作為平臺(tái)型的供應(yīng)鏈，實(shí)際上縮短了上游商家到終端門店的路徑，給整個(gè)服務(wù)鏈條帶來更高的效率。

一個(gè)好的供應(yīng)鏈能伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)，相伴相生。就像麥當(dāng)勞跟夏暉，夏暉因麥當(dāng)勞而生，相伴到今天一起走過44年。很多餐飲企業(yè)都希望能像麥當(dāng)勞一樣，成立一個(gè)自己的“夏暉”，一步步擴(kuò)張，成為世界級(jí)品牌。

于是，我們看到，在中國(guó)的餐飲圈曾涌現(xiàn)出一股自建中央廚房打通供應(yīng)鏈的風(fēng)潮，品牌們希望走一條麥當(dāng)勞成長(zhǎng)的路子。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)有一個(gè)數(shù)據(jù)：截至2017年，中國(guó)成規(guī)模的連鎖企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。

餐飲供應(yīng)鏈國(guó)情

然而，企業(yè)紛紛自建中央廚房的效果并不理想。

我們所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)餐飲業(yè)市場(chǎng)巨大，但中間渠道鏈接太長(zhǎng)，損耗太多，隨著人們生活水平的提高以及消費(fèi)升級(jí)，國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)開始進(jìn)入微利時(shí)代。房租成本、人工成本、原料成本、流量成本持續(xù)走高，而利潤(rùn)卻在不斷地降低。過去三年，國(guó)內(nèi)知名的餐飲上市公司(如湘鄂情、小肥羊等)的利潤(rùn)也都開始出現(xiàn)明顯的下滑。

對(duì)于連鎖企業(yè)而言，特別是想要在更大規(guī)模市場(chǎng)擴(kuò)店的品牌，與規(guī)模化加工生產(chǎn)同樣不可或缺的是完善的物流配送能力，而中央廚房只是復(fù)雜供應(yīng)鏈中的一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。城市跨度大意味著供應(yīng)鏈的線條也必須拉得足夠長(zhǎng)，這對(duì)企業(yè)來說都是實(shí)實(shí)在在的人力、物力、財(cái)力投入的增加。

而食品安全體系貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈體系，從食材的種植開始，到顧客吃到嘴里，每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在食品安全風(fēng)險(xiǎn)，搭建這樣的系統(tǒng)，專業(yè)人才的培養(yǎng)姑且不說，單是設(shè)備的投入就足以讓很多中小企業(yè)吃不消。

目前，中國(guó)市場(chǎng)還沒有頂級(jí)的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，行業(yè)中企業(yè)平均營(yíng)業(yè)額4億元，相比中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模的1.5萬(wàn)億元，只占0.03%。而在美國(guó)，僅北美最大的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco約490億美元的年?duì)I業(yè)額，就占美國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)份額的18%。

Sysco的操作模式是，在早上5點(diǎn)到下午5點(diǎn)之前接受洛杉磯客戶訂單，下午5點(diǎn)以后到凌晨5點(diǎn)之前配送到各個(gè)商戶(醫(yī)院、公司團(tuán)餐、餐飲企業(yè))，所有產(chǎn)品都不會(huì)被存放過久，庫(kù)存基本一周一循環(huán)。

但對(duì)于中國(guó)的餐飲行業(yè)來說，盡管連鎖餐飲企業(yè)正在經(jīng)歷飛速發(fā)展階段，但中小商家依然以絕對(duì)比重占據(jù)大多數(shù)。這些中小門店需求多種多樣，需求量有限，這就要求第三方供應(yīng)商必須要有足夠的定制化和整合能力才能形成規(guī)模效應(yīng)。

大型連鎖餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理主要有兩種模式：一種由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商，另一種是終端企業(yè)只對(duì)應(yīng)一級(jí)供應(yīng)商，一級(jí)供應(yīng)商再去對(duì)應(yīng)上游諸多供應(yīng)商。拿百勝餐飲來說，在國(guó)內(nèi)就有400多家供應(yīng)商，由439人組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來管理。

而這樣下來就需要投入巨額的成本。對(duì)于大型餐飲企業(yè)來說還能夠接受，也是必須去這樣做的;而對(duì)于那些中小餐館來說，他們也需要采購(gòu)，也需要有供應(yīng)鏈，可他們卻下不了這么大的本錢。

自2014年以來，我們熟知的阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國(guó)內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，紛紛搶占供應(yīng)鏈物流市場(chǎng)。當(dāng)然，巨大前景機(jī)會(huì)也使不少創(chuàng)業(yè)者擁入這一市場(chǎng)。目前餐飲后市場(chǎng)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司有眾美聯(lián)、飯店聯(lián)盟、鏈農(nóng)、大廚網(wǎng)、小龍女等。

小兵的爆品打法

與其他的創(chuàng)業(yè)者不同，2004年進(jìn)入餐飲行業(yè)的呂強(qiáng)，起初做的是為吉野家、味千、好麥道、食其家等提供日式醬汁的生意，也算是供應(yīng)鏈上的一枚“小兵”。后來呂強(qiáng)模仿吉野家做了快餐連鎖品牌麥飯?zhí)茫煜录用松踢_(dá)到130多家。

2014年，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的發(fā)展進(jìn)入高速期，雕爺牛腩、黃太吉、西少爺?shù)仍趪?guó)內(nèi)已經(jīng)籠絡(luò)了一大批固定用戶。對(duì)呂強(qiáng)來說，利用互聯(lián)網(wǎng)手段支持餐飲業(yè)的發(fā)展已經(jīng)勢(shì)在必行。在這之后的13個(gè)月里，關(guān)于如何控制店鋪成本、快速擴(kuò)張、快速收回成本、形成規(guī)模紅利和規(guī)模壁壘，他都做了細(xì)致的考慮和規(guī)劃。

“要做品牌先做品類，要成為品牌的No.1，必須要先成為小品類里的霸王。”

而在所有外賣的食物品類中，烤制品是食物品質(zhì)下降最少的，因此，在品牌的幾十種品類中，呂強(qiáng)選擇了烤肉飯作為主打爆款。2015年7月11日，Kao鋪在北京朝外SOHO做出了第一份烤肉飯。

經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型后的烤靠考似乎終于找到了屬于自己的路，從當(dāng)初的日式醬汁供應(yīng)商到餐飲外賣再回到爆品供應(yīng)鏈，烤靠考的每次轉(zhuǎn)型既是自身戰(zhàn)略的調(diào)整，也一定程度上代表著不同階段行業(yè)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變。

但是，互聯(lián)網(wǎng)餐飲來得快，也去得快。隨著平臺(tái)補(bǔ)貼結(jié)束，傭金提高，用戶習(xí)慣和需求的養(yǎng)成，再加上傳統(tǒng)餐飲品牌布局、發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，在線外賣逐漸進(jìn)入收割期。雖然，Kao鋪憑借著較早的卡位和獨(dú)特的爆品打法還可以生存，但日子并不好過。再加上，284家門店遍布全國(guó)，使得后端供應(yīng)鏈壓力極大。如何讓門店在外賣紅利逐漸消失的情況下，還能保持既有的生存狀況，成為擺在呂強(qiáng)面前最棘手的問題。

就在這時(shí)，呂強(qiáng)通過朋友的介紹接觸到美國(guó)一力集團(tuán)，其具有豐富的牛肉、水產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，并于2010年在美國(guó)上市。一力集團(tuán)年收入可達(dá)35~40億元，僅魚類年產(chǎn)量就達(dá)6 000萬(wàn)公斤。然而實(shí)力雄厚的一力集團(tuán)，雖有豐富的水產(chǎn)、牛肉經(jīng)驗(yàn)，但缺乏爆品運(yùn)營(yíng)思維，而打造爆品正是呂強(qiáng)的強(qiáng)項(xiàng)。

在呂強(qiáng)看來，不同年代有著不同的爆品，如2004年麻辣香鍋風(fēng)靡全國(guó)，2008年烤全魚如日中天，2012年小龍蝦獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，這兩年又開始流行酸菜魚……爆品在不斷更新迭代。

而烤靠考團(tuán)隊(duì)?wèi){借14年的餐飲經(jīng)驗(yàn)，能判斷餐飲市場(chǎng)流行趨勢(shì)，推出應(yīng)季爆品，如清遠(yuǎn)雞、巴沙魚、豬肉丸、酸菜魚等，并且所有的應(yīng)季爆品都采用原產(chǎn)地規(guī)?；少?gòu)，如澳洲牛排、南非小龍蝦等，單次采購(gòu)量可達(dá)300噸，以此形成的資金成本與品質(zhì)把控壓力較大。

一力集團(tuán)攜手烤靠考可以彌補(bǔ)自己的爆品打造短板，而烤靠考也借助一力集團(tuán)解決了爆品供應(yīng)問題，雙方一拍即合，從2016年就開啟了合作。2年后的今天，一力集團(tuán)為了更大程度發(fā)揮雙方的協(xié)同效應(yīng)，戰(zhàn)略投資了烤靠考。

全球分倉(cāng)模式

供應(yīng)當(dāng)季爆品和高性價(jià)比，是烤靠考“爆品供應(yīng)鏈”的兩大核心。

除了供應(yīng)食材，烤靠考還提供菜品配方，提供標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈解決方案。呂強(qiáng)表示，餐飲的迭代周期越來越短，從過去可能5~6年迭代，變?yōu)?~3年迭代一次。烤靠考團(tuán)隊(duì)有14年的餐飲經(jīng)驗(yàn)，善于判斷餐飲市場(chǎng)流行趨勢(shì)，主推應(yīng)季爆品。

“經(jīng)過這十幾年在餐飲行業(yè)的摸爬滾打，我認(rèn)為餐飲供應(yīng)鏈有兩大痛點(diǎn)：一個(gè)是賬期問題。當(dāng)前的餐飲店和上游供應(yīng)鏈企業(yè)之間一般都會(huì)存在賬期問題，且賬期普遍較長(zhǎng);另一個(gè)就是全國(guó)物流配送成本較高。對(duì)于全國(guó)性的連鎖企業(yè)來說，為了給全國(guó)的門店供給原材料，如果自建物流配送團(tuán)隊(duì)，需要建倉(cāng)、培養(yǎng)配送團(tuán)隊(duì)等，可以說要完成全國(guó)范圍的配送，需要巨額投入。”呂強(qiáng)說。

針對(duì)金融賬期問題和物流配送服務(wù)方面，烤靠考都給出了自己的解決方案。

為了解決金融賬期問題，烤靠考與餐飲融資平臺(tái)西米信儲(chǔ)達(dá)成戰(zhàn)略合作，西米信儲(chǔ)以餐企信用金融服務(wù)的西米信儲(chǔ)卡為核心產(chǎn)品，切入餐飲企業(yè)的店鋪?zhàn)赓U、設(shè)計(jì)裝修、設(shè)備采購(gòu)、食材囤貨、資金周轉(zhuǎn)等場(chǎng)景，滿足烤靠考在擴(kuò)張過程中的融資需求。

而為了解決物流問題，烤靠考探索出了全球分倉(cāng)系統(tǒng)，把旗下位于全國(guó)各地的284家門店，劃分為64個(gè)倉(cāng)。將原來總倉(cāng)設(shè)分倉(cāng)的管理下放，變管理為交易模式，招募各地有閑置倉(cāng)儲(chǔ)資源的餐飲企業(yè)和供應(yīng)鏈企業(yè)成為倉(cāng)主，直接在原產(chǎn)地采購(gòu)，由烤靠考承擔(dān)物流費(fèi)、搭建費(fèi)、稅金，倉(cāng)主只承擔(dān)簡(jiǎn)單的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和銷售工作，形成F2B模式。

而這每個(gè)分倉(cāng)都是從現(xiàn)有的284家加盟商中孵化的。成為倉(cāng)主的企業(yè)依托烤靠考完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直達(dá)原產(chǎn)地采購(gòu)，獲得超高性價(jià)比，如澳洲谷飼(120天以上)肥牛切片49.9元/kg，還享受物流免費(fèi)配送，真正實(shí)現(xiàn)F2B。

倉(cāng)主利用這套系統(tǒng)不僅可以供應(yīng)自己的餐飲門店，還可以服務(wù)區(qū)域內(nèi)的其他餐飲連鎖企業(yè)，同時(shí)倉(cāng)主能得到10~15個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。未來，通過資本補(bǔ)貼，烤靠考將致力于鞏固全球分倉(cāng)模式，預(yù)計(jì)2019年在全國(guó)建立300個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，也就是說只要在全國(guó)范圍內(nèi)有閑置倉(cāng)儲(chǔ)資源的老板，都可能成為烤靠考的倉(cāng)儲(chǔ)合伙人。

在中國(guó)這樣一個(gè)品類極度豐富的餐飲市場(chǎng)上，想要成為供應(yīng)鏈行業(yè)的獨(dú)角獸，必須具備極強(qiáng)的個(gè)性化綜合服務(wù)能力。如今眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛占位拉投資，但資本是助推器而非核心競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定的上游供貨商和過硬的物流能力才是企業(yè)生存基礎(chǔ)。餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈看似更有優(yōu)勢(shì)，但未來能活下來的一定是效率最高的那幾個(gè)。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]