我曾有幸在王剛的投資團隊工作，王剛是阿里早期TOP SALES(金牌銷售)，在阿里時管過B2B北京大區(qū)、支付寶商戶事業(yè)部、阿里集團組織發(fā)展。在阿里時，常去馬云家里和馬云、張瑛，以及阿里元老們一塊兒玩牌。

他身上，有著濃厚的阿里橙色基因。

后來離開阿里，王剛投資了許多阿里人出來的創(chuàng)業(yè)者。最著名的當(dāng)屬投資自己曾經(jīng)下屬程維做的“滴滴打車”，70萬的天使投資，獲得了35億的回報。

王剛很會看人，他經(jīng)常和我強調(diào)，看人，一定要“聞味道”。

“聞味道”這詞外人聽起來挺抽象的，但在阿里內(nèi)部，是個重要的人才選拔準(zhǔn)則。

早期馬云管理阿里時交過不少學(xué)費。特別是2000年，阿里拿到軟銀投資的3000萬美元后，立志做全球頂尖公司的馬云開高薪四處搜羅高端人才，只要是名校、世界500強背景都招到阿里，然而一年多后，他發(fā)現(xiàn)大量的高端人才入駐，反而帶來了不好的氛圍，稀釋了阿里的創(chuàng)業(yè)文化，大家不再為業(yè)務(wù)拼命，不再思考如何創(chuàng)新，而是躲在流程后面，拿著高薪不愿意多付出一點，不把工作當(dāng)事業(yè)，下班后就回家。

阿里的CEO衛(wèi)哲說：“過度地強調(diào)技能，忽略非技能因素。這在跨國公司經(jīng)常犯。阿里也犯過，不過糾正地快，非常堅決。”

一年后，馬云辭退了大量的高端人才和職業(yè)經(jīng)理人，親自來抓招聘，甚至連保安都要自己面試，這才有后來的阿里鐵軍，和純粹的阿里文化。

馬云在內(nèi)部反思，要找業(yè)務(wù)技能強的其實不難，付比市場上高一些的工資就可以，然而一直強力的團隊，是要看這個團隊里到底是個什么樣的人，也就是得“聞味道”。

同是名校畢業(yè)，也有過3年~5年產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗的兩人，在簡歷技能上完全看不出差別。然而，他們的“非技能因素”，例如是否能吃苦，是否經(jīng)受得住壓力，對工作的投入，責(zé)任心，使命感完全是南轅北轍。

后來，阿里面試都會問一些“非技能類因素”的問題作為人才的判斷。例如：你這輩子吃過最大的苦是什么?你這輩子吃過的最大的虧是什么?你這輩子受過最大壓力是什么事?

在這些“非技能類因素”上下功夫，阿里打造了自己的鐵軍文化。

外部很多人覺得是馬云的"忽悠能力"，讓阿里早期團隊成為有高追求，有使命感，愿意吃苦俯下身子干革命。然而阿里在人才選拔時，就依靠“聞味道”招進了一批愿意吃苦，打硬戰(zhàn)，有使命感的好苗子。

馬云和早期團隊

韋物主義認(rèn)識不少創(chuàng)業(yè)者和高管，就是缺乏“聞味道”的思維。在搭建團隊時，招到的都不是自己想要的人，搞得自己很痛苦。

例如有個朋友X，看上了一個“小清新”記者的人脈資源，招她到自己公司做銷售BD，結(jié)果雙方不歡而散還發(fā)文章撕逼。還有個講究格調(diào)設(shè)計感的公司，從某做大眾流量的互聯(lián)網(wǎng)公司招了個產(chǎn)品總監(jiān)，結(jié)果雙方因為對產(chǎn)品理念不同搞得很痛苦。

如果你去創(chuàng)業(yè)，招高大上的BAT技術(shù)總監(jiān)做CTO，其實大多數(shù)時候，不如職業(yè)經(jīng)歷沒那么金光閃閃，但有創(chuàng)業(yè)精神的普通互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)總監(jiān)好使。

阿里CEO衛(wèi)哲說：“人的分類沒有對錯。錯的是什么呢，不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，心情不愉快，工作效率低。”

怕的就是，需要接地氣做業(yè)務(wù)的公司找了一批講格調(diào)的小清晰，而需要做產(chǎn)品體驗感的公司招了一批泥腿子。一個同是BAT工作五年的產(chǎn)品，有可能是精致小GAY也有可能是油膩大叔。

在搭建團隊時，聞聞味道很重要。

主編點評：

搭建一個團隊時，格調(diào)一致很重要，可以大大提高工作效率、

一個企業(yè)發(fā)展之路漫漫，能力可以培養(yǎng)，路徑可以調(diào)整，但是團隊必須是一路人，可以背靠背打戰(zhàn)，面對面爭論。