在歷史的長(cháng)河里，十年不過(guò)是眨眼的一瞬。但對于中國銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，2008~2017，卻是一段漫長(cháng)而又特殊的旅程。十年后，當中國經(jīng)濟陷入結構性泥潭，銀行業(yè)不可避免的迎來(lái)了戰略重塑的時(shí)刻。我們不必用“XX年未有之大變局”“凜冬將至”等話(huà)語(yǔ)來(lái)徒增恐慌和焦慮，但趨勢已經(jīng)顯現：銀行業(yè)的傳統動(dòng)能日漸衰竭，生產(chǎn)關(guān)系（管理）的短板開(kāi)始暴露，組織的士氣和活力無(wú)法跟上戰略轉型的雄心壯志。

讓人感到擔憂(yōu)的是，銀行業(yè)仍然處在周期轉換的“舒適區”——總體業(yè)績(jì)還在增長(cháng)，十年繁榮的光環(huán)還在，資產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)歷多年出清后似乎已經(jīng)甩掉了包袱，而在政策回調的某個(gè)“小周期”，有很多人迫不及待想要回到昔日的“光輝歲月”。

銀行人的“另一個(gè)困境”在于：雖然思想上認同了擁抱科技這一大方向，也堅信“投資科技就是投資未來(lái)”，但由監管驅動(dòng)的“回歸本源”似乎又將行業(yè)推向“復古時(shí)刻”，互聯(lián)網(wǎng)金融的泡沫看起來(lái)正在破滅，金融科技的變現最終還是依靠“金融”而不是“科技”，這使得科技在銀行人眼中的“魔力”正在減弱，傳統勢力時(shí)刻有“復辟”的跡象。上述矛盾心理，讓商業(yè)銀行似乎陷入了“創(chuàng )新者的窘境”。

歷史告訴我們，產(chǎn)業(yè)一定是往高階形態(tài)演進(jìn)的，自我革新才是突破窘境的唯一選擇，銀行業(yè)也不例外。但如何避免盲目的擁抱變化，又能踏準趨勢紅利，這需要我們站在長(cháng)周期的視角、用行業(yè)邏輯去探究中國商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規律與方向。

請回答2008~2017

在中國，每年大約有100萬(wàn)企業(yè)死掉，絕大多數企業(yè)活不過(guò)10年。盡管有行業(yè)特殊性，但商業(yè)銀行能夠安全度過(guò)這十年也殊為不易。本文挑選了三組數據，試圖從戰略的角度對過(guò)去十余年的銀行業(yè)做一個(gè)小結。

數據一：“五朵金花”的對比

中國的問(wèn)題大多數是結構性問(wèn)題，大樣本、全局式分析往往不能反映真相。一個(gè)更好的方法或許是把規模接近的某個(gè)小群體單獨拎出來(lái)，放置在一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間周期內去觀(guān)察和對比。筆者認為，最好的樣本無(wú)疑是“五朵金花”——目前中國市場(chǎng)化程度最高、且經(jīng)營(yíng)規模接近的五家股份制銀行——招商、中信、浦發(fā)、興業(yè)、民生。

表1：2007~2017“五朵金花”部分指標對比

時(shí)間回到2007年，彼時(shí)的五朵金花全部完成了A股上市，公司治理、資本補足、戰略規劃等基礎工作已經(jīng)完畢，從財務(wù)報告呈現的數據看，領(lǐng)先者是招行，資產(chǎn)規模、凈利潤大幅領(lǐng)先。而資產(chǎn)規模最小的興業(yè)，凈利潤僅次于招行排名第二。在體現盈利能力的ROA、ROE指標上，招行和興業(yè)也是優(yōu)勝者。

數據二：“TOP1000”的中資銀行風(fēng)云榜

英國《銀行家》雜志的TOP1000銀行排名是全球銀行業(yè)的“晴雨表”，也是觀(guān)察行業(yè)變遷的重要參照物。

2008年，中國有31家商業(yè)銀行進(jìn)入TOP1000，其中前十位分別是：工商銀行（7）、中國銀行（9）、建設銀行（14）、農業(yè)銀行（65）、交通銀行（68）、招商銀行（101）、中信銀行（160）、浦發(fā)銀行（191）、民生銀行（230）、興業(yè)銀行（260）。

到2017年，共有126家中資銀行入圍全球1000家大銀行排行榜，其中前十位分別是：工商銀行（1）、建設銀行（2）、中國銀行（4）、農業(yè)銀行（6）、交通銀行（11）、招商銀行（23）、中信銀行（25）、浦發(fā)銀行（27）、興業(yè)銀行（28）、民生銀行（29）。

十年過(guò)去了，“桃花依舊笑春風(fēng)”，上榜的前十家中資銀行毫無(wú)變化，僅有中行和建行、興業(yè)和民生位置互換。

數據三：越過(guò)ROE和ROA的“山丘”

ROE（凈資本收益率）和ROA（總資產(chǎn)收益率）是反映銀行盈利能力、經(jīng)營(yíng)效率的最基礎指標，也是最有含金量的指標之一。

表2：“五朵金花”的十年ROE對比

表3：“五朵金花”的十年ROA對比

2008年上市銀行平均ROE為24.23%，2011年為21.59%，之后一路下滑至2016、2017年的13%左右。2008年，上市銀行平均ROA為1.32%，而十年后的2017年則降為0.90%。我們再以五朵金花的十年明細數據來(lái)看，幾乎全部經(jīng)歷了2009~2012（上行）、2012~2017（下行）的經(jīng)營(yíng)軌跡。

數據背后的邏輯

過(guò)去幾十年中國的商業(yè)銀行尤其是股份制銀行群體朝市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)大踏步前進(jìn)，逐漸學(xué)習并融入世界銀行業(yè)發(fā)展的普世規則。但由于特殊的國情，中國的商業(yè)銀行迄今仍然沒(méi)有實(shí)現“完全商業(yè)化”，其競爭模式、商業(yè)邏輯顯著(zhù)區別于其他高度市場(chǎng)化的行業(yè)。也正因為如此，其數據背后展現出來(lái)的某些特殊性，才是讀懂這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵。

（一）“強者恒強、輕者恒輕”

以“五朵金花”為例，十年前盈利能力最強，資產(chǎn)和資本效率最高的招行、興業(yè)，十年后依然是最強、最高者。如果說(shuō)總資產(chǎn)、凈利潤代表著(zhù)一家銀行的規模，ROE、ROA代表效率和“輕”，那么我們可以得出結論：在這個(gè)行業(yè)，“強者恒強，輕者恒輕”。

但從前面表1、表2、表3的數據，我們可以看到一些更細微的現象：

1. 如果綜合考慮規模、利潤、效率、成長(cháng)性，過(guò)去十年最優(yōu)秀的股份制銀行是興業(yè)。從2007年到2017年，興業(yè)在五朵金花里擁有最高的總資產(chǎn)增幅（增長(cháng)了7.5倍）、最高的ROE（十年平均22.17%）、第二高的ROA（十年平均1.12%），目前的凈利潤規模也僅次于招行，再結合本文沒(méi)有統計的資產(chǎn)質(zhì)量等數據，僅從結果看，興業(yè)堪稱(chēng)過(guò)去十年最優(yōu)秀的股份制銀行。

2. 輕型銀行有更好的價(jià)值創(chuàng )造能力和持續發(fā)展能力。毫無(wú)疑問(wèn)，五朵金花里，最“輕”的是招行和興業(yè)。輕的背后是差異化的業(yè)務(wù)結構和管理模式。招行的零售業(yè)務(wù)、興業(yè)的同業(yè)（實(shí)際上應包含投行和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)在資本消耗、風(fēng)險生成上具備相對優(yōu)勢，而長(cháng)期形成的管理模式（圍繞特色業(yè)務(wù)形成的制度、流程、體制、機制等）又使得組織的運營(yíng)效率相對更高。反過(guò)來(lái)，中信則是最“重”的銀行——其十年ROE、ROA均排名五朵金花末位，且總資產(chǎn)、凈利潤等規模指標一路下滑，差距被逐漸拉大。

直觀(guān)的印象是：以公司業(yè)務(wù)為主的中信天然就是資本消耗、風(fēng)險承擔型的，更容易收到經(jīng)濟周期的影響，但與之對比，業(yè)務(wù)模式趨同的浦發(fā)似乎經(jīng)營(yíng)效率要更高。這背后還有哪些戰略、管理上的問(wèn)題，值得深思。

3. 招行的優(yōu)勢并沒(méi)有擴大，而是在縮小。近兩年，招行的資產(chǎn)質(zhì)量率先反轉，負債端成本優(yōu)勢凸顯，使得其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)在上市銀行中脫穎而出，贏(yíng)得了“王者歸來(lái)”的諸多贊譽(yù)。不可否認，招行是目前市場(chǎng)公認最優(yōu)秀的商業(yè)銀行之一，但如果從十年的視角看，招行目前的相對優(yōu)勢（對比其他四朵金花）不是在擴大，而是在縮小。2007年時(shí)招行資產(chǎn)規模是興業(yè)的1.5倍，凈利潤是1.8倍，而到2017年分別變成0.98倍、1.2倍。數據告訴我們，今天招行的“王者之位”遠不如十年前牢固。

（二）穩態(tài)下的行業(yè)競爭法則

也許并不夠精確，但從TOP1000、總資產(chǎn)、總負債、凈利潤規模等跨越十年的排名變化看，這個(gè)行業(yè)的排序和競爭格局是非常穩定的。盡管指標上有些許差距，少數銀行之間的位次發(fā)生了調整，但總體而言，沒(méi)有人掉隊（個(gè)別銀行重組），梯隊結構也幾乎沒(méi)有變化。這一點(diǎn)顯著(zhù)區別于互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。要知道，2007年時(shí)最賺錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)公司還是盛大，行業(yè)巨頭則是新浪、搜狐等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，十年后的今天霸主換成了BAT，而小米、美團、滴滴、今日頭條等新力量不斷崛起，十余年間中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷經(jīng)門(mén)戶(hù)、博客、社交、電子商務(wù)、游戲、新聞等等多個(gè)風(fēng)口和大戰，可謂是風(fēng)云變幻，英雄輩出。與之對比，銀行業(yè)顯得波瀾不驚，穩定的可怕。

因此，“穩態(tài)”可以說(shuō)是中國銀行業(yè)的標志性特征，而這種穩態(tài)也決定了單個(gè)銀行的競爭邏輯和戰略方法論。

從商業(yè)的角度，過(guò)去十年中國的企業(yè)正置身于一個(gè)技術(shù)不斷升級、商業(yè)模式層出不窮的“戰略狂躁期”，這種狂躁體現在：戰略規劃的周期越來(lái)越短（半年甚至三個(gè)月就是一個(gè)新戰略）、戰略路線(xiàn)的切換越來(lái)越頻繁（對既定戰略、管理層的容忍度越來(lái)越低）、戰略管理的重要性不斷讓位于執行和績(jì)效（活在當下遠勝于謀劃未來(lái)）。

銀行業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)也沾染上了這種狂躁癥，這背后的根源是缺乏對行業(yè)穩態(tài)的理解和戰略管理的科學(xué)認知。

本質(zhì)上，戰略就是解決問(wèn)題的方案。企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應采取的策略，企業(yè)需要對環(huán)境進(jìn)行評估，從而搭配、運用合適的方案，商業(yè)銀行的戰略管理首先需要考慮的是行業(yè)的特殊性。

根據前面的一些數據結論以及筆者從業(yè)多年的體會(huì )，中國的商業(yè)銀行所處的是一種在《戰略的本質(zhì)》一書(shū)中所描繪的“經(jīng)典型環(huán)境”——行業(yè)結構穩定（國有行、股份制、城商行等競爭梯隊）、行業(yè)競爭基礎穩定（規模、資本等）、行業(yè)發(fā)展前景可以預測（與經(jīng)濟周期高度趨同）、行業(yè)可塑性低（單一銀行沒(méi)有定價(jià)權、也沒(méi)有贏(yíng)家通吃的現象）等特征。

也就是說(shuō)，中國的商業(yè)銀行事實(shí)上面臨的是一個(gè)穩定的、相對可預測的行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里，競爭優(yōu)勢源于巨大的規模、差異性（或是在細分市場(chǎng)中實(shí)現規?；?、強大的內在能力（獨特的組織能力）。

因此，我們可以總結一下這個(gè)行業(yè)的戰略競爭秘訣：在穩定的環(huán)境中，在擅長(cháng)的領(lǐng)域內做到最好，可以為銀行源源不斷地提供競爭優(yōu)勢。循序漸進(jìn)的改變不會(huì )帶來(lái)什么損失，因為環(huán)境是可預測的，發(fā)展是循序漸進(jìn)的，沒(méi)有大的顛覆變化。銀行經(jīng)營(yíng)管理上持續的點(diǎn)滴進(jìn)步可以匯聚成顯著(zhù)、穩定的競爭優(yōu)勢。

顯然這個(gè)判斷難以讓推崇金融科技革命和“顛覆論”思想的人們接受。但從戰略的角度看，這就是中國商業(yè)銀行最大的現實(shí)。這個(gè)現實(shí)給我們的啟示包括但不限于：

1. 中國的銀行業(yè)并不是劇烈、多變的行業(yè)，其行業(yè)格局的穩態(tài)和競爭條件的穩定，決定了最好的戰略方法是經(jīng)典型、延續型的。

2. 各家銀行的“繼任者”們，最好不要輕易否定過(guò)去的戰略路線(xiàn)。戰略和管理上大破大立的“革命式轉型”，遠不如循序漸進(jìn)的“改良式轉型”效果好。這一點(diǎn)招行給出了很好的答案。

3. 必須接受這樣一個(gè)殘酷的現實(shí)：現在的市場(chǎng)格局短期內難以打破，單一銀行可以做到“跑贏(yíng)大市，優(yōu)于同業(yè)”，但你需要做到比競爭對手“好一點(diǎn)、快一點(diǎn)”。

4. 銀行業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)源于規模、差異化和內在能力。規模最重要的驅動(dòng)因素是資本（而資本的積累是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程），差異化則是業(yè)務(wù)定位的選擇，內在能力更多體現組織管理水平。行業(yè)競爭要素的穩定使得商業(yè)模式也異常穩定，技術(shù)的擾動(dòng)較小，這在今天（一個(gè)短周期內）是無(wú)法理解的，但從長(cháng)期（歷史）來(lái)看這就是事實(shí)。

（三）“失落的十年”——規模在增長(cháng)，效率卻在下降

過(guò)去十年間，商業(yè)銀行的盈利能力和經(jīng)營(yíng)效率在2012年左右（部分銀行可能是2011或2013年）達到階段性的頂峰，之后一路下滑，從數據的絕對值看，迄今仍未回到十年前即2008年的水準。盡管事易時(shí)移，但我們未嘗不可以說(shuō)，中國的商業(yè)銀行用了十年的時(shí)間正在努力回到十年前。

異化的五年

過(guò)去十年，有五年是很“特殊”的——2011~2015，可能是銀行業(yè)最壞的五年。

（一）同業(yè)業(yè)務(wù)的異化與崛起

信托受益權買(mǎi)入返售是一個(gè)歷史性業(yè)務(wù)。它的出現和流行，擴展了同業(yè)業(yè)務(wù)的外延，點(diǎn)燃了同業(yè)業(yè)務(wù)和影子銀行的熊熊火焰，幾年的時(shí)間，不僅改變了中國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)版圖，更深刻影響了絕大多數銀行的戰略方向和經(jīng)營(yíng)氣質(zhì)。不能否認，同業(yè)業(yè)務(wù)是彼時(shí)監管約束下，商業(yè)銀行理性的商業(yè)決策與行為。但，變形的同業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)上與商業(yè)銀行的核心價(jià)值觀(guān)不符，偏離了資產(chǎn)負債平衡經(jīng)營(yíng)的要領(lǐng)，與穩健經(jīng)營(yíng)理念背道而馳。在同業(yè)業(yè)務(wù)狂飆的五年，帶來(lái)了很多潛移默化的“壞影響”，這些影響的后遺癥直到今天依然存在。

在2011~2015年間（大概的時(shí)間段，不同銀行節奏不一致），商業(yè)銀行開(kāi)始了脫虛向實(shí)（經(jīng)營(yíng)開(kāi)始轉向），彼時(shí)，同業(yè)業(yè)務(wù)、泛資管業(yè)務(wù)、套利套匯型國際業(yè)務(wù)等開(kāi)始野蠻生長(cháng)，直抄捷徑立竿見(jiàn)影，一片繁榮，尤其是股份制和很多城商行名利雙收（包括很多銀行的分行、部門(mén)）。但也就是這個(gè)時(shí)候，自我膨脹、自我滿(mǎn)足的情緒開(kāi)始在銀行業(yè)蔓延，整體經(jīng)營(yíng)戰略逐漸偏離正常發(fā)展軌道。很多銀行甚至不顧科學(xué)的戰略方法論，無(wú)視自身的能力與資源稟賦，盲目自信的將大同業(yè)、大資管寫(xiě)進(jìn)中長(cháng)期戰略規劃。

這幾年的惡果就是，一方面導致相對單一的業(yè)務(wù)結構、忽視了基礎的夯實(shí)（零售業(yè)務(wù)、交易銀行業(yè)務(wù)等）；另一方面，也使銀行人逐利短平快業(yè)務(wù)、耽誤了專(zhuān)業(yè)能力的建設（制度、流程、系統等）。大家普遍趨易避難，對業(yè)務(wù)規律掌握不透，專(zhuān)業(yè)能力停滯不前?？梢哉f(shuō)是：“贏(yíng)了業(yè)務(wù)，壞了風(fēng)氣，丟了管理”。

2015年之后同業(yè)業(yè)務(wù)、泛資管業(yè)務(wù)在監管趨嚴和流動(dòng)性趨緊的雙重打壓下，開(kāi)始退潮。這個(gè)時(shí)候，突然發(fā)現，原來(lái)設想的戰略藍圖變成了空中樓閣。而相反過(guò)去賺錢(qián)相對慢的銀行，比如四大和招行，相對不那么浮躁，在賬戶(hù)基礎、客群基礎、交易銀行基礎、零售業(yè)務(wù)基礎上不離不棄，十年后反而凸顯了優(yōu)勢——這像極了“龜兔賽跑”的寓言故事。

十年反思錄

到這里，我們可以簡(jiǎn)單的為銀行業(yè)過(guò)去十年做一個(gè)小結。

1. 銀行業(yè)過(guò)去十年實(shí)際上是低效率、低質(zhì)量增長(cháng)的十年。尤其是同業(yè)業(yè)務(wù)等影子銀行帶來(lái)的業(yè)績(jì)繁榮，并沒(méi)有同步帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效率、管理水平和員工專(zhuān)業(yè)技能的同步提升。相反，長(cháng)期的套利、空轉使得整個(gè)行業(yè)弱化了服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟尤其是新經(jīng)濟的能力，距離終端客戶(hù)也越來(lái)越遠。

更可怕的是，由此產(chǎn)生的機會(huì )主義和戰略短視，毀壞了這個(gè)行業(yè)本有的健康文化，也透支了組織的活力、熱情。銀行人今天普遍的焦慮，本質(zhì)上源于過(guò)去十年的“非正常成長(cháng)”。

2. 由于牌照、監管、規模門(mén)檻等因素，中國商業(yè)銀行在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)期內，實(shí)際上是一種“無(wú)戰略主義”，也陷入了一種戰略窘境：

一方面，由于一味的追求增長(cháng)，使得戰略的延續性被割裂，長(cháng)期戰略被短期戰術(shù)所替代，“什么掙錢(qián)做什么，什么業(yè)務(wù)掙錢(qián)就做什么業(yè)務(wù)”，簡(jiǎn)單模仿和跟隨策略成為多數銀行的主流經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這也進(jìn)一步導致了銀行業(yè)的同質(zhì)化，并陷入以?xún)r(jià)格戰為代表的低維競爭不可自拔。

另一方面，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的創(chuàng )新浪潮強烈沖擊著(zhù)傳統金融業(yè)，尤其是思想層面，“顛覆、極致、迭代、體驗、場(chǎng)景”等新概念和新思潮潛移默化的影響著(zhù)商業(yè)銀行的戰略規劃與執行，當銀行業(yè)穩定的行業(yè)格局、相對固化的商業(yè)模式遇上“顛覆式創(chuàng )新”，部分銀行就“慌了”，為創(chuàng )新而創(chuàng )新，這在直銷(xiāo)銀行等領(lǐng)域已經(jīng)有不少的教訓。用任正非的話(huà)說(shuō)，我們應該努力做好1.0，然后再去考慮2.0和3.0，而不是無(wú)視規律，試圖短期內“逆天改命”。

總而言之，在這個(gè)行業(yè)：策略贏(yíng)，贏(yíng)一時(shí)，戰略勝，勝全局。而更重要的，所有銀行人都應該追問(wèn)自己：如果增長(cháng)的結果不能惠及實(shí)體經(jīng)濟，不是真正有價(jià)值的創(chuàng )新，如果增長(cháng)帶來(lái)了更多的焦慮和壓力，業(yè)績(jì)背后我們并不快樂(lè )，沒(méi)有歸屬感，缺乏認同感，那這種增長(cháng)有什么意義呢？