平臺第一。

電子商務(wù)上的突破也提振了沃爾瑪的業(yè)績(jì)表現，2018財年沃爾瑪的總收入超過(guò)5000億美元，創(chuàng )造了歷史新高;在財報中，沃爾瑪還特意強調了與京東和京東到家的合作。這種合作不僅反映在銷(xiāo)量的增長(cháng)上，而且在于新業(yè)態(tài)的開(kāi)發(fā)。沃爾瑪中國大賣(mài)場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢(Jordan Berke)透露，他們與京東到家合作的云倉，目前已有十個(gè)在建項目，與之前的業(yè)態(tài)不同，云倉是100%服務(wù)于線(xiàn)上訂單，彌補了當前沃爾瑪在某些區域店鋪密度的不足。

而從合作的另一方京東來(lái)說(shuō)，沃爾瑪帶來(lái)的，除了成熟的供應鏈資源的加持，還補充了其缺少的線(xiàn)下渠道，這將幫助京東進(jìn)一步改善物流配送的體系和效率。

比如，按照過(guò)去京東“中心倉”配送的模式，消費者在京東購買(mǎi)了一瓶水，要經(jīng)歷庫房—分揀中心—配送站—消費者家中這個(gè)過(guò)程;而借助于沃爾瑪的線(xiàn)下門(mén)店，同樣的一個(gè)訂單，只需要從最近的沃爾瑪門(mén)店發(fā)貨就可以了。王笑松說(shuō)，這樣既有助于快速消化庫存，提升整個(gè)供應鏈的效率，也可以縮短配送時(shí)效，降低成本。

不過(guò)，王笑松并沒(méi)有正面回答利潤分成的問(wèn)題，“就好像兩個(gè)人結婚一樣，并不會(huì )說(shuō)一結婚馬上就想著(zhù)說(shuō)要分家產(chǎn)，我覺(jué)得首先是想怎么樣過(guò)好日子。”

這也是一句大實(shí)話(huà)。事實(shí)上，京東和沃爾瑪的合作才剛剛開(kāi)了一個(gè)頭，“三通”——用戶(hù)互通、門(mén)店互通、庫存互通是2017年雙方提出的合作方向，但目前仍然處于起步階段，以庫存通為例，在已經(jīng)接入的不到中國市場(chǎng)總數一半的沃爾瑪門(mén)店中，僅有300多個(gè)SKU實(shí)現了庫存通。

“明年會(huì )有一個(gè)更大的突破。”王笑松說(shuō)，2019年會(huì )實(shí)現沃爾瑪門(mén)店的全部打通。

“無(wú)界零售”的邊界

目前看來(lái)，京東和沃爾瑪對雙方的合作很滿(mǎn)意，甚至還合力籌劃了一個(gè)只屬于沃爾瑪的京東購物節——“8.8購物節”。從京東的角度來(lái)說(shuō)，沃爾瑪也是其針對傳統零售賦能的一個(gè)“樣本”。

“京東希望能夠把過(guò)去十幾年在電商這個(gè)領(lǐng)域里面積累的能力對外進(jìn)行賦能，幫助合作伙伴更好的發(fā)展，這也是無(wú)界零售的一個(gè)內涵。”王笑松說(shuō)，“供應鏈、物流這些臟活、累活，別人不愿意做的，交給我們來(lái)做。”

從京東的收入結構來(lái)看，其直接在線(xiàn)銷(xiāo)售收入目前占比為91.6%，服務(wù)收入占比為8.4%，在“后電商時(shí)代”，提高后者的收入水平也是拉動(dòng)整體收入的一個(gè)重要手段。此前，阿里、騰訊兩大巨頭先后推出了自己線(xiàn)下零售整合的“樣板間”，前者有盒馬鮮生、大潤發(fā)、銀泰百貨;后者則有步步高、家樂(lè )福、永輝。

但三者的路徑和邏輯并不相同。

阿里對線(xiàn)下零售商一直是“重度參與”，就算不是斥巨資控股，也要成為一個(gè)舉足輕重的“二股東”;在阿里CEO張勇看來(lái)，“如果想發(fā)生化學(xué)變化，就必須要打通血脈”。他在接受《中國企業(yè)家》記者采訪(fǎng)的時(shí)候就說(shuō)到，“不然只是你好我好大家好，也許短期內對這個(gè)企業(yè)表示了尊重，但長(cháng)期來(lái)看，今天打通血脈，是為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的輝煌”;“我要把這個(gè)事兒做成，不打通血脈就做不成，我對這個(gè)企業(yè)要負責，不能把它和阿里融為一體，我就負不了責，我必須這么干”。

缺乏零售基因的騰訊則強調生態(tài)搭建。對零售企業(yè)進(jìn)行少量參股，以技術(shù)和流量注入為主，按照馬化騰對騰訊的定位，后者要做的是各行各業(yè)的“數字化助手”。

而既沒(méi)有阿里的財大氣粗，也沒(méi)有騰訊的社交流量，同時(shí)本身還具有零售業(yè)務(wù)，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，京東在進(jìn)行線(xiàn)下零售的賦能時(shí)，面臨的阻力或許是最大的。

就像一些評論所指出的那樣，京東與沃爾瑪合作，可以獲得沃爾瑪在全球強大的議價(jià)能力和供應鏈體系。不過(guò)，如果沃爾瑪將核心資源和能力與京東共享，是否會(huì )培植出一個(gè)強大的對手呢?

“京東做無(wú)界零售，強調的是開(kāi)放，當然也要看對方的開(kāi)放意愿，”王笑松表示，此次沃爾瑪的開(kāi)放程度也是他們之前沒(méi)有預料到的，“因為京東是一個(gè)線(xiàn)上零售企業(yè)，沃爾瑪是一個(gè)線(xiàn)下零售企業(yè)，如果不足夠開(kāi)放我們根本不可能坐到一塊去”。

但并不是所有的“談判”都會(huì )如此順暢。除了與沃爾瑪之間的資本勾連，京東早在2015年就投資43億元收購了永輝10%的股份，并希望與后者在生鮮O2O領(lǐng)域有所合作。不過(guò)，至今兩者就合作方式尚沒(méi)有形成共識。兩個(gè)多月前永輝2017年年度股東大會(huì )上，永輝超市董事長(cháng)張軒松曾透露，“我們跟京東的合作商談已經(jīng)兩年多，一直沒(méi)有什么太大的進(jìn)展……不過(guò)這個(gè)事情是動(dòng)態(tài)的……他們也在變，說(shuō)不定我們就能找到合作的方式。”

在接受《中國企業(yè)家》記者的采訪(fǎng)時(shí)，王笑松坦陳有些企業(yè)會(huì )有顧慮和不同的想法，而且每一家零售企業(yè)的優(yōu)勢不同，所以未來(lái)與其他企業(yè)的合作，并不一定就與與沃爾瑪的賦能方式相同。“比如生鮮是非標品，就不能只是簡(jiǎn)單地做庫存互通，而是要上溯到前端供應鏈，統一供應商。這樣推進(jìn)起來(lái)就會(huì )比較緩慢。”

但無(wú)論方式如何，最重要的一點(diǎn)是，一直強調無(wú)界零售的京東，在和線(xiàn)下零售商的合作中，恰恰要理清的也正是“邊界”問(wèn)題。

“在與其他企業(yè)合作的過(guò)程中，最關(guān)鍵的就是要定位好，有所為有所不為”，馬化騰曾在騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+數字經(jīng)濟峰會(huì )”上強調，做零售賦能的時(shí)候需要進(jìn)行自我克制，“很多的業(yè)務(wù)部門(mén)做著(zhù)做著(zhù)就跨界了，做到別的合作伙伴那邊去了。這個(gè)不行，不要過(guò)界”。