作為平臺型的供應鏈，實(shí)際上縮短了上游商家到終端門(mén)店的路徑，給整個(gè)服務(wù)鏈條帶來(lái)更高的效率。

一個(gè)好的供應鏈能伴隨企業(yè)一起成長(cháng)，相伴相生。就像麥當勞跟夏暉，夏暉因麥當勞而生，相伴到今天一起走過(guò)44年。很多餐飲企業(yè)都希望能像麥當勞一樣，成立一個(gè)自己的“夏暉”，一步步擴張，成為世界級品牌。

于是，我們看到，在中國的餐飲圈曾涌現出一股自建中央廚房打通供應鏈的風(fēng)潮，品牌們希望走一條麥當勞成長(cháng)的路子。中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )有一個(gè)數據：截至2017年，中國成規模的連鎖企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。

餐飲供應鏈國情

然而，企業(yè)紛紛自建中央廚房的效果并不理想。

我們所面對的現實(shí)是，中國餐飲業(yè)市場(chǎng)巨大，但中間渠道鏈接太長(cháng)，損耗太多，隨著(zhù)人們生活水平的提高以及消費升級，國內餐飲行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入微利時(shí)代。房租成本、人工成本、原料成本、流量成本持續走高，而利潤卻在不斷地降低。過(guò)去三年，國內知名的餐飲上市公司(如湘鄂情、小肥羊等)的利潤也都開(kāi)始出現明顯的下滑。

對于連鎖企業(yè)而言，特別是想要在更大規模市場(chǎng)擴店的品牌，與規?；庸どa(chǎn)同樣不可或缺的是完善的物流配送能力，而中央廚房只是復雜供應鏈中的一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節。城市跨度大意味著(zhù)供應鏈的線(xiàn)條也必須拉得足夠長(cháng)，這對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是實(shí)實(shí)在在的人力、物力、財力投入的增加。

而食品安全體系貫穿整個(gè)供應鏈體系，從食材的種植開(kāi)始，到顧客吃到嘴里，每一個(gè)環(huán)節都存在食品安全風(fēng)險，搭建這樣的系統，專(zhuān)業(yè)人才的培養姑且不說(shuō)，單是設備的投入就足以讓很多中小企業(yè)吃不消。

目前，中國市場(chǎng)還沒(méi)有頂級的餐飲供應鏈企業(yè)，行業(yè)中企業(yè)平均營(yíng)業(yè)額4億元，相比中國供應鏈市場(chǎng)規模的1.5萬(wàn)億元，只占0.03%。而在美國，僅北美最大的餐飲供應鏈企業(yè)Sysco約490億美元的年營(yíng)業(yè)額，就占美國供應鏈市場(chǎng)份額的18%。

Sysco的操作模式是，在早上5點(diǎn)到下午5點(diǎn)之前接受洛杉磯客戶(hù)訂單，下午5點(diǎn)以后到凌晨5點(diǎn)之前配送到各個(gè)商戶(hù)(醫院、公司團餐、餐飲企業(yè))，所有產(chǎn)品都不會(huì )被存放過(guò)久，庫存基本一周一循環(huán)。

但對于中國的餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管連鎖餐飲企業(yè)正在經(jīng)歷飛速發(fā)展階段，但中小商家依然以絕對比重占據大多數。這些中小門(mén)店需求多種多樣，需求量有限，這就要求第三方供應商必須要有足夠的定制化和整合能力才能形成規模效應。

大型連鎖餐飲企業(yè)的供應鏈管理主要有兩種模式：一種由終端企業(yè)直接管理供應商，另一種是終端企業(yè)只對應一級供應商，一級供應商再去對應上游諸多供應商。拿百勝餐飲來(lái)說(shuō)，在國內就有400多家供應商，由439人組成的專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)管理。

而這樣下來(lái)就需要投入巨額的成本。對于大型餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)還能夠接受，也是必須去這樣做的;而對于那些中小餐館來(lái)說(shuō)，他們也需要采購，也需要有供應鏈，可他們卻下不了這么大的本錢(qián)。

自2014年以來(lái)，我們熟知的阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國內大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，紛紛搶占供應鏈物流市場(chǎng)。當然，巨大前景機會(huì )也使不少創(chuàng )業(yè)者擁入這一市場(chǎng)。目前餐飲后市場(chǎng)服務(wù)的創(chuàng )業(yè)公司有眾美聯(lián)、飯店聯(lián)盟、鏈農、大廚網(wǎng)、小龍女等。

小兵的爆品打法

與其他的創(chuàng )業(yè)者不同，2004年進(jìn)入餐飲行業(yè)的呂強，起初做的是為吉野家、味千、好麥道、食其家等提供日式醬汁的生意，也算是供應鏈上的一枚“小兵”。后來(lái)呂強模仿吉野家做了快餐連鎖品牌麥飯堂，旗下加盟商達到130多家。

2014年，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的發(fā)展進(jìn)入高速期，雕爺牛腩、黃太吉、西少爺等在國內已經(jīng)籠絡(luò )了一大批固定用戶(hù)。對呂強來(lái)說(shuō)，利用互聯(lián)網(wǎng)手段支持餐飲業(yè)的發(fā)展已經(jīng)勢在必行。在這之后的13個(gè)月里，關(guān)于如何控制店鋪成本、快速擴張、快速收回成本、形成規模紅利和規模壁壘，他都做了細致的考慮和規劃。

“要做品牌先做品類(lèi)，要成為品牌的No.1，必須要先成為小品類(lèi)里的霸王。”

而在所有外賣(mài)的食物品類(lèi)中，烤制品是食物品質(zhì)下降最少的，因此，在品牌的幾十種品類(lèi)中，呂強選擇了烤肉飯作為主打爆款。2015年7月11日，Kao鋪在北京朝外SOHO做出了第一份烤肉飯。

經(jīng)歷了數次轉型后的烤靠考似乎終于找到了屬于自己的路，從當初的日式醬汁供應商到餐飲外賣(mài)再回到爆品供應鏈，烤靠考的每次轉型既是自身戰略的調整，也一定程度上代表著(zhù)不同階段行業(yè)風(fēng)向的轉變。

但是，互聯(lián)網(wǎng)餐飲來(lái)得快，也去得快。隨著(zhù)平臺補貼結束，傭金提高，用戶(hù)習慣和需求的養成，再加上傳統餐飲品牌布局、發(fā)力外賣(mài)業(yè)務(wù)，在線(xiàn)外賣(mài)逐漸進(jìn)入收割期。雖然，Kao鋪憑借著(zhù)較早的卡位和獨特的爆品打法還可以生存，但日子并不好過(guò)。再加上，284家門(mén)店遍布全國，使得后端供應鏈壓力極大。如何讓門(mén)店在外賣(mài)紅利逐漸消失的情況下，還能保持既有的生存狀況，成為擺在呂強面前最棘手的問(wèn)題。

就在這時(shí)，呂強通過(guò)朋友的介紹接觸到美國一力集團，其具有豐富的牛肉、水產(chǎn)經(jīng)驗，并于2010年在美國上市。一力集團年收入可達35~40億元，僅魚(yú)類(lèi)年產(chǎn)量就達6 000萬(wàn)公斤。然而實(shí)力雄厚的一力集團，雖有豐富的水產(chǎn)、牛肉經(jīng)驗，但缺乏爆品運營(yíng)思維，而打造爆品正是呂強的強項。

在呂強看來(lái)，不同年代有著(zhù)不同的爆品，如2004年麻辣香鍋風(fēng)靡全國，2008年烤全魚(yú)如日中天，2012年小龍蝦獨領(lǐng)風(fēng)騷，這兩年又開(kāi)始流行酸菜魚(yú)……爆品在不斷更新迭代。

而烤靠考團隊憑借14年的餐飲經(jīng)驗，能判斷餐飲市場(chǎng)流行趨勢，推出應季爆品，如清遠雞、巴沙魚(yú)、豬肉丸、酸菜魚(yú)等，并且所有的應季爆品都采用原產(chǎn)地規?；少?，如澳洲牛排、南非小龍蝦等，單次采購量可達300噸，以此形成的資金成本與品質(zhì)把控壓力較大。

一力集團攜手烤靠考可以彌補自己的爆品打造短板，而烤靠考也借助一力集團解決了爆品供應問(wèn)題，雙方一拍即合，從2016年就開(kāi)啟了合作。2年后的今天，一力集團為了更大程度發(fā)揮雙方的協(xié)同效應，戰略投資了烤靠考。

全球分倉模式

供應當季爆品和高性?xún)r(jià)比，是烤靠考“爆品供應鏈”的兩大核心。

除了供應食材，烤靠考還提供菜品配方，提供標準化供應鏈解決方案。呂強表示，餐飲的迭代周期越來(lái)越短，從過(guò)去可能5~6年迭代，變?yōu)?~3年迭代一次?？究靠紙F隊有14年的餐飲經(jīng)驗，善于判斷餐飲市場(chǎng)流行趨勢，主推應季爆品。

“經(jīng)過(guò)這十幾年在餐飲行業(yè)的摸爬滾打，我認為餐飲供應鏈有兩大痛點(diǎn)：一個(gè)是賬期問(wèn)題。當前的餐飲店和上游供應鏈企業(yè)之間一般都會(huì )存在賬期問(wèn)題，且賬期普遍較長(cháng);另一個(gè)就是全國物流配送成本較高。對于全國性的連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了給全國的門(mén)店供給原材料，如果自建物流配送團隊，需要建倉、培養配送團隊等，可以說(shuō)要完成全國范圍的配送，需要巨額投入。”呂強說(shuō)。

針對金融賬期問(wèn)題和物流配送服務(wù)方面，烤靠考都給出了自己的解決方案。

為了解決金融賬期問(wèn)題，烤靠考與餐飲融資平臺西米信儲達成戰略合作，西米信儲以餐企信用金融服務(wù)的西米信儲卡為核心產(chǎn)品，切入餐飲企業(yè)的店鋪租賃、設計裝修、設備采購、食材囤貨、資金周轉等場(chǎng)景，滿(mǎn)足烤靠考在擴張過(guò)程中的融資需求。

而為了解決物流問(wèn)題，烤靠考探索出了全球分倉系統，把旗下位于全國各地的284家門(mén)店，劃分為64個(gè)倉。將原來(lái)總倉設分倉的管理下放，變管理為交易模式，招募各地有閑置倉儲資源的餐飲企業(yè)和供應鏈企業(yè)成為倉主，直接在原產(chǎn)地采購，由烤靠考承擔物流費、搭建費、稅金，倉主只承擔簡(jiǎn)單的倉儲費和銷(xiāo)售工作，形成F2B模式。

而這每個(gè)分倉都是從現有的284家加盟商中孵化的。成為倉主的企業(yè)依托烤靠考完善的供應鏈系統，直達原產(chǎn)地采購，獲得超高性?xún)r(jià)比，如澳洲谷飼(120天以上)肥牛切片49.9元/kg，還享受物流免費配送，真正實(shí)現F2B。

倉主利用這套系統不僅可以供應自己的餐飲門(mén)店，還可以服務(wù)區域內的其他餐飲連鎖企業(yè)，同時(shí)倉主能得到10~15個(gè)點(diǎn)的利潤。未來(lái)，通過(guò)資本補貼，烤靠考將致力于鞏固全球分倉模式，預計2019年在全國建立300個(gè)倉儲中心，也就是說(shuō)只要在全國范圍內有閑置倉儲資源的老板，都可能成為烤靠考的倉儲合伙人。

在中國這樣一個(gè)品類(lèi)極度豐富的餐飲市場(chǎng)上，想要成為供應鏈行業(yè)的獨角獸，必須具備極強的個(gè)性化綜合服務(wù)能力。如今眾多創(chuàng )業(yè)者紛紛占位拉投資，但資本是助推器而非核心競爭力，穩定的上游供貨商和過(guò)硬的物流能力才是企業(yè)生存基礎。餐飲企業(yè)轉向供應鏈看似更有優(yōu)勢，但未來(lái)能活下來(lái)的一定是效率最高的那幾個(gè)。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]