若把商業(yè)比作不斷增高的山，絕大多數企業(yè)都希望“會(huì )當凌絕頂”。但在時(shí)間的維度下，段系企業(yè)網(wǎng)卻長(cháng)期盤(pán)桓在這座山的中下部，跟在登山者的后面，用細分、精耕、圍獵，豐富和擴展這座山的主要生態(tài)。

——敢為天下后，是段永平的重要商業(yè)信條，如今也成了段系企業(yè)能夠成功的注腳之一。

中國人一直以來(lái)的價(jià)值觀(guān)就是爭先、恐后，但是在段永平這樣高度的人看來(lái)，敢為天下后更具有哲學(xué)意義。

段永平說(shuō)，敢為天下后就是“做對的事情并把事情做對”。所謂事情對或者不對，很大程度上不正是跟在一些人后面，看他們是成了先驅還是先烈嗎?

所以他的敢為天下后更像是從商業(yè)世界的不確定中尋找確定，從各種解中尋找最優(yōu)解。所以段氏企業(yè)是商業(yè)潮水退卻后的拾海人，也是商業(yè)金字塔下半部的淘金者。

金字塔的下半部

著(zhù)名公司戰略專(zhuān)家普拉哈拉德，曾提出一個(gè)金字塔下半部(BOP，Bottom of the pyramid)理論。

他認為世界上最令人興奮、增長(cháng)最快的新興市場(chǎng)，并非那些引領(lǐng)潮流的高端消費，而是世界經(jīng)濟的金字塔下半部。“那是一個(gè)有40多億人口的巨大市場(chǎng)，蘊藏著(zhù)巨大的創(chuàng )業(yè)機會(huì )和購買(mǎi)能力。”

段氏門(mén)徒深諳其道，二十幾年未離開(kāi)過(guò)這塊市場(chǎng)，并在這一過(guò)程中，造就了一個(gè)個(gè)商業(yè)上的奇跡。

事實(shí)上，金字塔下半部是一個(gè)充分競爭的市場(chǎng)，深耕其中并不容易，意味著(zhù)領(lǐng)先產(chǎn)品的定位下放，以及對產(chǎn)品重新做出縝密思考。

從定價(jià)邏輯上看，段系企業(yè)旗下鮮有高端產(chǎn)品，即便是兒童電話(huà)手表領(lǐng)域的高端產(chǎn)品步步高“小天才”，其絕對價(jià)格也在1 500元以下。

但它們與小米向來(lái)推崇的極致性比價(jià)又有所不同。事實(shí)上，因為選用中低端芯片，OPPO、vivo手機經(jīng)常被同行指責“高價(jià)低配”，只不過(guò)，它的目標消費者并不這么認為。

如果要給這些人做一個(gè)畫(huà)像，年輕人、女性、中低收入者是最核心的3個(gè)標簽。

OPPO、vivo的產(chǎn)品經(jīng)理顯然比同行更加了解他們的目標消費者。無(wú)論是早期主打音樂(lè )、拍照功能，還是類(lèi)iPhone的設計，抑或“充電5分鐘，通話(huà)2小時(shí)”，都比芯片品牌、型號、主頻這樣的專(zhuān)業(yè)數據更加容易理解，體驗也更加直觀(guān)。

所以，簡(jiǎn)單的“性?xún)r(jià)比”并不足以吃透BOP市場(chǎng)，需要對消費者的心理、生活工作習慣有足夠的了解。這也正是段系企業(yè)一直以來(lái)的優(yōu)勢所在。

而與這種戰略相匹配的，是段系企業(yè)的跟隨戰術(shù)。

老子曾說(shuō)：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”市場(chǎng)經(jīng)濟的主流價(jià)值觀(guān)是勇立潮頭，老子這套生存之道，與之相悖，向來(lái)被視作消極避世的糟粕。段永平卻將它撿了起來(lái)，稍微拾掇一下，竟然變成了一套屢試不爽的成功法門(mén)。

2017年11月2日，OPPO在國內的第一款全面屏手機，也是當年手機市場(chǎng)上最后一款旗艦級全面屏手機——OPPO R11s正式亮相。

與之相伴的，是發(fā)布會(huì )上OPPO副總裁吳強釋放出來(lái)的信心：“敢為天下后，后中爭先。”吳強的話(huà)語(yǔ)中帶著(zhù)一點(diǎn)霸氣。

敢為天下后，這就是段系企業(yè)多年來(lái)始終遵循的產(chǎn)品策略，最早發(fā)端于小霸王時(shí)期。

1983年，任天堂推出了被稱(chēng)為“紅白機”的FC家用游戲機。80年代末，一批紅白機流入國內，但由于價(jià)格高昂，市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)。

段永平看中了這個(gè)機會(huì )，立刻帶領(lǐng)工廠(chǎng)仿制，價(jià)格只有任天堂FC的四分之一。1993年，他又創(chuàng )新性地加入鍵盤(pán)，這也就是后來(lái)家喻戶(hù)曉的小霸王學(xué)習機。

后來(lái)，段永平創(chuàng )立步步高，從DVD、無(wú)繩電話(huà)、復讀機、MP3，到手機、電話(huà)手表，每一樣都鮮見(jiàn)劃時(shí)代的創(chuàng )新。

比如，很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，OPPO、vivo就被看作僅是山寨機的升級版。以2017年OPPO旗艦機型R9S為例，其正面造型酷似iPhone6。手機交互界面，從下拉框到圖標設計，也是滿(mǎn)滿(mǎn)的iOS氣息。

可就在陣陣嘲諷聲中，OPPO R9S憑借其類(lèi)iPhone的體驗和價(jià)格優(yōu)勢，拿下了2017年國內手機市場(chǎng)銷(xiāo)量冠軍。

吳強在OPPO R11s發(fā)布會(huì )上的自信心也正是來(lái)源于此。盡管不是最早推出全面屏手機的廠(chǎng)家， R11s的屏占比也不如小米MIX這類(lèi)競品，但就在發(fā)布當天，OPPO R11s預訂量還是超過(guò)了30萬(wàn)臺。

開(kāi)路先鋒不好做，因為企業(yè)自主開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品需要培育市場(chǎng)、教育消費者，過(guò)程極其緩慢且成本高企，多數企業(yè)難以承受這樣的風(fēng)險。所以，實(shí)用主義者段永平提出了“敢為天下后，后中爭先”的口號，并且認為“按照我們的實(shí)力和能力，這個(gè)原則可能我們還要用很多年。”

不管是跟隨戰略，還是不停地換賽道，20多年來(lái)段系企業(yè)唯一不變的，正是它的目標消費者。其做產(chǎn)品的思路是，并非基于企業(yè)當下有何種資源，能做什么，而是看目標消費者是誰(shuí)，需要什么，再基于此去整合資源。

控場(chǎng)力MAX

“拼多多，拼多多;拼得多，省得多……”一首洗腦神曲，讓人記住了拼多多。這樣的套路有些似曾相識?成龍曾經(jīng)代言步步高時(shí)期，電視里有一首同樣洗腦的“世間自有公道，付出總有回報，步步高”。

在炮制魔性廣告這件事時(shí)，段系企業(yè)10幾年來(lái)“初心”不改，效果出奇的好。類(lèi)似案例還有“充電5分鐘，通話(huà)2小時(shí)(OPPO)”“so easy，媽媽再也不用擔心我的學(xué)習(步步高點(diǎn)讀機)”等。

在廣告費投入上，段系企業(yè)也從不吝嗇，“綜藝節目千千萬(wàn)，O/V贊助占一半”就是最好的證明。這樣的手筆與段永平一貫氣派的領(lǐng)導風(fēng)格有關(guān)，步步高早在2000年之前就曾兩奪央視“標王”。

在有的人看來(lái)，段系企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)手段十分高明，總能撩撥消費者的購買(mǎi)欲，有的則認為段系企業(yè)就是靠廣告撐起了商業(yè)模式。

段永平多次回擊了這種觀(guān)點(diǎn)：“一個(gè)企業(yè)，如果只會(huì )做一樣東西，一定是會(huì )死的，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)是(長(cháng)久)靠廣告做起來(lái)的。”

vivo市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)操盤(pán)手、高級副總裁倪旭東的回應則更為樸素。他曾說(shuō)，“我們不太會(huì )做營(yíng)銷(xiāo)。我們的品牌營(yíng)銷(xiāo)人員很少，營(yíng)銷(xiāo)技能也并不突出。”

放在這個(gè)翻花鼓式的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新時(shí)代，段系企業(yè)還在沿用上個(gè)世紀的營(yíng)銷(xiāo)套路，確實(shí)不算高明。要說(shuō)是廣告撐起了段系企業(yè)的商業(yè)模式，則更是言過(guò)其實(shí)。

正如倪旭東所言，身在一個(gè)非常容易墻倒眾人推的行業(yè)，一旦有幾款產(chǎn)品表現不好，很容易就會(huì )產(chǎn)生連鎖反應。上下游渠道體系的穩定，才是決勝的關(guān)鍵。

一個(gè)經(jīng)典案例是，在2012年O/V功能機遇到智能機沖擊時(shí)，段永平下任務(wù)讓省包商分攤庫存。很多省包商承受了上千萬(wàn)元的虧損，如果沒(méi)有這幫人力挺，OPPO那時(shí)就死在了庫存上。

段永平曾說(shuō)自己很佩服娃哈哈，自己到新疆的小縣城去，那里沒(méi)有可口可樂(lè )卻有娃哈哈。所以，早在20年前，他就把娃哈哈的“產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體”的模式，復制到了步步高，和全國的渠道商建立了穩定的資本合作。

具體來(lái)說(shuō)就是，廠(chǎng)家與核心渠道伙伴建立了一種互相交叉持股的關(guān)系，并且用高額返利體系來(lái)控制和刺激整個(gè)銷(xiāo)售鏈條。

在銷(xiāo)售一線(xiàn)，廠(chǎng)商則不只是簡(jiǎn)單地給導購高提成，而是采用深度分銷(xiāo)的方式，只要手機店拿一定數量的貨，廠(chǎng)家就會(huì )派銷(xiāo)售員到店里去，而不是讓店家自己銷(xiāo)售。這有效地控制了串貨行為，從而成為強有力的控價(jià)手段。

現在OPPO和vivo從“派人進(jìn)駐手機店”向“承包手機店”加碼。店主只需要提供門(mén)面和財務(wù)，剩下的渠道、進(jìn)貨、銷(xiāo)售、售后全部由OPPO和vivo負責，個(gè)體手機店也變成了專(zhuān)賣(mài)店。

很長(cháng)一段時(shí)間內，步步高教育電子、OPPO、vivo三家公司共用了步步高原來(lái)80%左右的生意渠道。這也正是為什么OPPO、vivo的門(mén)店總是出雙入對的原因。

當這種合作關(guān)系持續了20多年之后，用倪旭東的話(huà)來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)商和渠道伙伴已經(jīng)從利益共同體，走向了命運共同體。有vivo代理商曾接受媒體采訪(fǎng)時(shí)甚至說(shuō)：“向vivo工廠(chǎng)打錢(qián)，是不需要我簽字的。”

這并不符合一般的公司治理規范，但段系企業(yè)的渠道管理正是這樣，將人情與規則雜糅在了一起。

比如，為了防止腐敗，有一些公司嚴禁員工和供應商吃飯。但中國人做生意是要講人情世故的，況且供應商其實(shí)掌握大量資源，私下搞好關(guān)系很多時(shí)候也有利于公司，所以OPPO和vivo的解決辦法是，歡迎和供應商一起吃飯，但由OPPO和vivo員工來(lái)埋單，由公司報銷(xiāo)。

去段永平化?

在圍棋界，韓國棋手李昌鎬被譽(yù)為“石佛”。在統治棋壇近15年里，棋風(fēng)穩健、步步為營(yíng)的他，總能在一片波瀾不驚中帶走勝利。

圍棋愛(ài)好者段永平，下棋時(shí)學(xué)的正是“石佛”。這與他做企業(yè)的風(fēng)格一脈相承，習慣于用最簡(jiǎn)便、最穩妥的方式，把局勢導向勝利，并且長(cháng)盛不衰。

不過(guò)，棋壇這邊，李昌鎬進(jìn)入了職業(yè)生涯末年，現在人們熱衷于討論的是代表科技和智能的阿爾法狗戰勝了整個(gè)人類(lèi)。時(shí)代和科技要求與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)界這邊，段永平也逐漸被人遺忘，馬云、馬化騰這些善于創(chuàng )新的企業(yè)家成了新的全民偶像。

當穩健已經(jīng)不是時(shí)代的主旋律，是繼續敢為人后，還是應時(shí)而動(dòng)，成為了擺在段系企業(yè)面前的一個(gè)必答題。

2017年4月，vivo突然召集手機行業(yè)最頂尖的供應商們到東莞總部，明確表示今后vivo與供應鏈的合作方式和合作節奏要調整。

雖然具體調整策略沒(méi)有公開(kāi)，但vivo傳遞了一個(gè)堅決的信號：一改之前的技術(shù)跟隨策略，在涉及手機創(chuàng )新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局。

時(shí)間來(lái)到2018年，智能手機市場(chǎng)陷入增長(cháng)瓶頸。6月12日世界杯前夕，醞釀了一年的vivo發(fā)布最新旗艦機型vivo NEX，主打零界全面屏和升降式前置攝像頭。在業(yè)界普遍跟進(jìn)iPhone的“劉海屏”設計的當下，vivo借助NEX一舉撕掉了模仿者的標簽。

緊接著(zhù)，6月29日，OPPO也發(fā)布了獨創(chuàng )的全面屏解決方案——全隱藏式3D攝像頭的全面屏手機，再度驚艷業(yè)界。

種種跡象似乎表明，段系企業(yè)正在放棄“敢為天下后”的跟隨戰略。

段系企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了20余年，O/V合在一起占據國內手機市場(chǎng)超過(guò)3成份額，步步高兒童電話(huà)手表、學(xué)習機在同行中更是沒(méi)有對手。尤其是被模仿對象正在陷入創(chuàng )新瓶頸，段系企業(yè)似乎看到了從一家賺錢(qián)的公司向一家偉大公司進(jìn)階的最佳時(shí)機。

新的挑戰將很快來(lái)臨。除了供應鏈的邏輯重構之外，過(guò)去，蘋(píng)果、華為因為定位上的差異，沒(méi)有把O/V看成競爭對手，但現在，它們不得不重視起這股躍躍欲試的力量了。

當了十幾年甩手掌柜的段永平，還沒(méi)有在他活躍的網(wǎng)易博客上，對O/V的新動(dòng)向進(jìn)行任何評價(jià)。

但是多年前，他在這塊自留地上講過(guò)這樣一個(gè)故事：前些年我買(mǎi)過(guò)不少GE的股票，但是有一天我去GE的公司主頁(yè)看，發(fā)現已經(jīng)找不到杰克·韋爾奇書(shū)上寫(xiě)的對GE文化的描述。原來(lái)，當時(shí)的CEO有“去韋爾奇化”傾向。所以，后來(lái)我賣(mài)掉了GE的股票。結果證明，我是對的，現在GE的價(jià)格已經(jīng)顯著(zhù)低過(guò)我當時(shí)賣(mài)的價(jià)格。

那么，今天的段氏企業(yè)到底應該是堅持“段永平”，還是去“段永平”?其實(shí)，這不只是段系企業(yè)，更是轉型時(shí)期所有企業(yè)必須思考的問(wèn)題。又或許，它無(wú)關(guān)對錯，僅僅是一種選擇。