我曾有幸在王剛的投資團隊工作，王剛是阿里早期TOP SALES(金牌銷(xiāo)售)，在阿里時(shí)管過(guò)B2B北京大區、支付寶商戶(hù)事業(yè)部、阿里集團組織發(fā)展。在阿里時(shí)，常去馬云家里和馬云、張瑛，以及阿里元老們一塊兒玩牌。

他身上，有著(zhù)濃厚的阿里橙色基因。

后來(lái)離開(kāi)阿里，王剛投資了許多阿里人出來(lái)的創(chuàng )業(yè)者。最著(zhù)名的當屬投資自己曾經(jīng)下屬程維做的“滴滴打車(chē)”，70萬(wàn)的天使投資，獲得了35億的回報。

王剛很會(huì )看人，他經(jīng)常和我強調，看人，一定要“聞味道”。

“聞味道”這詞外人聽(tīng)起來(lái)挺抽象的，但在阿里內部，是個(gè)重要的人才選拔準則。

早期馬云管理阿里時(shí)交過(guò)不少學(xué)費。特別是2000年，阿里拿到軟銀投資的3000萬(wàn)美元后，立志做全球頂尖公司的馬云開(kāi)高薪四處搜羅高端人才，只要是名校、世界500強背景都招到阿里，然而一年多后，他發(fā)現大量的高端人才入駐，反而帶來(lái)了不好的氛圍，稀釋了阿里的創(chuàng )業(yè)文化，大家不再為業(yè)務(wù)拼命，不再思考如何創(chuàng )新，而是躲在流程后面，拿著(zhù)高薪不愿意多付出一點(diǎn)，不把工作當事業(yè)，下班后就回家。

阿里的CEO衛哲說(shuō)：“過(guò)度地強調技能，忽略非技能因素。這在跨國公司經(jīng)常犯。阿里也犯過(guò)，不過(guò)糾正地快，非常堅決。”

一年后，馬云辭退了大量的高端人才和職業(yè)經(jīng)理人，親自來(lái)抓招聘，甚至連保安都要自己面試，這才有后來(lái)的阿里鐵軍，和純粹的阿里文化。

馬云在內部反思，要找業(yè)務(wù)技能強的其實(shí)不難，付比市場(chǎng)上高一些的工資就可以，然而一直強力的團隊，是要看這個(gè)團隊里到底是個(gè)什么樣的人，也就是得“聞味道”。

同是名校畢業(yè)，也有過(guò)3年~5年產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗的兩人，在簡(jiǎn)歷技能上完全看不出差別。然而，他們的“非技能因素”，例如是否能吃苦，是否經(jīng)受得住壓力，對工作的投入，責任心，使命感完全是南轅北轍。

后來(lái)，阿里面試都會(huì )問(wèn)一些“非技能類(lèi)因素”的問(wèn)題作為人才的判斷。例如：你這輩子吃過(guò)最大的苦是什么?你這輩子吃過(guò)的最大的虧是什么?你這輩子受過(guò)最大壓力是什么事?

在這些“非技能類(lèi)因素”上下功夫，阿里打造了自己的鐵軍文化。

外部很多人覺(jué)得是馬云的"忽悠能力"，讓阿里早期團隊成為有高追求，有使命感，愿意吃苦俯下身子干革命。然而阿里在人才選拔時(shí)，就依靠“聞味道”招進(jìn)了一批愿意吃苦，打硬戰，有使命感的好苗子。

馬云和早期團隊

韋物主義認識不少創(chuàng )業(yè)者和高管，就是缺乏“聞味道”的思維。在搭建團隊時(shí)，招到的都不是自己想要的人，搞得自己很痛苦。

例如有個(gè)朋友X，看上了一個(gè)“小清新”記者的人脈資源，招她到自己公司做銷(xiāo)售BD，結果雙方不歡而散還發(fā)文章撕逼。還有個(gè)講究格調設計感的公司，從某做大眾流量的互聯(lián)網(wǎng)公司招了個(gè)產(chǎn)品總監，結果雙方因為對產(chǎn)品理念不同搞得很痛苦。

如果你去創(chuàng )業(yè)，招高大上的BAT技術(shù)總監做CTO，其實(shí)大多數時(shí)候，不如職業(yè)經(jīng)歷沒(méi)那么金光閃閃，但有創(chuàng )業(yè)精神的普通互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)總監好使。

阿里CEO衛哲說(shuō)：“人的分類(lèi)沒(méi)有對錯。錯的是什么呢，不同類(lèi)的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，心情不愉快，工作效率低。”

怕的就是，需要接地氣做業(yè)務(wù)的公司找了一批講格調的小清晰，而需要做產(chǎn)品體驗感的公司招了一批泥腿子。一個(gè)同是BAT工作五年的產(chǎn)品，有可能是精致小GAY也有可能是油膩大叔。

在搭建團隊時(shí)，聞聞味道很重要。

主編點(diǎn)評：

搭建一個(gè)團隊時(shí)，格調一致很重要，可以大大提高工作效率、

一個(gè)企業(yè)發(fā)展之路漫漫，能力可以培養，路徑可以調整，但是團隊必須是一路人，可以背靠背打戰，面對面爭論。