選人標準

選人標準就是兩個(gè)，毛主席說(shuō)的“又紅又專(zhuān)”。

紅，指人品好;專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，任何一個(gè)團隊，你在周?chē)胰?，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。

你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。

一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問(wèn)題自然解決了。

過(guò)去給他這么多經(jīng)濟上犯錯誤的機會(huì )，他都沒(méi)犯經(jīng)濟錯誤，經(jīng)過(guò)考驗的，所以也沒(méi)事。所以我用人上面，我覺(jué)得還好，從沒(méi)出什么太大的問(wèn)題。

用人心得

1.讓最了解情況的人有決策權

對待干部，老板上來(lái)應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然后充分授權，因為他只有在充分授權之后，成長(cháng)才能更快一點(diǎn)。

美國通用這點(diǎn)做得非常好。不管它現在出了什么問(wèn)題，我覺(jué)得它的授權做得確實(shí)非常好。因為我看它的分析確實(shí)有道理。

比如說(shuō)生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)線(xiàn)怎么改造能提高它的生產(chǎn)率，董事會(huì )的決策不如生產(chǎn)線(xiàn)的一個(gè)普通工人的決策準確。生產(chǎn)線(xiàn)工人職務(wù)到最高是那個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的班組長(cháng)，他們說(shuō)的實(shí)際上是最準、最科學(xué)的。

董事會(huì )去制定一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)如何改造、如何提高生產(chǎn)率，肯定是不準的。等于是讓一個(gè)最不懂的人做決策，最懂的人不能做決策，這必然會(huì )造成人的能量發(fā)揮不出來(lái)。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權。他對他最了解的那塊有決策權，所以這就要求我們充分授權。

我授權比一般的老板會(huì )徹底一點(diǎn)。下屬非常堅持的，如果我又不是說(shuō)100%有把握的，我一般不會(huì )否決。我只是覺(jué)得，我也沒(méi)有把握100%說(shuō)會(huì )失敗，最后它也不能完全會(huì )失敗，但是稱(chēng)不上成功，稱(chēng)不上大成功，所以我覺(jué)得花那么多精力比起來(lái)不太合算。

選中了人，然后給予授權，給予科學(xué)的一些監督，就行。

其實(shí)權力是挺燙手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的權益、責任能夠充分配套，把它們搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。

充分授權，這樣呢，這個(gè)干部、這個(gè)員工在你的公司做，他覺(jué)得還有舞臺，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的范圍內作出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會(huì )吸取教訓，對鍛煉他本身也是有幫助的。

這是關(guān)于授權的問(wèn)題。

2.要允許下面的人犯錯誤

要允許他犯一些錯誤。當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯，但是作為一個(gè)一把手來(lái)講，你已經(jīng)去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務(wù)問(wèn)題，只要不是安全問(wèn)題，它一般也不會(huì )是滅頂的，一般來(lái)講犯個(gè)錯誤還都有糾正機會(huì )。

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如保健酒產(chǎn)品，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺(jué)得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會(huì )小很多。

雖然我覺(jué)得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說(shuō)是失敗的，但是也不能說(shuō)是成功，所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

3.多引入戰術(shù)人才 少引入戰略人才

關(guān)于人才的另一個(gè)問(wèn)題就是：少引進(jìn)一些戰略人才，多引進(jìn)一些戰術(shù)人才。企業(yè)制定戰略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多，就會(huì )整天在一起夸夸其談。

制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng)，他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息，開(kāi)拓知識面;如去讀書(shū)，今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家那里去聽(tīng)，明天跑那個(gè)企業(yè)家那里去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員，進(jìn)行培養。

我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才，但后來(lái)都離開(kāi)了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是，你做得出來(lái)就是做得出，你做不出來(lái)就是不會(huì )做。

企業(yè)制定戰略的人很多的話(huà)，容易混雜一些夸夸其談的人，魚(yú)目混珠。當然，大家不必像我們一樣，可能我們有些走極端。

4.不用“空降部隊”

最后一點(diǎn)我想談一下關(guān)于人才的戰略問(wèn)題。我們不用“空降部隊”。外面哪個(gè)人是個(gè)MBA畢業(yè)的，是個(gè)海歸，這個(gè)人有多大本事，然后聘來(lái)做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。

現在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功概率非常小。

為什么會(huì )失敗呢?他有可能很有本事，但是有沒(méi)有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當促銷(xiāo)人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個(gè)人才了，他這個(gè)人才是相對的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化。在其他的企業(yè)里面，是個(gè)人才，那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境，你就不一定是人才。

再一個(gè)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，你已經(jīng)組建一個(gè)隊伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來(lái)的隊伍根據中國的傳統文化，是不會(huì )接納他的。你老總、董事長(cháng)再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開(kāi)不了。

你再有本事，只要大家抵制你，你也沒(méi)辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸，就把所有過(guò)去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個(gè)原因呢，現在外面知名度高的說(shuō)是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人，往往不愛(ài)說(shuō)話(huà)。實(shí)際上，真正的人才很少說(shuō)這句話(huà)“我很能干”。

我看我過(guò)去用過(guò)的人里面，真正能干的人很少說(shuō)他的水平高、他怎么樣，凡是直接就說(shuō)他的水平很高的人，最后來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)是人才，因為他都滿(mǎn)足了嘛。

還有從心理學(xué)的角度，就因為他不是人才，所以他心里面不踏實(shí)，所以他就不斷要通過(guò)說(shuō)自己是人才，來(lái)彌補自己心理上的問(wèn)題，所以我情愿放棄一些機會(huì )，我們不走這條路。

如何留人

建立團隊是一個(gè)龐大的系統工程，是辦企業(yè)第一重要的要素。個(gè)團隊好不好，首先作為核心人物的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。

作為老板我就要琢磨員工，他為什么要跟著(zhù)我干?感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的：

第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。

我覺(jué)得作為一個(gè)老板，心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái)，他憑什么跟著(zhù)我干，就是為了錢(qián)。

為了錢(qián)這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

越往下面，利益機制越重要。

像我們公司越是到了促銷(xiāo)終端，在銷(xiāo)售旺季的時(shí)候，在全國各地我們有10000多人在商場(chǎng)促銷(xiāo)終端，對于這些人，你的要求就不能過(guò)高。那就是要他們賣(mài)一盒提成分1塊錢(qián)、2塊錢(qián)，但是對于他的領(lǐng)導、領(lǐng)導的領(lǐng)導在企業(yè)文化方面就開(kāi)始有要求。但是不管再高的領(lǐng)導，都要把個(gè)人的貢獻與利益機制掛鉤。

我們現在采用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業(yè)的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動(dòng)的高。

我每多給你一點(diǎn)錢(qián)，從我總部的角度，從公司的角度來(lái)講，我開(kāi)心，為什么我愿意多給你錢(qián)呢?因為你做貢獻了。實(shí)際上，我都是量化的。

員工該拿的錢(qián)一定要給他拿，除了正常該拿的錢(qián)之外，如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境、這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺。

光有第一個(gè)是不夠的，光有第一個(gè)公司的氛圍是沒(méi)有戰斗力的。如果再加上第二點(diǎn)，你給他搭一個(gè)舞臺，讓他滿(mǎn)足他的自我價(jià)值，讓他這方面得到充分發(fā)揮、施展。

如果滿(mǎn)足這兩條，第一個(gè)收入，第二個(gè)個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現，其他你再有一些不足，實(shí)際上他不是太在乎。最重要就是這兩點(diǎn)，我帶隊伍帶了這么多年，我的感受是這樣。

建立信任

作為公司核心人物，對我有一個(gè)考驗，我這個(gè)人，首先部下會(huì )觀(guān)察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì )離你而去。

第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。

我自我感覺(jué)，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。再一個(gè)我選中的干部，也都是久經(jīng)考驗的。

因為我下海到現在19年(2008年9月 深圳大學(xué)演講)，但我公司的主要干部工齡普遍在四五年以上，當初都是些大學(xué)畢業(yè)生，都是這些人。因為跟我時(shí)間很長(cháng)，彼此又很了解，我有100多個(gè)這樣的干部。

所以我們共同經(jīng)歷過(guò)風(fēng)，經(jīng)歷過(guò)雨，經(jīng)歷過(guò)成功，經(jīng)歷過(guò)失敗，這樣彼此的信任度非常高，我信任他們，他們也信任我。這個(gè)也是靠時(shí)間磨煉出來(lái)的，在這種情況下，我對我的團隊還是感到非常自豪的。

自我反思

1997年是巨人最落魄的時(shí)候。之前我一直是很荒唐的一個(gè)人，不按經(jīng)濟規律辦事，感覺(jué)人有多大膽，地有多大產(chǎn)。如果叫“史大膽”，那時(shí)候我其實(shí)是挺合適的。我自從巨人漢卡做成功之后，一下子做了十幾個(gè)行業(yè)，就是搞多元化經(jīng)營(yíng)，管理上也很粗糙。

在最低谷的時(shí)候，我經(jīng)常一個(gè)人在房間里面回顧我的過(guò)去，我哪些做錯了，思考如果我要再重新創(chuàng )業(yè)的話(huà)，哪些地方我是需要克服的，哪些錯誤是不能犯的，我過(guò)去到底有哪些缺點(diǎn)。

我覺(jué)得這一段的思考，包括和內部員工開(kāi)的批評與自我批評的會(huì )議，讓我的部下來(lái)批判我，這個(gè)過(guò)程對我來(lái)說(shuō)，雖然不能說(shuō)是脫胎換骨，但是至少我整個(gè)人的思維方式有一個(gè)很大的轉變，包括工作習慣、一些做法，變化很大?，F在回過(guò)頭來(lái)看，就是從一個(gè)傻小子一下變成一個(gè)相對理智地做事、搞企業(yè)的一個(gè)人。

最低谷的前幾個(gè)月沒(méi)信心，因為我一直想把巨人大廈蓋起來(lái)，想蓋起來(lái)就能把這個(gè)低谷走出去。我一直在做這努力，最后沒(méi)有成功，所以那時(shí)候我就開(kāi)始不自信。

當我突然發(fā)現這個(gè)樓已經(jīng)不可能蓋起來(lái)了，我的焦點(diǎn)就轉到我要做一個(gè)產(chǎn)品，靠一個(gè)產(chǎn)品重新做起來(lái)。

人在順利的時(shí)候、成功的時(shí)候就要做到勝不驕，在失敗的時(shí)候就不要輕易服輸。你有個(gè)不服輸的勁頭，再難的關(guān)都能過(guò)。所以我建議創(chuàng )業(yè)者在這個(gè)時(shí)候能堅強一點(diǎn)，沒(méi)有過(guò)不去的坎，當然也不是靠睡大頭覺(jué)睡過(guò)去的。

其實(shí)某種程度上，人遇到波折是好事。人在成功的時(shí)候，在順利的時(shí)候，其實(shí)是學(xué)不到啥東西的。只有那些失敗的時(shí)候，總結的教訓往往是深刻的，確實(shí)是受用的。

所以，人真正成長(cháng)最快的時(shí)候往往都是在逆境中。

像我們的幾個(gè)偉人，他們都經(jīng)歷過(guò)很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來(lái)的時(shí)候都比前一次走得更高;我們的毛主席也是，在蘇區的時(shí)候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個(gè)逆境之后，他的水平比以前會(huì )更高。所以對逆境要一分為二地來(lái)看。

結語(yǔ)

最后說(shuō)一點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至于破產(chǎn)，很少是因為它管理上的失誤導致的，而是它做了不該做的事。

如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉那么多錢(qián)。假若“巨人”當時(shí)不去蓋樓的話(huà)，光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會(huì )一下子陷入那么大的困境。

即使你的員工或干部中間有一半人心術(shù)不正，如吃回扣等，但實(shí)際上加在一起總量也很有限。

一年內耗加起來(lái)幾百萬(wàn)，了不起上千萬(wàn)元。但是你一個(gè)投資幾個(gè)億下去血本無(wú)歸，你的浪費比那個(gè)還大。

所以我認為：一個(gè)企業(yè)最后倒下了，陷入困境了，大部分還都是因為它做了它不該做的事。

主編點(diǎn)評：

歷經(jīng)大起大落的史玉柱，痛陳公司內部最容易掉入的幾個(gè)人事陷阱，包括選錯人、不懂授權、上下級缺乏信任、利益分配不到位等等。

市場(chǎng)競爭歸根到底還是人才的競爭。關(guān)于人才的問(wèn)題無(wú)外乎有三個(gè)方面：找人、培養人、用好人。

“一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家如果內心把自己當爺爺，公司離掛掉也就不遠了。”