世界杯結束了，世界杯吉祥物“扎比瓦卡”背后的1688供應鏈才剛剛開(kāi)始向世界展示中國的商業(yè)力量。此次世界杯吉祥物及周邊衍生品生產(chǎn)中，1688快速組織了三十多家核心工廠(chǎng)，地處廣東、浙江、湖南、江西、安徽、福建等10個(gè)省份，借助線(xiàn)上數據，按照供應商的訂單要求快速實(shí)現了按需生產(chǎn)。一百多個(gè)批次、一百萬(wàn)件世界杯吉祥物在2018年5月24日全部完工下線(xiàn)。

今年2月，國家信息中心分享經(jīng)濟研究中心發(fā)布《中國制造業(yè)產(chǎn)能共享發(fā)展年度報告(2018)》，(下文簡(jiǎn)稱(chēng)“報告”)。這份我國首個(gè)以制造業(yè)產(chǎn)能共享為對象的研究報告認為，淘工廠(chǎng)代表的制造業(yè)產(chǎn)能共享有望成為未來(lái)共享經(jīng)濟主戰場(chǎng)之一。

《報告》認為，以阿里1688淘工廠(chǎng)為代表的共享經(jīng)濟模式，在制造業(yè)領(lǐng)域的深入滲透、全面融合以及再次創(chuàng )新，是重構中國供給側生產(chǎn)結構的重要途徑，是推動(dòng)中國制造轉型升級、激發(fā)經(jīng)濟增長(cháng)潛力的重要動(dòng)能。

從 3 0 % 到 9 0 %

阿里1688淘工廠(chǎng)是基于數據應用線(xiàn)上制造供應鏈協(xié)同平臺，誕生于2013年。淘工廠(chǎng)的誕生源于電子商務(wù)的發(fā)展，當電商發(fā)展加快的時(shí)候，后端的供應鏈管理就暴露出很多問(wèn)題來(lái)，“淘工廠(chǎng)最早就是一個(gè)加工服務(wù)市場(chǎng)。那時(shí)的淘寶百花齊放，百家爭鳴，有大量中小型淘賣(mài)家在平臺上繁榮蓬勃的生長(cháng)，但是找不到工廠(chǎng)。淘工廠(chǎng)把各產(chǎn)業(yè)集群的工廠(chǎng)撈上來(lái)，集中在平臺上，讓他們能夠找到工廠(chǎng)。”淘工廠(chǎng)總經(jīng)理袁煒從兩年前開(kāi)始接受這個(gè)業(yè)務(wù)。

袁煒接手時(shí)，淘工廠(chǎng)還沒(méi)有交期統計的概念，只是提供了一個(gè)交易工具，雙方自行談合約完成付款，“當時(shí)整個(gè)電商訂單的交期準確率在30%的水平。”淘工廠(chǎng)只是為品牌和廠(chǎng)家進(jìn)行簡(jiǎn)單的對接，對接完之后，它們之間開(kāi)始進(jìn)行合作，就沒(méi)淘工廠(chǎng)什么事了。用袁煒的話(huà)說(shuō)，這屬于“一次性?xún)r(jià)值”。

袁煒接手后，開(kāi)始了對淘工廠(chǎng)的自我變革，做到更精準的對接匹配。“過(guò)去來(lái)100個(gè)商家，只有0.8個(gè)在這里找到工廠(chǎng)，形成訂單關(guān)系。做到了精準匹配以后，到5月份為止，每來(lái)100個(gè)商家，有15到16個(gè)在這里直接找到了合適的工廠(chǎng)，并且做了生意，還把交易沉淀在了我們線(xiàn)上交易平臺，這就是我們發(fā)揮精準匹配的價(jià)值。”

袁煒借鑒了ZRAR對供應鏈的管理模式。首先是供應商管理，包括找供應商，以及對供應商進(jìn)行ABC等級的評級。然后是訂單管理，給供應商發(fā)了單就要有確定性。“交期確定性，品質(zhì)確定性，構成了供應鏈管理里面的最核心的價(jià)值。”

當淘工廠(chǎng)做到了精準匹配這件事，又加上了交期準確率這樣的服務(wù)確定性以后，就開(kāi)始具有了供應鏈服務(wù)平臺的雛形。“任何一個(gè)新的新零售品牌來(lái)了以后，第一，他能快速找到自己想要的那個(gè)品類(lèi)的靠譜的供應商。第二，我對所有的工廠(chǎng)做了鉆、金、銀、銅和無(wú)牌的等級區分，相當于我幫他們來(lái)做了供應商的分級管理，然后多給做得好的工廠(chǎng)一些好客戶(hù)，多給他一些訂單。所以有82%的訂單是集中在核心工廠(chǎng)。”

當時(shí)袁煒還提出，除了要付款在線(xiàn)，還要合同在線(xiàn)。所以推出了一個(gè)叫“約定交易”的產(chǎn)品。“有合同在線(xiàn)，我就可以統計你的合同履約情況了。你有沒(méi)有真的去做到約定的那個(gè)交期。”

“最開(kāi)始也做不到全平臺的管控，因為那時(shí)不知道該怎么去管交期準確率，畢竟我不是一個(gè)品牌供應商，訂單不是全由我發(fā)的。”袁煒為此嘗試了一個(gè)非常重的模式，“我直接養一群跟單員，我自己開(kāi)發(fā)了一套定單管理體系，我讓每一張訂單有40多個(gè)節點(diǎn)在線(xiàn)，有12個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)在平臺上面可預警。一張訂單周期要經(jīng)歷20天到一個(gè)月的時(shí)間，我讓每一個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)在平臺上透明化。有紅黃藍燈預警，說(shuō)這張訂單有可能會(huì )延期的時(shí)候，就有一個(gè)跟單員殺上去解決這個(gè)問(wèn)題。”

通過(guò)這種方式，使得淘工廠(chǎng)走這種重模式的交期準確率，達到90%。

后來(lái)淘工廠(chǎng)開(kāi)始把這一套方法放到整個(gè)平臺，去做平臺級、輕量化的擴展應用。袁煒把交期準確率和整個(gè)平臺的流量分配機制、客戶(hù)分配機制、日?？己说闹笜巳鎾煦^，然后由一個(gè)自動(dòng)化的智能派單引擎去派單。“我派單的邏輯里面，也按照供應商等級，交期準確率的情況去做分配。也就是說(shuō)我用需求的抓手去控制整個(gè)供應商體系要去達到這個(gè)狀態(tài)。用了一年的時(shí)間，不光VIP訂單，現在全平臺的訂單80%以上都達到這個(gè)狀態(tài)。”

袁煒做了整個(gè)核心供應商的換血升級，“我們的核心供應商從原來(lái)的十幾人的作坊型的工廠(chǎng)，到現在已經(jīng)有不少的大規模正規化工廠(chǎng)，并且也能做小單快單。最典型的像迪尚這樣的線(xiàn)下百億規模的大廠(chǎng)，在我們這也做幾千萬(wàn)的訂單規模。”這樣一來(lái)，又進(jìn)一步帶來(lái)了淘工廠(chǎng)的另一個(gè)服務(wù)確定性指標的優(yōu)化，就是品質(zhì)。

通過(guò)平臺的管控，加上整個(gè)供應商體系的升級，淘工廠(chǎng)實(shí)現了幫助服務(wù)的所有淘賣(mài)家在一年的時(shí)間，零售店鋪的品退率年同比降了45.9%。“我做到了交期可控，做到品質(zhì)可控，其實(shí)換一個(gè)從品牌供應鏈管理的角度，就已經(jīng)有供應鏈管理的雛形在了。”袁煒說(shuō)，“我們跟一個(gè)品牌的供應鏈管理不一樣的地方在于，我不是50家工廠(chǎng)，100家工廠(chǎng)的概念，而是在目前總共37000家工廠(chǎng)里去用平臺化的方式沉淀。”淘工廠(chǎng)會(huì )在這些工廠(chǎng)里面來(lái)挑選出核心，然后會(huì )把客戶(hù)和訂單集中給核心，服務(wù)主要的核心客戶(hù)。

超 級 供 應 鏈

袁煒認為這樣解決的問(wèn)題就是，“現在是100個(gè)商家過(guò)來(lái)有15個(gè)能下單，這些聯(lián)盟形成了這種規?；男院?，應該是100個(gè)商家來(lái)了以后，有60個(gè)到70個(gè)在這里下單。因為沒(méi)有任何一家工廠(chǎng)說(shuō)來(lái)一個(gè)客戶(hù)我就都留下，客戶(hù)既要做毛衫，又要做羽絨服，又要做連衣裙，還要做一些健身服之類(lèi)的，沒(méi)有一家工廠(chǎng)能夠去解決這個(gè)問(wèn)題。因為客戶(hù)有高客單的，中客單的，低客單的，那么我們通過(guò)這些聯(lián)盟，就有機會(huì )讓他們去把客戶(hù)沉淀下來(lái)。”淘工廠(chǎng)上建成了多個(gè)這樣的垂直聯(lián)盟，然后再去逐漸孵化一個(gè)角色，叫超級供應鏈。

“超級供應鏈是我們未來(lái)做整體數字化大規模協(xié)同的最核心的那個(gè)角色。”袁煒說(shuō)，“我們未來(lái)去做全行業(yè)的大規模協(xié)同，總目標是讓中國的幾十萬(wàn)家的工廠(chǎng)都有生意。好的要出來(lái)，要有序組合，形成產(chǎn)能的最優(yōu)化排布和各自分工協(xié)調，自己做自己最擅長(cháng)的事情。但是在整個(gè)供應鏈生產(chǎn)制造的領(lǐng)域，可能由一個(gè)平臺單純只依靠技術(shù)就實(shí)現了所有零散單元的全協(xié)同。”

以上市企業(yè)廣東溢達集團為例，擁有一年幾十個(gè)億的襯衫訂單額。他在襯衫領(lǐng)域能擁有這么強的核心競爭力，在于他包了新疆的棉花田，有自己的紡紗織布廠(chǎng)，又有自己的生產(chǎn)，有自己強大的設計研發(fā)，這些鏈路是通過(guò)他幾十年沉淀下來(lái)的專(zhuān)業(yè)管理團體、產(chǎn)業(yè)工人、上游資源去奠定下來(lái)的，才能把這條鏈去串聯(lián)好。

同樣，迪尚做毛呢大衣一年一百個(gè)億，他原來(lái)是毛紡廠(chǎng)，毛呢的面料就是自己做的。又有強控的生產(chǎn)，有非常強大的設計能力，服務(wù)很多歐洲的品牌。同時(shí)有很強的輔料整合能力，因為規模足夠大了，所以有全中國最大、最廣的YKK拉鏈型號的現貨儲備。

袁煒說(shuō)，“這些東西全部合到一起，才是一個(gè)完整高效的供應鏈鏈條，我們的超級供應鏈就是這種角色。今天形成的超級供應鏈，未來(lái)的格局是孵化出很多個(gè)細分品類(lèi)的超級供應鏈。比方說(shuō)棉的絲襪，潮牌印花T恤，真絲的印花連衣裙等。”

超級供應鏈要做強增值服務(wù)，設計研發(fā)、上游資源整合，例如染廠(chǎng)、面料廠(chǎng)、印花廠(chǎng)、絮花廠(chǎng)，還有下游有效的管理組合，包括杭州、江西、安徽、河南、武漢的廠(chǎng)。“我們希望通過(guò)這種組合帶來(lái)有效協(xié)同。但是今天工廠(chǎng)自己去做這件事情是很難的。就像迪尚現在已經(jīng)到一百億了，他在擴大規模的情況下，管理效率其實(shí)是在下降的。我管周邊的20、30家骨干的廠(chǎng)就可以了，我如果要擴展，就需要通過(guò)真正意義上的技術(shù)帶來(lái)的變革去實(shí)現。就是數字化。”

淘工廠(chǎng)的數字化改造有三層。

第一層是數字化驗廠(chǎng)，目前已經(jīng)有48%的核心工廠(chǎng)完成了數字化驗廠(chǎng)。“就是我把你有什么機器，有多少管理人員，多少熟練工人，多少個(gè)板師，廠(chǎng)房面積，總工人數，歷史服務(wù)過(guò)什么品牌，有沒(méi)有通過(guò)迪斯尼驗廠(chǎng)、沃爾馬驗廠(chǎng)，這些東西對你驗廠(chǎng)完了以后，形成一個(gè)數字化的能力模型。”

第二層是線(xiàn)上訂單交易，來(lái)反應日常經(jīng)營(yíng)的情況。

第三層是聯(lián)手阿里云IoT做整個(gè)工廠(chǎng)的數字化改造。“做一條產(chǎn)線(xiàn)流轉是花多長(cháng)時(shí)間，每一個(gè)工人臺產(chǎn)效率是每天13件還是15件，每天這款的出貨量是多少件，根據這些去預測產(chǎn)能飽和度。然后根據所有的數據來(lái)決定，你的需求來(lái)了以后，派單引擎到底把這個(gè)單子派給誰(shuí)。”

新零售的客戶(hù)群體需求越來(lái)越碎片化、隨機性、多樣化，今天賣(mài)連衣裙，明天賣(mài)瑜珈墊，后天賣(mài)眉毛剪。淘工廠(chǎng)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)分布在全國各地，有大工廠(chǎng)、小工廠(chǎng)、中等規模工廠(chǎng)，訂單有大有小，這種情況下，社會(huì )化協(xié)同最重要的核心就是工廠(chǎng)數字化。

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