如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會(huì )明白，拼多多最大的敵人可能不會(huì )是其他公司，只能是自己。

馬云攜阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)前往香港上市，劉強東拿到今日資本的第一筆融資，這兩個(gè)意義重大的事件都發(fā)生在2007年。如今，阿里和京東是國內最大的兩家電商公司。

這一年，除了金融危機爆發(fā)，還發(fā)生了一件在當時(shí)不足為道，卻在日后足以攪動(dòng)中國電商格局的事情。1980年出生的黃崢決定離開(kāi)Google，從零創(chuàng )業(yè)。

11年后的今天，當年那個(gè)27歲的年輕人把一家叫拼多多的公司送去美國上市。如果按GMV指標來(lái)衡量，拼多多已經(jīng)是除阿里、京東外的第三大電商公司，甚至在2017年11月，它的日訂單量已經(jīng)超過(guò)京東。

取得上述成績(jì)，黃崢只花了不到3年時(shí)間。

比淘寶京東用時(shí)更短、增速卻更快 ，代價(jià)就是爭議不斷。因低價(jià)導致假貨問(wèn)題，商家不滿(mǎn)“假一罰十”群起而抗議，平臺被指責利用海量罰金沉淀盈利。這讓黃崢頭疼。

但這并不妨礙很多人成為拼多多的朋友。高榕是最早進(jìn)入拼多多的風(fēng)險資本，且在之后的歷次融資堅定跟進(jìn)。早年拼多多還利用微信社交關(guān)系鏈積累流量，一度被微信追殺。2016年7月的B輪融資，騰訊卻成為拼多多的股東，且是持股比例最高的機構投資者。2016年底C輪融資，紅杉中國更是獨家領(lǐng)投，且在D輪融資時(shí)繼續領(lǐng)投。

一個(gè)有意思的現象是，看不懂甚至看不起拼多多的聲音不絕于耳，包括京東在內的電商公司卻試圖復制拼團模式。最關(guān)鍵的是，拼多多尚不在巨頭的狙擊火力之內，還沒(méi)有一家公司能對它構成實(shí)質(zhì)性威脅。

如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會(huì )明白，拼多多最大的敵人可能不會(huì )是其他公司，只能是自己。

基因秘史

如果追溯拼多多基因的形成，探尋高速狂奔背后的秘密，必須從拼好貨講起。

2015年5月上線(xiàn)的拼好貨，比拼多多早4個(gè)月，專(zhuān)注水果拼團的B2C自營(yíng)。這家公司的前身是黃崢于2010年創(chuàng )辦的杭州樂(lè )其，一家做母嬰、食品的電商代運營(yíng)公司。

黃崢在電商領(lǐng)域積累的經(jīng)驗頗豐。2007年他從Google離開(kāi)先是創(chuàng )辦了一家3C類(lèi)電商，2010年這家公司賣(mài)給了郭去疾創(chuàng )辦的蘭亭集勢。郭曾是創(chuàng )立Google中國的核心人物之一，倆人此前就有交集。

很早就與黃崢熟識的互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家keso評價(jià)他：很有想法，行動(dòng)力強，從不戀戰。

采銷(xiāo)體系建設和流量獲取這兩個(gè)電商的核心能力，被拼好貨成功驗證，且這種能力日后也被遷移到拼多多。當時(shí)黃崢把全國分為9個(gè)小區，后由華北、華東、華南和西南4個(gè)大區統管。各個(gè)區不僅要搞定貨源采購，也要負責流量運營(yíng)。

那段時(shí)間，市場(chǎng)批發(fā)商每次看到拼好貨的采銷(xiāo)都很開(kāi)心。這些采銷(xiāo)往往就住在批發(fā)市場(chǎng)附近，拿著(zhù)開(kāi)團后的數量，揣著(zhù)現金，直奔水果檔口，直接買(mǎi)空。

甚至，負責海外采購的人動(dòng)輒包下一個(gè)園子，發(fā)回國內，大貨車(chē)的柜門(mén)一開(kāi)，幾個(gè)大區瞬間就能瓜分完畢。沒(méi)有幾個(gè)電商渠道能一次吃下那么大量。

那時(shí)他們只賣(mài)水果，而且只運營(yíng)二三十個(gè)SKU。價(jià)格非常低，一個(gè)石榴2.99元，品質(zhì)也不差，拼好貨一度做到全網(wǎng)水果發(fā)貨量第一。

它的種子用戶(hù)則有幾個(gè)來(lái)源：活躍在貼吧等各個(gè)網(wǎng)絡(luò )論壇的意見(jiàn)領(lǐng)袖；自建大量的微信群，群主都是拼好貨自己的員工。

曾任拼好貨一位運營(yíng)還向藍洞商業(yè)（ID：value_creation）介紹了當時(shí)慣用的一種拉新方式，比如拿出一個(gè)類(lèi)似“貓山王榴蓮”的爆品做抽獎，每隔一兩周搞一次，不同區域根據情況自行決定。“就跟現在0元得iPhone的效果一樣。”

這些打法，在晚幾個(gè)月上線(xiàn)的拼多多身上更有效。拼多多是黃崢投資的上海尋夢(mèng)游戲公司做的，CEO阿布是他在浙大時(shí)的同門(mén)師弟，初期他也是拼多多的CEO。

拼好貨從浙江嘉興一間小門(mén)臉里起家，定位平臺模式的拼多多則是以天津為試點(diǎn)，而且以海淘產(chǎn)品切入。當時(shí)拼好貨積累的數據顯示，天津市場(chǎng)對價(jià)格尤其敏感，只要稍微有所變動(dòng)，訂單量的波動(dòng)就很大。

與拼好貨的口碑不同，用戶(hù)很早就抱怨在拼多多買(mǎi)到的產(chǎn)品質(zhì)量不好。2016年我在《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)黃崢時(shí)，他承認存在這樣的問(wèn)題，水果爛得很多，商品品質(zhì)不夠好，為此流失掉一些用戶(hù)。

實(shí)際上，拼好貨與拼多多的供應商一度重合。上述運營(yíng)解釋?zhuān)粓@子的優(yōu)質(zhì)水果給拼好貨，次一級則留給拼多多。拼多多也靠銷(xiāo)售水果快速沖量。

對這個(gè)問(wèn)題，黃崢是這樣回應的，“開(kāi)品質(zhì)團的同時(shí)，拓寬品類(lèi)，商場(chǎng)服務(wù)變好，可逛的東西更多，留存度自然會(huì )變好。”

2016年時(shí)他就規定了“假一罰十”，背后的邏輯是要讓這些商家在此無(wú)利可圖，沒(méi)有動(dòng)力售假。時(shí)至今日，這仍是拼多多對外的打假政策，但問(wèn)題依然沒(méi)有得到有效解決。

這一動(dòng)作也曾招來(lái)質(zhì)疑聲。在正式提交招股書(shū)前，黃崢曾與媒體溝通，他強調所有罰款都以返券的形式賠付給了消費者，拼多多并沒(méi)有從中牟利。

一位二級市場(chǎng)基金分析師說(shuō)，他們接觸的香港投資人對拼多多的評價(jià)是：用戶(hù)不開(kāi)心，商家不開(kāi)心，平臺不賺錢(qián)。

致力于做平臺模式的拼多多，招商的權重更高。早期拼多多從淘寶、折800這樣的平臺找來(lái)不少商戶(hù)入駐。引流政策很優(yōu)惠，條件只有一個(gè)，價(jià)格不能超過(guò)淘寶。

一位前拼多多運營(yíng)坦言，價(jià)格不能定高，九塊九包郵這樣的東西最好賣(mài)。如果想上首頁(yè)，必須有交易量。

一個(gè)有意思的現象是，部分運營(yíng)離職后當起了拼多多的代運營(yíng)商。有些做得風(fēng)生水起，有的則嘆不好做。這是后話(huà)。

關(guān)拼小站、舍拼好貨、留拼多多

實(shí)際上，2015年黃崢共孵化了三個(gè)項目。按時(shí)間順序依次是，拼好貨、拼多多和拼小站。

拼小站類(lèi)似當下社區前置倉的模式，在華南試運營(yíng)。每個(gè)站點(diǎn)有一個(gè)負責人，既要維護線(xiàn)上社群，也是售后客服，還要負責線(xiàn)下3公里范圍的配送。

當時(shí)黃崢的設想是，這三條業(yè)務(wù)線(xiàn)意味著(zhù)電商自營(yíng)+平臺+O2O，跑順之后就全面打通線(xiàn)上線(xiàn)下。

在談起2015年的第三次創(chuàng )業(yè)動(dòng)機時(shí)，黃崢承認，“希望做一個(gè)跟之前不一樣的東西，可以對新時(shí)代電商格局有所變化。最主要的，自己有做一個(gè)更大公司的野心。”

高榕資本創(chuàng )始合伙人張震說(shuō)，別人看黃崢在做生鮮電商，其實(shí)他是在布一個(gè)很大的局。他有商業(yè)天分，講究策略，執行力很強。“我們的原則就是堅定地信任他。”

但是拼小站的現實(shí)情況并不如預期中理想。這些站點(diǎn)負責人并非拼小站的員工，而是加盟商。最后他們發(fā)現，給站點(diǎn)供貨、培養群、培訓如何維護跟客戶(hù)的關(guān)系，最后這個(gè)站點(diǎn)并不受控制。

半年后，拼小站關(guān)閉，團隊合并到拼好貨。而那些站點(diǎn)負責人卻搖身一變成為微商，至今還有上百個(gè)這樣的群主活躍在深圳和東莞地區。

拼小站CEO隨之撤回杭州，拼好貨CEO達達已經(jīng)是拼多多的招商負責人。

2016年底，拼好貨與拼多多同時(shí)做到月GMV破1億。同樣的數字，背后卻是不同的模式，不同的投入產(chǎn)出比。自營(yíng)更重更慢，平臺更輕更快，拼多多是以幾何倍數狂增，拼好貨早已被甩在身后。人心開(kāi)始躁動(dòng)。

據拼好貨的一位早期員工說(shuō)，在兩個(gè)業(yè)務(wù)的GMV都達到1億的時(shí)候，達達對平臺模式表現出更大的信心，于是黃崢把他和有同樣想法的幾個(gè)人調到拼多多。

幾個(gè)月后，拼多多和拼好貨完成合并，平臺名稱(chēng)沿用拼多多?；麨榘⒉嫉膶?mèng)CEO，對合并后的拼多多實(shí)際業(yè)務(wù)運營(yíng)仍然扮演重要的角色，高職級的人才進(jìn)入，阿布也會(huì )把關(guān)。拼多多內部更多使用花名，黃崢被稱(chēng)為阿莊。

關(guān)拼小站、舍拼好貨、留拼多多，這幾個(gè)決定都與黃崢不戀戰的性格有一定關(guān)系。

一位拼多多的早期投資人說(shuō)，當時(shí)他們分析這家公司，就是從兩家公司融合角度考慮的，后面的合并不是隨機發(fā)生的。拼好貨在幫拼多多趟路，模式被驗證之后，在拼多多上放大。

合并時(shí)，拼多多的GMV已經(jīng)是拼好貨的數倍，用戶(hù)數是其兩倍之多。黃崢當時(shí)設想，拼好貨成為拼多多的一個(gè)優(yōu)質(zhì)頻道，類(lèi)似早期淘寶上開(kāi)天貓的思路。最后發(fā)現，兩個(gè)平臺的用戶(hù)群完全不同，難以并存。

一切始于微信

2016年8月底，我第一次見(jiàn)到黃崢時(shí)，拼多多成立一年。當時(shí)他對外公開(kāi)的身份是拼好貨創(chuàng )始人。拼多多董事長(cháng)這個(gè)頭銜，他不希望被外界所知。

當時(shí)他告訴我，拼多多的用戶(hù)數和日訂單量已經(jīng)與唯品會(huì )持平，月GMV接近10億，日均訂單量過(guò)百萬(wàn)。之所以交易額總量低，是因為30-50元的低客單價(jià)。

兩個(gè)月后，我再次見(jiàn)到黃崢。拼多多與拼好貨完成合并，從他口中說(shuō)出的數據已大不同。1個(gè)億的付費用戶(hù)，15億的月GMV，日訂單量則漲到150萬(wàn)。日用、家居、服飾和食品等是交易量比較大的品類(lèi)。

他自己都說(shuō)，這在整個(gè)電商發(fā)展史上是驚人的。

拼多多最新招股書(shū)披露的信息是，截止2018年3月31日，平臺活躍買(mǎi)家是2.95億，去年年底這個(gè)數字還是2.44億。而2017年全年GMV為1412億，訂單數量已經(jīng)達到43億。唯一沒(méi)有變化的可能就是30多元的客單價(jià)。

早年黃崢給出過(guò)用戶(hù)畫(huà)像，拼多多平臺用戶(hù)80%以上是女性。但他并不認為這些用戶(hù)都是低端消費者，“這個(gè)女孩子可能買(mǎi)LV的包，看到打折衣服也會(huì )去搶?zhuān)@并不矛盾。”

后臺的ID數據說(shuō)明，拼多多的用戶(hù)對價(jià)格極其敏感。包括那些過(guò)去不曾被電商覆蓋的縣級市甚至農村消費者，但他們是移動(dòng)端用戶(hù)最龐大基數的構成。

在所有電商從業(yè)者從垂直品類(lèi)曲線(xiàn)救國，不敢與阿里、京東正面沖突的時(shí)候，黃崢卻打破流量圈層，找到突破口。

因為微信的存在，他找到了機會(huì )。黃崢曾說(shuō)，“通過(guò)微信上創(chuàng )造一個(gè)分享場(chǎng)景，是拼多多早期崛起的重要原因。”

的確，拼多多早期非常依賴(lài)微信的群推送功能。各個(gè)區負責上架產(chǎn)品、定價(jià)，甚至文案都各個(gè)區自己寫(xiě)，當天的價(jià)格當天在手機上定。每次推送都是一波下單高峰，他們需要掌握發(fā)送時(shí)機。

而且經(jīng)過(guò)研究，各個(gè)不同大區錯峰推送效果最好，這也是為了避免量太大導致服務(wù)器宕機。這種推送他們不滿(mǎn)足于幾人十幾人的拼團，而是做上千人、五百人規模的團購。

當然，引起微信注意的不僅僅是因為超大規模的拼團。自營(yíng)的微信群維護力量有限，后來(lái)發(fā)展了很多志愿者群主。動(dòng)輒幾百個(gè)群里轉發(fā)各種拼團鏈接，這被微信視作不能容忍的誘導分享行為。

起初，他們用打游擊的方式風(fēng)規避風(fēng)險，一個(gè)區推送后發(fā)現被封，其他區緊急叫停。到了拼多多時(shí)代，則大量引入了微信團隊人才。了解內情的人說(shuō)，“這些人很了解微信的規則。”據說(shuō)，其中一人曾是微信的核心團隊成員，他與張小龍只隔一個(gè)層級。

2016年拼多多B輪融資，騰訊參投。在其他投資人關(guān)心拼團模式會(huì )不會(huì )是一層表象，供應鏈才是核心？為什么獲客成本可以這么低時(shí)，對拼多多發(fā)展軌跡一清二楚的騰訊卻并不關(guān)心所謂的供應鏈，他們更想摸清社交電商的本質(zhì)是什么。

騰訊戰略入股京東時(shí)，就在微信入口給予了最大支持，但是這兩個(gè)巨頭并沒(méi)有創(chuàng )造出拼多多這樣新奇的社交電商玩法。他們當然不希望阿里搶先一步。

“我不認為我們是騰訊系”

長(cháng)在巨頭陰影下，以資本為紐帶，不甘心臣服，這是新一代中型平臺的共同心態(tài)。

黃崢在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)如此描述，“騰訊更像一個(gè)普通的財務(wù)投資人，他對我們既不會(huì )特殊的好，也不會(huì )特殊不好。我也不認為我們是騰訊系。”

但一位電商從業(yè)人員卻堅持，拼多多非常倚重騰訊，因為它就是基于微信生態(tài)成長(cháng)的一家公司。

keso的觀(guān)點(diǎn)是，騰訊對拼多多的未來(lái)是一種支持。“尤其當他面對的是另一個(gè)巨頭的直接競爭，這種支持他是不能拒絕的。”他指的另一個(gè)巨頭是阿里，準確說(shuō)是其旗下同類(lèi)模式的淘寶。

同屬平臺模式，外界認為拼多多的崛起是騰訊用來(lái)牽制阿里的最佳武器。而有兩個(gè)事件可以反映出拼多多與這兩個(gè)巨頭的關(guān)系。

2018年2月，拼多多與騰訊達成戰略合作框架協(xié)議。根據協(xié)議，騰訊同意向拼多多提供微信錢(qián)包接口上的接入點(diǎn)，使其能夠利用騰訊微信錢(qián)包的流量。此外，兩家公司還在支付解決方案、云服務(wù)和用戶(hù)交互等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行合作，同時(shí)探索并尋求潛在合作的機會(huì )。戰略合作框架協(xié)議的有效期為五年。

與此同時(shí)，阿里則對在拼多多開(kāi)店的淘寶商家提出制約。接近阿里的知情人士透露，淘寶不希望核心商家流失，這樣會(huì )削弱平臺的獨特性和競爭力。

正因如此，黃崢把供應鏈升級作為拼多多長(cháng)期的戰略重點(diǎn)。他的理想狀態(tài)是，拼多多上游能做批量定制化生產(chǎn)。但他承認，現在對上游和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的賦能太弱了。

但杭州另一位電商從業(yè)者卻告訴藍洞商業(yè)（ID：value_creation），部分賣(mài)家在拼多多做的實(shí)際是引流生意，之后都是在淘寶發(fā)貨。

這點(diǎn)也得到上述接近阿里知情人士的認同，“淘寶的口號就是：全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，淘寶成交。”她還指出，淘寶上至少一半的商家是從阿里1688供應鏈拿貨，其中淘寶賣(mài)家又有兩成是做供貨商。這兩個(gè)渠道基本打通了線(xiàn)上供應鏈，所以她一點(diǎn)都不奇怪拼多多賣(mài)家走淘寶的發(fā)貨渠道。

更甚者，阿里將整個(gè)拼多多平臺視為一種導流行為。阿里集團CEO此前在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)如此評價(jià)拼多多，“現在大量用戶(hù)都流到淘寶來(lái)了。只要連續三次不滿(mǎn)意，用戶(hù)肯定到淘寶來(lái)。你就當成在幫我開(kāi)拓農村市場(chǎng)，教育用戶(hù)好了。”

黃崢應該并不認同。因為他的想法是，“全中國人民都應該是我們的用戶(hù)。”

如快手風(fēng)靡于鄉野，困于品牌和調性升級，成長(cháng)于低消費人群的拼多多被認為未來(lái)最大的增長(cháng)瓶頸是，能否收割一二線(xiàn)城市的大多數。

一家電商導購平臺曾試圖與拼多多合作，后來(lái)發(fā)現各自消費人群實(shí)在不一樣，只能作罷。但是這位負責人并沒(méi)有完全放棄，未來(lái)他們可能共同基于微信生態(tài)做一些探索，但是“它需要轉型、升級，需要改變用戶(hù)的認知。”