并購重組是企業(yè)取長(cháng)補短或強強聯(lián)合的捷徑。

在醫療器械領(lǐng)域，國內第一個(gè)制造心臟支架的企業(yè)樂(lè )普醫療(以下簡(jiǎn)稱(chēng)樂(lè )普)，1999年自主研發(fā)了第一代心臟支架，后通過(guò)36次并購，由單一業(yè)務(wù)到布局心血管全產(chǎn)業(yè)鏈，現成長(cháng)為A股醫療器械板塊的龍頭，市值峰值達到619億元。

樂(lè )普的商業(yè)模式就是研發(fā)—并購—產(chǎn)能—銷(xiāo)售。

支架市場(chǎng)新兵

1999年，樂(lè )普研發(fā)出第一代心臟支架產(chǎn)品，填補了中國冠狀動(dòng)脈支架的空白。

心臟支架起源于19世紀90年代，在全球，用以改善心臟介入手術(shù)后，心血管再狹窄率居高不下的問(wèn)題。

在中國，心臟支架的產(chǎn)業(yè)萌芽于1984年。樂(lè )普成立時(shí)，心臟支架技術(shù)已經(jīng)在國際上迭代了兩次，市場(chǎng)被外資公司牢牢掌控著(zhù)。一個(gè)初出茅廬的公司要出頭，無(wú)異于以卵擊石。由于巨額虧損，樂(lè )普不得不暫停銷(xiāo)售產(chǎn)品，閉關(guān)修煉技術(shù)。

直到6年后，樂(lè )普研發(fā)出更先進(jìn)的支架系統PARTNER，成功上市銷(xiāo)售，但是仍然不能自主生產(chǎn)配合PARTNER使用的輸送器，只能依靠委托加工。這項成本占整體原材料采購額的60%~70%。樂(lè )普在2007年又通過(guò)自主研發(fā)，獲得規?；a(chǎn)輸送器的能力，轉被動(dòng)為主動(dòng)。

在實(shí)現上億元的銷(xiāo)售額后，2009年，樂(lè )普在創(chuàng )業(yè)板上市。

樂(lè )普在發(fā)展的前10年，產(chǎn)品主要依靠自主研發(fā)，這得益于其創(chuàng )始人蒲忠杰。蒲在大學(xué)專(zhuān)攻金屬材料的研究，曾在北京鋼鐵研究總院獲得該專(zhuān)業(yè)的博士學(xué)位。1993年，他作為訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，進(jìn)入美國佛羅里達國際大學(xué)，接觸心臟支架的研發(fā)工作。

高精尖技術(shù)是醫療行業(yè)的天然壁壘，并倒推企業(yè)不斷投入產(chǎn)品研發(fā)，增強競爭力。對樂(lè )普不利的情況是，其落后國際先進(jìn)企業(yè)太多，市場(chǎng)占有率仍然不高，被外資企業(yè)碾壓，急需突圍。

擴充新賽道

樂(lè )普上市時(shí)，只有2款醫療器械產(chǎn)品—冠心病的藥物支架和先天性心臟病的封堵器。

蒲忠杰不滿(mǎn)足做單一的醫療器械生產(chǎn)商，在上市的第一年，企業(yè)便進(jìn)入并購的第一階段—圍繞主業(yè)的介入領(lǐng)域進(jìn)行布局，先后收購天地和協(xié)(導管、導絲、鞘管等配套器械或介入配件)、上海形狀(先心介入封堵器)，完善介入醫療產(chǎn)品的配套能力。

公司上市后不久，受心血管高值耗材行業(yè)增速放緩的影響，業(yè)績(jì)從2010年起下滑，股價(jià)大幅縮水。上市時(shí)發(fā)行價(jià)為29元，至2012年11月30日股價(jià)跌落谷底，以3.79元收盤(pán)，跌幅達86.93%。

面對困境，樂(lè )普不但沒(méi)有退縮，反而利用行業(yè)危機低價(jià)收購友商。這是樂(lè )普并購的第二階段—從介入領(lǐng)域進(jìn)入起搏器等相關(guān)賽道，先并購衛金帆醫學(xué)，獲取“血管造影技術(shù)”;再并購北京思達，獲取“心臟瓣膜”技術(shù);此外并購了秦明醫學(xué)獲取“雙腔起搏器”業(yè)務(wù)，并在2012年增持，累計持股75.10%。

一邊搞并購，樂(lè )普一邊也在加強自研產(chǎn)品：2011年，研發(fā)出第二代藥物涂層制支架Nano;2013年，研發(fā)出第三代藥物涂層制支架GuReater。

從2013年起，樂(lè )普進(jìn)入了并購的第三個(gè)階段—從醫療器械進(jìn)入心血管病藥品市場(chǎng)。

2014年，蒲忠杰從總經(jīng)理晉升為實(shí)際控制人，并確立了平臺化發(fā)展的戰略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及器械、藥品、醫療服務(wù)、新型醫療業(yè)態(tài)等領(lǐng)域。

2018年3月13日，樂(lè )普以10.5億元競得新東港45%股權，比例由此前的持股53.95%擴大至98.95%，意在獲取其治療冠心病類(lèi)藥物阿托伐他汀鈣片。

當年靠一個(gè)心臟支架發(fā)家，樂(lè )普經(jīng)過(guò)多年的跑馬圈地，長(cháng)成了參天大樹(shù)：在上游布局體外診斷器械，負責心血管基因篩查、診斷;加碼中游，在醫療器械、藥品領(lǐng)域，提供全方位治療方案;在下游布局醫院醫療服務(wù)、手術(shù)服務(wù)、移動(dòng)醫療、醫療金融等。

從2009年到2018年，樂(lè )普完成了30余次并購，被稱(chēng)作中國的“美敦力”。

并購設計

美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家喬治·斯蒂格勒曾指出，沒(méi)有一家美國大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的并購成長(cháng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是靠?jì)炔繑U張成長(cháng)起來(lái)的。經(jīng)典的“并購悖論”也認為，盡管一半的并購會(huì )以失敗告終，但不曾進(jìn)行并購的公司很少獲得成功。通常情況下，公司進(jìn)行并購時(shí)，首先需要考慮標的公司與本公司的行業(yè)相關(guān)性、業(yè)務(wù)協(xié)同性，以及企業(yè)文化差異，需考慮并購后整合的難度和風(fēng)險。

而樂(lè )普在戰略層面制定了一系列的并購規范：

一、審慎選擇并購企業(yè)，從源頭上掌控未來(lái)管理。

公司在并購企業(yè)時(shí)，必制定好未來(lái)該企業(yè)的管理策略，如果推演表明未來(lái)管理上無(wú)論怎樣安排都有整合的風(fēng)險，就不做此并購。

選擇并購的企業(yè)時(shí)，首先看公司能否為并購企業(yè)提供強大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下(如原股東和管理者都不合作)公司還能否有能力管理好企業(yè)，這是并購的最大考量。

其次，在并購進(jìn)行前，與原股東和原管理者就公司的未來(lái)發(fā)展戰略和策略達成一致，如果未能達成一致，就不做。

第三，就未來(lái)公司的主要領(lǐng)導者人選達成一致，不管是公司選派還是續用原來(lái)的人，都應該已經(jīng)準備好合適的管理團隊進(jìn)行執行。上述這三條都滿(mǎn)足的情況下才能進(jìn)行并購。

二、充分發(fā)揮集團和子公司兩個(gè)團隊的積極性。

公司在管理過(guò)程中，采取集團下屬企業(yè)共性的事業(yè)和資源由集團集中管理和配制，集團下屬子公司的運營(yíng)獨立授權，充分調動(dòng)和發(fā)揮兩個(gè)層階團隊的積極性，既保證了公司所有資源的高效運用，又保證了下屬企業(yè)的高速增長(cháng)。

樂(lè )普集團管理團隊通過(guò)財務(wù)、研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)等共性資源的集中管理，制定統一發(fā)展戰略和規范。主要的共性事業(yè)有：

1.財務(wù)管理：建立公司統一、完整的財務(wù)規章制度，統一進(jìn)行年度財務(wù)預算，資金實(shí)行收支兩條線(xiàn)制度，決定集團內部母子公司間利益分配格局和及時(shí)收益清繳及財務(wù)審計監督;統一調劑控股子公司資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團內統一調度運作，統一對外融資或貸款擔保，在資本市場(chǎng)以短融、超短融、中期票據、公司債等多種方式籌資。

2.研發(fā)產(chǎn)品策略和共性研發(fā)平臺體系建立：建立集團統一的產(chǎn)品策略和研發(fā)管理機制，通過(guò)國家心臟病植介入診療器械及設備工程技術(shù)研究中心、集團藥品技術(shù)研究院，建立共性技術(shù)研究平臺和相關(guān)數據庫，對涉及集團全局性、戰略性的器械、藥品、生物制藥等市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)和新盈利增長(cháng)點(diǎn)進(jìn)行戰略研究，審慎判斷和選擇符合公司發(fā)展戰略的產(chǎn)品。

根據其2017年年報數據，2015-2017年，營(yíng)業(yè)收入為27.69億元、34.68億元、45.38億元，扣非歸母凈利潤5.21億元、6.79億元、8.99億元，扣非凈利潤三年復合增速為31.36%。其中，收入的61.7%、73.9%、75.9%，都是通過(guò)并購得來(lái)。

回顧樂(lè )普的并購史，我們可以發(fā)現，并購讓公司在逆勢中力挽狂瀾。在并購的第二階段和第三階段，樂(lè )普從介入領(lǐng)域進(jìn)入醫療器械，又從醫療器械介入藥品，避免過(guò)度依賴(lài)單一產(chǎn)品。當整體心血管高值耗材行業(yè)增速放緩時(shí)，樂(lè )普反而在市值低谷時(shí)實(shí)現反超。

作為股東對上市公司進(jìn)行市值管理的途徑之一，并購也在起著(zhù)潛移默化的作用。

今年4月，Wind發(fā)布最新“中國上市企業(yè)市值500強”榜單，華大基因排第165位，樂(lè )普排第186位。2017年11月，樂(lè )普的市值約420億元，到今年4月，市值達到619億元。

與53家醫療器械上市公司相比，樂(lè )普的總市值排第2位，凈資產(chǎn)、凈利潤排第1位，毛利率排第7位，但市盈率卻排在第37位。合理推算，樂(lè )普的市值在理論上還有很大的放量空間。有投資者預計，到2019年左右，它的市值很有可能超過(guò)華大基因。

商譽(yù)的增幅和公司每次的重大并購事件也息息相關(guān)。

2015-2017年，樂(lè )普商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為23.27%、21.78%、16.91%。橫向比較，在醫療器械領(lǐng)域競爭力強勁的微創(chuàng )醫療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為10.63%、10.71%、9.15%;魚(yú)躍醫療，2015-2017年，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重分別為2.73%、1.38%、11.18%?？梢?jiàn)，樂(lè )普的商譽(yù)占比較大。

龐大的商譽(yù)占比，是并購給樂(lè )普帶來(lái)的隱藏危機。并購所得的商譽(yù)是否有減值風(fēng)險，要看其業(yè)績(jì)是否良好和穩定。業(yè)績(jì)一旦下滑，公司商譽(yù)可能會(huì )連帶下滑數倍。

2017年5月，樂(lè )普用9 546.80萬(wàn)元收購了新三板上市公司恩濟和，其旗下涉及IVD業(yè)務(wù)的公司達到近10家，初步構建起覆蓋生化試劑、免疫診斷、分子診斷等領(lǐng)域的IVD領(lǐng)域布局。

不過(guò)，恩濟和的業(yè)績(jì)一直不太理想，甚至受到9名高管在同一天離職的困擾。并購后的恩濟和能否與樂(lè )普科技實(shí)現互補，扭虧為盈，則需要時(shí)間的答案。

這就是樂(lè )普在享受并購蜜糖時(shí)，必須承擔的風(fēng)險。

點(diǎn)評

肖宏濤，雄大時(shí)代(北京)科技發(fā)展有限公司 CEO

企業(yè)通過(guò)并購直接進(jìn)入被并購公司所在的行業(yè)領(lǐng)域，省去了市場(chǎng)調研、拓展和核心人員積累等方面的開(kāi)支，對于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展和分散企業(yè)總體投資風(fēng)險有巨大的幫助。

一家企業(yè)的成長(cháng)不可能只靠?jì)炔堪l(fā)展擴大，各個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域占據主導地位的企業(yè)往往都是不斷地通過(guò)各種并購擴大生產(chǎn)規模、完善產(chǎn)品線(xiàn)、壯大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，最終實(shí)現在某個(gè)市場(chǎng)或領(lǐng)域的主導地位。

要實(shí)現這種目的，企業(yè)不僅要并購行業(yè)內掌握核心科技的企業(yè)，也要對上下游產(chǎn)業(yè)中的核心公司進(jìn)行并購。該種混合并購主要發(fā)生在實(shí)力較強的企業(yè)中，相當一部分混合并購情況較多的行業(yè)都有著(zhù)比較好的效益，但發(fā)展前景不明朗。普通中小企業(yè)可以迅速通過(guò)縱向并購進(jìn)行上下游的整合，例如基礎工業(yè)行業(yè)，原料成本對行業(yè)效益有巨大影響。因此，以縱向并購為主，有條件的企業(yè)進(jìn)行混合并購是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的一條有效路徑。

吳超，永煜股權投資管理(廣州)有限公司總經(jīng)理

樂(lè )普的并購時(shí)機選擇有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

一是化“危”為“機”，利用行業(yè)低谷期推進(jìn)低價(jià)收購。“價(jià)值低估理論”認為，并購活動(dòng)的發(fā)生源于目標公司的價(jià)值被低估。當一家公司對另一家公司的估價(jià)比后者對自己的估價(jià)更高時(shí)，前者有可能投標買(mǎi)下后者。有的學(xué)者用比率來(lái)反映企業(yè)并購發(fā)生的可能性，當企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)重置成本之比小于1時(shí)，形成并購的可能性較大。在行業(yè)低谷的大背景下，業(yè)內企業(yè)價(jià)值普遍被低估，恰恰成為樂(lè )普醫療選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的收購標的的絕佳時(shí)機。

二是買(mǎi)“蛋”孵“雞”，帶動(dòng)并購公司協(xié)同成長(cháng)。從收購衛金帆醫療、北京思達等公司看，樂(lè )普作為收購方，收購之前的考慮是：業(yè)務(wù)是否與現在業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，公司能否為并購企業(yè)提供強大的支撐和幫助。樂(lè )普上市后的資本運作，基本針對研發(fā)能力強、成長(cháng)性好、規模較小的生物醫藥企業(yè)進(jìn)行收購，通過(guò)資本注入、管理注入、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )共享，加速被并購企業(yè)的科研成果轉化，實(shí)現協(xié)同成長(cháng)。也就是說(shuō)，別人并購是“買(mǎi)雞下蛋”，樂(lè )普醫療則是“買(mǎi)蛋孵雞”。

李棟，河南國銀律師事務(wù)所 高級合伙人律師

如果有一項權利企業(yè)家非爭不可，大概只能是控制權了?？刂茩嗍瞧髽I(yè)家掌控企業(yè)的根本權利，它在某種意義上決定公司的命運。如何掌握公司的控制權，一直是公司組織研究領(lǐng)域的核心問(wèn)題。

在實(shí)務(wù)中，股權比例線(xiàn)對有限責任公司與股份公司要區別對待，并非通用。股權比例線(xiàn)67%、51%、34%通常被稱(chēng)為“絕對控制線(xiàn)”“相對控制線(xiàn)”“一票否決線(xiàn)”，是指公司進(jìn)行增減資、修改章程、分立合并、選舉董事、聘任經(jīng)理等事項，分別需經(jīng)表決權三分之二以上或過(guò)半數通過(guò)。而 “一票否決線(xiàn)”是指股東持股達34%時(shí)，其他股東持股總數就不能達67%以上。因此，股東持股達34%時(shí)，實(shí)質(zhì)上也可控制公司。

股權比例線(xiàn)30%、20%、10%、5%、3%、1%是對持有相應股份的股東權利或股東身份的有關(guān)規定，如要約收購權、交易內幕信息知情人的身份界定、同業(yè)競爭警示、召集臨時(shí)股東會(huì )、臨時(shí)提案權、代位訴權等。

嚴格講，股權比例是否合理并無(wú)唯一確定標準，適合公司實(shí)際情況的股權結構就是對公司最合理的股權結構。

王忠耀，東海證券投資銀行部總經(jīng)理助理

企業(yè)間的競爭現已逐漸演化成企業(yè)生態(tài)圈的競爭，而產(chǎn)業(yè)并購是構建企業(yè)優(yōu)勢生態(tài)圈的關(guān)鍵手段。樂(lè )普醫療產(chǎn)業(yè)并購，主要是以心血管領(lǐng)域為基礎，遵循由簡(jiǎn)到繁、由同行業(yè)至跨行業(yè)、由產(chǎn)品至服務(wù)的演進(jìn)邏輯。

第一階段以醫療器械為基礎進(jìn)行縱向并購，向上游收購器械配件企業(yè)，整合器械配件企業(yè)相對而言比較簡(jiǎn)單易行。第二階段以心血管醫療器械為基礎進(jìn)行橫向并購，以同類(lèi)市場(chǎng)為并購切入點(diǎn)，圍繞其他同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行并購。第三階段以心血管藥品和醫療服務(wù)為基礎進(jìn)行跨行業(yè)并購，圍繞心血管周邊藥品和醫療服務(wù)進(jìn)行并購。

樂(lè )普醫療通過(guò)產(chǎn)業(yè)并購，構建了以心血管領(lǐng)域醫療器械核心、以藥品及醫療服務(wù)為輔的醫療企業(yè)生態(tài)圈，形成了具備強核心競爭力的醫療集團。

李子君，友融投資分公司總經(jīng)理

樂(lè )普醫療并購頻率之高、拓展領(lǐng)域之廣令人咋舌。實(shí)際上，如此高頻次跨行業(yè)的并購風(fēng)險極大。并購并不意味著(zhù)一定是1+1>2，并購之后的整合才是重心。

并購后如何發(fā)揮協(xié)同作用，需要細化落實(shí)到被并購企業(yè)的文化整合、人員整合和人員的選用育留機制等。還需要考量幾個(gè)維度：公司能否為并購企業(yè)提供強大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下公司還能否有能力管理好企業(yè)。

王廣玉，黑龍江大牧人牧業(yè)有限公司 董事長(cháng)

樂(lè )普的商譽(yù)占比高，即無(wú)形資產(chǎn)溢價(jià)高，也就說(shuō)明了它的品牌價(jià)值高、研發(fā)做得好、溢價(jià)能力強。但無(wú)形資產(chǎn)高也是很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中股份波動(dòng)很大的一個(gè)因素，要想加強商譽(yù)管理應從以下幾點(diǎn)入手：1. 加強法律風(fēng)險管控：要有專(zhuān)業(yè)能力很強的法律顧問(wèn)團隊，保證運營(yíng)中合法合規運行;2. 加強研發(fā)投入：保證公司產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;3. 適當的企業(yè)宣傳：不宜夸大，但也不能過(guò)于保守;4. 加強企業(yè)危機公關(guān)能力：企業(yè)大了，負面的消息一定會(huì )有，危機公關(guān)是保證企業(yè)商譽(yù)的一個(gè)有力手段。

周強，智馬(北京)油氣設備有限公司 董事

樂(lè )普醫療并購更多的屬于“進(jìn)攻型并購”的范疇，想要有效跨越并購綜合癥，最終還是需要回到“對人與對項目”兩個(gè)最核心要素的分析與預判：

1. 在并購前充分調研被并購方管理層與并購人在價(jià)值觀(guān)上的趨同性;

2. 在決策具體的并購目標項目時(shí)，無(wú)論是對自身產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)業(yè)的“進(jìn)攻型并購”，或是避免自身領(lǐng)域出現挑戰者的“防御型并購”，不僅需要對項目的商業(yè)價(jià)值進(jìn)行充分的調研論證，還需要考慮如何能通過(guò)有效的法律手段確保并購之初業(yè)績(jì)承諾目標的兌現，以及在極端意外情形下，自我保護性措施的方案預設，這些都是實(shí)現成功并購所必須慎重思考的問(wèn)題。

顧斌，上海證券交易所發(fā)行上市中心執行經(jīng)理

醫療器械行業(yè)的特性決定了這個(gè)行業(yè)特別適合并購重組。因為醫療器械行業(yè)里單個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)規模都不會(huì )很高，一旦達到了其市場(chǎng)規模的上限，該產(chǎn)品的生產(chǎn)公司就不再具有成長(cháng)性，其估值就不會(huì )上升。

而行業(yè)里實(shí)力或規模較大的公司可以基于現有的產(chǎn)品特性和用途，通過(guò)并購整合這類(lèi)產(chǎn)品公司，豐富自身的產(chǎn)品線(xiàn)，形成一定的協(xié)同效應，進(jìn)一步提高其行業(yè)地位和規模。上市公司在并購其他公司時(shí)，一般都會(huì )要求控股，這樣才能合并報表，但為了防范風(fēng)險并對被并購公司的股東和高管形成制約。

在操作中，上市公司可能先控股51%或成為第一大股東。隨著(zhù)被并購公司所實(shí)現的業(yè)績(jì)與預期一致，上市公司可繼續收購該公司剩余股權，最終實(shí)現全資控股;若被并購公司所實(shí)現的業(yè)績(jì)不及預期，上市公司依據對賭方案將扣減被收購公司的收購對價(jià)，從而減少商譽(yù)減值的損失。

點(diǎn)評

最有效的并購是相對聚焦的相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源并購，一方面是并購方本身的資源更容易發(fā)揮協(xié)同作用，另一方面是對被并購方的掌控力度和整合能力也要更強一些。

以賦能并購成就資源平臺

張華光， “同炬商模”研究中心創(chuàng )始人

什么樣的并購最好駕馭?資源型的并購，比如并購礦產(chǎn)、并購專(zhuān)利技術(shù)、并購半成熟或成熟產(chǎn)品等，因為無(wú)需考慮可變的人力主觀(guān)因素，不必擔心團隊流失、模式錯誤、整合不力等可能導致并購失敗的因素。

哪些資源在并購之后最容易嫁接過(guò)去發(fā)揮協(xié)同作用?資金資源、銷(xiāo)售能力和渠道資源、生產(chǎn)能力和原材料資源、品牌和企業(yè)實(shí)力背書(shū)、政策影響力，這些資源在同產(chǎn)業(yè)并購中比較通用，通?？梢栽诓①徍篌w現出最大的協(xié)同價(jià)值和規模效應。

樂(lè )普醫療的并購正是沿著(zhù)這樣一個(gè)邏輯，首先是基于上市公司的資金優(yōu)勢、多年積累的產(chǎn)品研發(fā)能力和產(chǎn)品落地能力、基于原有產(chǎn)品形成的銷(xiāo)售和渠道能力，完成了對于非常近似的同類(lèi)產(chǎn)品的并購，進(jìn)一步夯實(shí)了在心血管高值耗材領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢、品牌高度、銷(xiāo)售能力和客戶(hù)資源;第二，從介入領(lǐng)域進(jìn)入起搏器賽道，仍然是在近似領(lǐng)域的產(chǎn)品和技術(shù)資源并購;第三，則是依托不斷擴大的心血管相關(guān)客戶(hù)資源，跨界進(jìn)入心血管藥品市場(chǎng);第四，則是沿著(zhù)同一用戶(hù)群體向新的醫療技術(shù)延伸，或是沿著(zhù)同一類(lèi)B端客戶(hù)群體和應用場(chǎng)景向著(zhù)醫院醫療服務(wù)和移動(dòng)醫療、醫療金融領(lǐng)域延伸。

迄今為止，樂(lè )普醫療在器械和藥物方向上的產(chǎn)品、技術(shù)和研發(fā)力量并購，總體上是成功的。而進(jìn)一步在醫療服務(wù)、移動(dòng)醫療和生物技術(shù)方面的投資與并購，效果仍有待觀(guān)察。在金融服務(wù)上的延伸(成立人壽保險公司)則頗有些“利用政策壁壘、進(jìn)行資源變現”的味道。

從樂(lè )普醫療并購的成敗和策略的選擇中可以看到，最有效的并購仍然是相對聚焦的相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源并購，一方面是并購方本身的資源更容易發(fā)揮協(xié)同作用，另一方面是對被并購方的掌控力度和整合能力也要更強一些。

所謂的上市公司資本運作的“業(yè)績(jì)并購”，其實(shí)是偽命題。真正有價(jià)值的并購，永遠需要并購方對自身資源嫁接效果和整合能力做出清醒明智的評估，聚焦相關(guān)領(lǐng)域，初期以資源并購為主，逐步打造團隊整合能力，切忌急于求成、追逐熱點(diǎn)、只看業(yè)績(jì)。

點(diǎn)評

很多中國企業(yè)通過(guò)傳統的低端資源優(yōu)勢發(fā)展起來(lái)，要未雨綢繆，在核心領(lǐng)域加大投入，搶抓創(chuàng )新前沿才能具備更長(cháng)遠的生存能力。依靠市場(chǎng)優(yōu)勢，選擇合適的契機，通過(guò)并購的模式擴大自身的成熟度，將會(huì )是最簡(jiǎn)單高效的發(fā)展模式。

并購是良藥，但是得會(huì )喝

吳樹(shù)江，北清智庫商學(xué)院 院長(cháng)

自從新三板擴容以來(lái)，企業(yè)并購的概念已經(jīng)深入人心。它們都盯上了新三板中的優(yōu)質(zhì)項目，將其作為企業(yè)并購的標的池。并購時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，但對于并購企業(yè)而言，所面臨的并購后的整合挑戰往往比如何選擇并購標的更大。

我們通過(guò)案例分析樂(lè )普醫療的并購，發(fā)現幾乎都是以成功收官。樂(lè )普的并購并不是單純的攤大餅模式，為了做大市值被資本市場(chǎng)推著(zhù)往前走。其并購幾乎都具有戰略性。為了進(jìn)入某一個(gè)新的領(lǐng)域，通過(guò)并購拿到準入證，再進(jìn)行自身資源優(yōu)勢的整合，加大投入力度，實(shí)現研發(fā)升級、產(chǎn)品蝶變，最終通過(guò)多次并購，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)狀經(jīng)濟結構。同時(shí)，幾乎每一次并購，樂(lè )普醫療都做足了充分的準備，不打無(wú)準備之仗，一旦并購成功，能夠迅速整合新資源投入到新領(lǐng)域，發(fā)揮并購所帶來(lái)的資源升級價(jià)值。

對于中國企業(yè)而言，因為起步晚、技術(shù)環(huán)境落后，在發(fā)展初期往往會(huì )比較被動(dòng)，大多數企業(yè)以代工和模仿起步，依靠中國龐大的人力資源和市場(chǎng)優(yōu)勢，以微薄的利潤率實(shí)現規模性的增長(cháng)。但是這種以市場(chǎng)換技術(shù)，以規模求發(fā)展的模式具有很大的風(fēng)險性，中美貿易戰中的“中興事件”折射出部分中國企業(yè)的發(fā)展現狀。

當我們通過(guò)傳統低端資源優(yōu)勢發(fā)展起來(lái)的同時(shí)，企業(yè)要未雨綢繆，在核心領(lǐng)域加大投入，搶抓創(chuàng )新前沿才能具備更長(cháng)遠的生存能力。那么依靠市場(chǎng)優(yōu)勢，選擇合適的契機，通過(guò)并購的模式擴大自身的成熟度，將會(huì )是最簡(jiǎn)單高效的發(fā)展模式。

然而，并購意味著(zhù)兩個(gè)文化和價(jià)值理念可能完全不同的企業(yè)共同走進(jìn)一個(gè)房間，就如兩個(gè)人新婚，將面臨眾多融合上的不確定性。實(shí)現并購本身只是萬(wàn)里長(cháng)征的第一階段，如何保障并購前與并購后的上下同欲，統一管理團隊的價(jià)值追求將決定著(zhù)并購是否能夠真正成功。

企業(yè)在擴大規模以后，需要具有更大的經(jīng)營(yíng)格局才能更好地實(shí)現并購的價(jià)值倍增。因此，這就對管理團隊提出了更高的思想要求，只有通過(guò)不斷地學(xué)習實(shí)現思想蛻變，最終才能更好地適應高速發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求。

[ 編 輯 唐亮 tangliangcq@126.com ]