8月2日，星巴克與阿里巴巴全面戰略合作新聞發(fā)布會(huì )在上海召開(kāi)，宣布雙方達成新零售全面戰略合作。

就此星巴克歸入阿里隊伍，并上線(xiàn)餓了么，開(kāi)始提供外賣(mài)。

星巴克入駐中國20年，此前憑借著(zhù)高端品牌的孤傲脾性，始終不屑于外賣(mài)業(yè)務(wù)，就連線(xiàn)上支付渠道也是在2016年才開(kāi)通。

而如今，一貫矜持的星巴克卻是主動(dòng)尋求線(xiàn)上線(xiàn)下的融合，引人唏噓 ，這其中的來(lái)龍去脈自然值得一番深究。

困境之下,星巴克謀“新”阿里謀“量”

許多評論將此次阿里與星巴克之間的合作看作是強強聯(lián)手，然而二者早前沒(méi)有合作，如今卻是急于聯(lián)姻。

仔細觀(guān)察，不難發(fā)現正是這一時(shí)間點(diǎn)，星巴克的傳統模式與阿里新零售均迎來(lái)了困境，此次牽手無(wú)異于一場(chǎng)自救。

1）中國發(fā)展受阻，星巴克寄希望于新零售

星巴克發(fā)布的2018年財年三季報顯示，星巴克全球營(yíng)運利潤率下降1.9%，其中占領(lǐng)星巴克第二大市場(chǎng)的中國市場(chǎng)，營(yíng)運利潤率更是下降7.6個(gè)百分點(diǎn)，跌至19%，這是星巴克中國市場(chǎng)九年來(lái)第一次出現下滑。

相比于星巴克的下坡路，咖啡行業(yè)的新物種卻是在崛起。其中最具有代表性的便是數字咖啡瑞幸咖啡。

吳聲在新物種爆炸的演講中提到了咖啡行業(yè)的第四次革命爆發(fā)，瑞幸咖啡等數字化新物種更透明。

操作流程可視化，實(shí)現了咖啡的普惠，與數據、社交結合，營(yíng)銷(xiāo)花樣層出不窮。

瑞幸咖啡門(mén)店數量已過(guò)800，超過(guò)了Costa過(guò)去11年在中國開(kāi)店總和。

連咖啡在2017年雙十一單周銷(xiāo)量突破100萬(wàn)杯，雙十二當天銷(xiāo)量近40萬(wàn)杯，相當于1000家星巴克實(shí)體店面的銷(xiāo)量。這顯然是一只全新物種，將對星巴克造成前所未有的挑戰。

第四次咖啡革命已至，意識到自身傳統模式存在局限的星巴克動(dòng)了變革的念頭，與傳統零售相對的新零售，便成了星巴克尋求突破時(shí)首要考慮的對象。

2）餓了么面臨困境

最近Trustdata發(fā)布的《2018年上半年中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示美團占領(lǐng)的外賣(mài)市場(chǎng)額份高達59%，餓了么僅為其一半，處于劣勢且差距較大。

餓了么之所以處于困境，很大一部分原因在于其流量的匱乏。

美團外賣(mài)擁有美團APP、大眾點(diǎn)評APP和美團外賣(mài)APP組成的生活服務(wù)矩陣以及擁有9億日活的微信和5億日活的手機QQ其加持。

而餓了么只能依賴(lài)于支付寶的二次折疊入口，且支付寶流量轉化率不高。

流量低匱乏直接為餓了么帶來(lái)困境，阿里這次與星巴克合作，也是看重星巴克多年積累的線(xiàn)下資源，希望能夠為餓了么帶來(lái)流量契機，扭轉目前困頓的局面。

3）阿里與騰訊的新零售競爭

此前在支付領(lǐng)域，星巴克首先引進(jìn)的是微信支付，并且合作推出星巴克社交禮品卡。

沒(méi)有搶占到星巴克支付資源的支付寶的焦慮持續了一年，直到星巴克同樣引進(jìn)支付寶支付，騰訊與阿里在星巴克支付領(lǐng)域的競爭才告一段落。

而如今阿里剛提出新零售，推出盒馬先生，騰訊便與京東提出無(wú)限零售概念，還與永輝合作上線(xiàn)超級物種。

阿里旗下的餓了么更是與騰訊投資的美團外賣(mài)廝殺的不可開(kāi)交。種種跡象均表面二者對于線(xiàn)下流量的爭奪激烈。

如今星巴克有意進(jìn)軍新零售，在此領(lǐng)域同樣與騰訊有競爭的阿里，自然吸取支付領(lǐng)域的教訓，急于搶占星巴克線(xiàn)下資源，提升競爭力。

本為自救的星巴克或許仍在跳坑

雙方此次的合作意圖較為明顯，星巴克目的在扭轉困境，通過(guò)創(chuàng )新創(chuàng )收。而最終能否達到目的還得詳細探討，其中間存在著(zhù)眾多阻礙。

1）社交資源的損失

此前，星巴克與微信合作時(shí)，在微信開(kāi)啟社交禮品體驗等社交數字化消費體驗。

微信擁有的十億用戶(hù)資源以及強大的社交能力，能夠為星巴克提供難得的社交資源。

若要表明社交作用的強大，拼多多便是受益于微信最好的例子。

在淘寶與京東已然壟斷電商市場(chǎng)的局勢下，拼多多迅速吸引三億流量，成功上市。得益于微信為其提供分享及砍價(jià)的場(chǎng)景，也是其社交電商定位的由來(lái)。

相比之下，阿里社交短缺已是共識，早在2016年，支付寶就推出了校園日記與白領(lǐng)日記兩項功能，試圖打開(kāi)社交，之后都黯然下線(xiàn)。直到今天社交仍是阿里的痛點(diǎn)。

星巴克此次選擇與阿里全權合作，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )損害與騰訊之間的關(guān)系，至少在社交方面，微信不會(huì )再給予星巴克更多的資源。

2）品牌格調與中國外賣(mài)市場(chǎng)不匹配

星巴克一開(kāi)始的定位便是高端咖啡，也是其區別于其他品牌咖啡的首要原因。

大部分顧客選擇星巴克便是選擇其品牌格調，然而其品牌格調只能夠在門(mén)店消費時(shí)彰顯。

一旦其開(kāi)通外賣(mài)服務(wù)，失去格調加持的星巴克便不再有獨特的理由，被選擇的幾率也大大降低。

同樣是外送，用戶(hù)或許更傾向于選擇性?xún)r(jià)比更高的瑞幸咖啡，畢竟其供貨商都是相同的。

長(cháng)此以往，這種做法難免起到破壞品牌格調的反作用。

3）僅增加外賣(mài)渠道的星巴克其根本商業(yè)模式?jīng)]有改變

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng )始人郭謹對星巴克與阿里合作發(fā)表看法：“同款的產(chǎn)品、同樣的供應商，為什么瑞幸能把價(jià)格降到更多？你的成本結構不變化，加上外賣(mài)費用和品牌溢價(jià)，只能讓消費者付出更多，這其實(shí)是沒(méi)有核心競爭力的，外賣(mài)也根本不是核心競爭力。”

面對互聯(lián)網(wǎng)咖啡崛起，星巴克業(yè)績(jì)卻是處于下滑。

是因為其與互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比，透明化程度低且價(jià)格不占優(yōu)勢，也沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)咖啡吸引流量所打出的花樣營(yíng)銷(xiāo)手段。

即使增加外賣(mài)也只是增加了渠道，沒(méi)有改變原本傳統的商業(yè)模式，影響其業(yè)績(jì)的成本結構問(wèn)題仍然存在。

星巴克此次上線(xiàn)外賣(mài)只是謀求一時(shí)的流量，其根本問(wèn)題卻沒(méi)有解決。

謀求流量的阿里仍在畫(huà)餅充饑

阿里新零售與旗下外賣(mài)平臺餓了么均面臨流量難以獲取的問(wèn)題，此次與辛巴克的合作，流量是重中之重。倘若此次合作仍然無(wú)法解決困境，便無(wú)異于是在畫(huà)餅充饑。

1）星巴克用戶(hù)看重第三空間，阿里與餓了么難獲其流量

阿里之所以與星巴克合作，看重的便是星巴克的線(xiàn)下資源，以求為阿里新零售與餓了么帶來(lái)更多流量。

星巴克擁有的市場(chǎng)與流量毋庸置疑，在中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的報告中顯示2018年星巴克仍占據中國咖啡市場(chǎng)51%的份額，問(wèn)題在于難以轉化給阿里。

星巴克按照舒爾茨的話(huà)來(lái)說(shuō)：這不是一家簡(jiǎn)單的咖啡館，而是通過(guò)咖啡這種社會(huì )黏結劑量，為人們提供聚會(huì )場(chǎng)所的第三空間。

用戶(hù)享受的是星巴克提供的第三空間，一旦轉至線(xiàn)上，便不再有優(yōu)勢。

其能為阿里提供的只有數據，而阿里最迫切需求的流量卻是轉化率不高。如此餓了么與新零售的流量困境便也無(wú)從解決。

2）阿里目前的新零售還不溫不火，如今又布局星巴克，難免步伐過(guò)急

根據前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的報告顯示：2017年我國新零售商店交易規模其實(shí)只有389.4億元，僅占零售市場(chǎng)總規模的0.1%。

布局已有兩年之久的新零售似乎并沒(méi)有突破性進(jìn)展。

事實(shí)上，盒馬鮮生除了公布過(guò)上海金橋首店2016年盈利之外，從未公布過(guò)其他店的盈利情況，可以說(shuō)是報喜不報憂(yōu)。

種種跡象均表明，新零售目前處于不溫不火的狀態(tài)，還沒(méi)有形成積極的走向。

倘若阿里新零售已經(jīng)穩步上升，與星巴克的合作自然處于雙贏(yíng)。

只是目前來(lái)看，在這樣的階段阿里便急于替星巴克布局，難免步伐過(guò)急。不禁使人擔憂(yōu)其新零售在原有困局的基礎之上再挖新坑。

3）導給星巴克過(guò)多線(xiàn)上流量，阿里流量分配需權衡利益

阿里此次將許多頂級資源給了星巴克。首先在線(xiàn)上入口，消費者可以通過(guò)餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平臺訪(fǎng)問(wèn)星巴克線(xiàn)上門(mén)店，享受數字化體驗。

將線(xiàn)上流量導給星巴克，就意味著(zhù)阿里原有的流量分配格局需要重構，原本已經(jīng)穩定的利益格局需要打破。

阿里此前已將各版塊的資源分出，淘寶主營(yíng)C2C，天貓主營(yíng)B2C，經(jīng)過(guò)多年運營(yíng)，格局已經(jīng)成熟。

而此次為了拉攏星巴克，已穩定的利益格局動(dòng)搖。至于星巴克能否為阿里帶來(lái)更多的利益還需要權衡。

新物種爆發(fā),星巴克改革頗糾結

如此看來(lái)，即使星巴克此次牽手阿里 ，尚為解決的問(wèn)題還是使其未來(lái)堪憂(yōu)。

然而其成本結構以及品牌溢價(jià)的問(wèn)題似乎是其定位決定的，可以說(shuō)是與生俱來(lái)。

只是隨著(zhù)第四次咖啡革命的爆發(fā)，其模式的弊端也暴露出來(lái)。直至今天，星巴克不得不改革。

瑞幸咖啡等在革命中爆發(fā)出的新物種，宣告了如今數據化及透明化的趨勢。星巴克的變革若只流于形式、浮于表面，市場(chǎng)仍然不會(huì )買(mǎi)賬。

只是真正有效的改革或許有悖其品牌定位，如何在這般糾結的處境中解脫出來(lái)，星巴克著(zhù)實(shí)需要好好考慮一番。