2017年冬天烏鎮舉行的那場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )，內容早就被人遺忘，會(huì )間那場(chǎng)沒(méi)有馬云的 “東興飯局”卻廣為傳播。一邊是馬化騰帶著(zhù)一眾被投公司高朋滿(mǎn)座觥籌交錯，一邊有人在網(wǎng)上曬出疑似馬云在大會(huì )期間獨自吃面的照片。

馬云是好面子的人，轉身在接下來(lái)某個(gè)會(huì )上也組了個(gè)局，列席者皆高官政要，相比之下，規格高得多，面子也算是掙回來(lái)了。但一個(gè)沒(méi)辦法抹掉的事實(shí)是，這幾年，阿里在創(chuàng )業(yè)圈內的朋友，確實(shí)是少了。創(chuàng )業(yè)公司在選擇戰略投資方時(shí)，騰訊變?yōu)榱硕鄶倒镜氖走x。

雖然，我離開(kāi)阿里已有時(shí)日，但聽(tīng)到朋友，看到網(wǎng)上這樣的消息和各種討論，也是有些難受、心疼的。這些年，阿里先機也有，結果良機錯失，比如快手CEO宿華是很優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)家，我的同系學(xué)弟，很早我們就回清華食堂一起吃飯，聊得很好，阿里資本謝鷹和我也花了很大力量爭取這個(gè)項目，在百度騰訊之前，口頭offer也給了，但最后因為內部種種原因，幾次都沒(méi)能投成，后來(lái)被騰訊投成了。還有的是錢(qián)花出去了，朋友卻沒(méi)交到，甚至，朋友沒(méi)交到也算了，反而變成了對手，比如美團。

美團、王興與阿里

曾經(jīng)，組織“東興飯局”的王興也是馬云的座上賓。2011年百團大戰之時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團、點(diǎn)評，糯米氣勢如虹，美團只能算是第二梯隊，算是第五名。跟在學(xué)?？荚嚴锟荚嚺琶灰粯?，互聯(lián)網(wǎng)里的競爭，有時(shí)候老三都不大說(shuō)得上話(huà)，更何況老五。然而，當時(shí)的阿里投資部在幾乎見(jiàn)過(guò)了團購戰場(chǎng)上的前幾名后，最終選擇了規模不是最大，數據卻十分穩健的美團，并力薦之，這主要，還是相中了美團的團隊。

我時(shí)常聽(tīng)硅谷的人“吹噓”他們那Uber和Lyft之間的競爭是多厲害。但你可知道百團大戰時(shí)團購公司之間競爭有多激烈？公司內部開(kāi)會(huì )時(shí)說(shuō)了什么可能悉數傳到競爭對手那里；為了挖角某人，會(huì )派人去照顧下其家人，接送孩子什么的，既想用溫暖感動(dòng)你，又有威脅的潛臺詞：如果你不換工作，心里也得掂量下自己的家人……互聯(lián)網(wǎng)里的競爭，能赤裸裸到這種地步。相較之下，大洋彼岸的那些都太過(guò)小兒科了，遠遜于中國的競爭慘烈程度。

在那樣戰火紛飛下 ，要不要拿阿里的錢(qián)，我想當時(shí)的王興心里也曾打過(guò)鼓：拿錢(qián)，會(huì )不會(huì )之后就要聽(tīng)人擺布難自主；不拿錢(qián)，在眼前不明朗的局勢面前，沒(méi)有一個(gè)相關(guān)的業(yè)界公司來(lái)提供支持和幫助，甚至是說(shuō)這位巨頭轉而站在他人身后，美團還能否突圍？從結果上看，在那個(gè)時(shí)候，顯然后一種焦慮暫時(shí)地占了上風(fēng)。

2011年中旬，美團網(wǎng)宣布獲得由阿里巴巴領(lǐng)投的5000萬(wàn)美金B輪融資。2012年，糧倉稟實(shí)的美團實(shí)現了在團購領(lǐng)域的彎道超車(chē)。

阿里美團故事的上篇，是一幅伯樂(lè )擇了千里馬的場(chǎng)面。阿里也確實(shí)安心當過(guò)一陣子的財務(wù)投資人，抱著(zhù)布局生態(tài)圈的心態(tài)，沒(méi)有談太過(guò)強勢的條件。

然而幾年之后，阿里認為O2O的應用場(chǎng)景非常重要，謀求與美團的深度合作。但這個(gè)時(shí)候的美團早已不是當時(shí)飄搖的境況，心中有著(zhù)大抱負的王興自然不愿意變成阿里的一部分，很快，這位曾經(jīng)的座上賓走到了阿里的對立面。

一段關(guān)系的變壞，你很難說(shuō)明是具體從哪一個(gè)時(shí)間點(diǎn)、哪一個(gè)事件開(kāi)始的，所謂的導火索，其實(shí)都是早有鋪墊，包括雙方的一些誤會(huì )。

在我看來(lái)，王興是一個(gè)從來(lái)不會(huì )說(shuō)NO的人，即使心里不同意，經(jīng)常也不會(huì )明確地說(shuō)出來(lái)。因而與其溝通的時(shí)候，需要建立一些比較個(gè)人的關(guān)系，只有在信任的基礎上，他才會(huì )把自己真實(shí)的想法說(shuō)出來(lái)。然而，阿里的風(fēng)格就是快刀斬亂麻，有事才找人，兩方溝通時(shí)誤判也就難免了。

當然，除了交流上的誤會(huì )之外，更多的是一些更為本質(zhì)的原因，說(shuō)得更直白一些，O2O是不是阿里要掌握的核心業(yè)務(wù)，自己做還是讓合作伙伴來(lái)做？阿里內部有搖擺。這里需要補充的一個(gè)背景是，其實(shí)美團也好，后來(lái)的快的也好，阿里投資這樣企業(yè)的業(yè)務(wù)目的之一是為了支付寶——集團希望通過(guò)這樣的投資去掌握一批線(xiàn)下的應用場(chǎng)景。

支付寶之所以能做起來(lái)，主要在于它有淘寶這樣排他的支付場(chǎng)景，淘寶、天貓在阿里的自有地里，自然可以隨心所欲。但是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入無(wú)線(xiàn)時(shí)代，線(xiàn)下場(chǎng)景變得豐富多元，阿里想要盡數收于掌中，壟斷所有，怎么也不可能。阿里希望美團只用支付寶，但王興怎么可能？面對阿里的這個(gè)要求，即使是最不愿把NO說(shuō)出口的王興，也會(huì )不假思索地拒絕。畢竟，于他而言，用什么支付手段，是一個(gè)商業(yè)決定，決定因素在于哪家的費率更劃算。盡管阿里已經(jīng)拿出了針對合作伙伴的最優(yōu)費率了，但是相較于騰訊給出的數字，王興還是沒(méi)有理由只選擇支付寶。雙方僵持不下，最終的結果，就是支付寶在美團的支付列表里，被藏了起來(lái)，成了一個(gè)不太會(huì )被人用到的選項。雙方的芥蒂自然更深了。

以至于后來(lái)王興對媒體說(shuō)出了那樣的話(huà)：“從戰斗力來(lái)說(shuō)，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線(xiàn)一點(diǎn)，我會(huì )更尊敬他們。”

陌陌、唐巖與阿里

和王興一樣，唐巖也曾在 “要不要拿阿里的錢(qián)”上打過(guò)鼓。

阿里找上唐巖時(shí)，恰逢陌陌剛剛拿到了經(jīng)緯的A輪投資，對于兩方（陌陌與經(jīng)緯）來(lái)講，都不大可能在這時(shí)候讓產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)來(lái)。

可以說(shuō)，阿里投資陌陌是一場(chǎng)已高能預警的硬仗。最終，歷時(shí)60天終于拿下，在這60天時(shí)間里，我和我的團隊可以說(shuō)是超高密度地跟多方在進(jìn)行溝通談判。

當時(shí)我確實(shí)花了大量的精力來(lái)做經(jīng)緯的工作，但其實(shí)這件事本質(zhì)上還是需要唐巖做決定的。作為一家充分尊重創(chuàng )業(yè)者的機構，若是唐巖執意要拿阿里這筆錢(qián)，經(jīng)緯也無(wú)法阻攔。唐巖的顧慮，與其說(shuō)是怕經(jīng)緯翻臉，還不如是到底拿不拿阿里這筆錢(qián)本身。要不要選阿里？或者說(shuō)，干嘛非要選阿里？唐巖在糾結。

畢竟此時(shí)的唐巖不是沒(méi)有其他選擇，若是讓?xiě)鹇酝顿Y者入局，他擔心后者會(huì )在未來(lái)干涉公司的運營(yíng)，同時(shí)阿里也有可能做競爭產(chǎn)品。但是，選擇阿里的理由似乎也很充分，畢竟未來(lái)，若是真的要跟騰訊開(kāi)打，依仗阿里這座大靠山，底氣也能足一些。阿里的誠意滿(mǎn)滿(mǎn)，口氣也很大，上來(lái)就跟唐巖要30%的股份。當然，這個(gè)數字在之后一度被壓縮到了16.6%，

很多人認為，阿里給錢(qián)當然是好事（甲方），但是很顯然，如果是同等的錢(qián)、同樣的人、同樣的價(jià)格，財務(wù)資本如果能爽快地出，唐巖未必不選后者。后來(lái)發(fā)生的事也一度讓唐巖懷疑自己的這個(gè)決定是否正確。

在入股陌陌的一段時(shí)間里，阿里確實(shí)一如承諾的一般，安心當了一段時(shí)間的純財務(wù)投資人，沒(méi)有對運營(yíng)多加干涉，與陌陌相互支持與幫助。但后來(lái)，阿里基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還是希望和被投公司建立更深的業(yè)務(wù)協(xié)同，希望能建立包含陌陌在內的廣告聯(lián)盟。具體來(lái)說(shuō)，是阿里希望搭建一個(gè)廣告聯(lián)盟，把陌陌等公司的廣告業(yè)務(wù)整合在阿里的平臺里。當時(shí)一度有傳言阿里要收購陌陌，但這實(shí)際上是一個(gè)業(yè)務(wù)上的深度合作，當然，一定程度上也是要求陌陌放棄部分的業(yè)務(wù)控制權，雙方也就此談了很多業(yè)務(wù)上的整合細節。這事，談了很久，但最終沒(méi)能達成雙方都滿(mǎn)意的結果。畢竟，這樣深層次的業(yè)務(wù)合作，不是少數股權投資就能達到的效果。

由于深層次的業(yè)務(wù)上的合作并沒(méi)能做成，2016年起，阿里把陌陌看成了財務(wù)投資，2016年其開(kāi)始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成長(cháng)期，（出售股份）并沒(méi)有給企業(yè)造成太大的負面影響。投資陌陌給阿里帶來(lái)幾乎相當于整個(gè)集團一個(gè)季度利潤的回報。但現如今的阿里與陌陌，到底也是生分了。

阿里需要明白：你不可能什么業(yè)務(wù)都做

不得不承認，在接受BAT投資時(shí)，創(chuàng )業(yè)者多多少少是希望能抱上BAT大腿的。

陌陌唐巖、美團王興，皆如此，面對一場(chǎng)接著(zhù)一場(chǎng)的戰役，至少有阿里列陣其后，心里能多點(diǎn)底氣。但他們更加清楚的是，抱大腿是一時(shí)。凡是優(yōu)秀的企業(yè)家，都希望能全權掌控自己公司的命運，自然不會(huì )希望資本干涉企業(yè)發(fā)展的方向。唐巖也好，王興、程維、張一鳴也好，他們對自己的期望絕不是被BAT吞下，至少心氣上，都是要做下一代BAT的，所以才有今天的TMD。

這其中的一個(gè)悖論在于，越好的團隊，越注重對自身業(yè)務(wù)的掌控能力，產(chǎn)業(yè)資本可能就越難投資參與，而那些對“抱大腿”特別熱衷的公司，“爸爸”說(shuō)什么都聽(tīng)的公司，可能并不是什么好團隊。

由此說(shuō)來(lái)，與普通VC不同， 產(chǎn)業(yè)資本與創(chuàng )業(yè)者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投資項目時(shí)會(huì )考慮標的企業(yè)自身業(yè)務(wù)是否夠強，能否與阿里產(chǎn)生合作，幫助到阿里現有的業(yè)務(wù)發(fā)展；而被投公司則從另一個(gè)完全相反的角度出發(fā)，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能給我多少錢(qián)多少資源，與此同時(shí)，我能不能保持獨立。

如何避免出現像更多的王興式的“反目成仇”？或者說(shuō)，在面對這樣優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者，產(chǎn)業(yè)資本應該怎么處理跟他們的關(guān)系？這是一門(mén)藝術(shù)，是產(chǎn)業(yè)資本需要不停去思考琢磨的，它沒(méi)有一條既定的路徑，也沒(méi)有所謂的規則可以遵循，你要去不停地跟這些人去磨合關(guān)系。

在這之前，最重要的一點(diǎn)是，要想清楚什么是要自己做的，什么是不用自己做的，弄清楚了以后再和他們合作。如果暫時(shí)想不清楚，或者是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展之事，不妨先占一個(gè)坑。這樣才會(huì )有更多選擇的權利，否則很可能就一直是局外人。

所有到了類(lèi)似阿里這樣一個(gè)階段的企業(yè)都應該明白的現實(shí)是，你不可能什么業(yè)務(wù)都做。什么都想自己做的微軟最后也沒(méi)能壓住谷歌的崛起。而產(chǎn)業(yè)資本，一定是會(huì )介入到非常多非核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，這甚至原本就是產(chǎn)業(yè)資本創(chuàng )建的初衷，如果總想著(zhù)去把一切都牢牢拽在自己手里，肯定是不行的。 不是你的核心業(yè)務(wù)，就讓給別人做，通過(guò)持股保持足夠的影響力就夠了。一代又一代的企業(yè)總會(huì )不斷起來(lái)，這是整個(gè)新經(jīng)濟發(fā)展的規律，不可抗拒。

拿阿里資本來(lái)舉例，你不能因為要控制一個(gè)支付場(chǎng)景而投一家公司。類(lèi)似滴滴快的、美團的案子，有人認為，如果我不把這些應用場(chǎng)景抓在自己手里，那我們的支付工具是不是也就“皮之不存毛將焉附”？道理是沒(méi)錯，支付寶當年在淘寶上正是這么起來(lái)的，但在應用場(chǎng)景五花八門(mén)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你不可能為了創(chuàng )造、控制一個(gè)應用場(chǎng)景去進(jìn)行投資，你花大量的資源跟別人拼，最終的收效其實(shí)是非常小的。

美團把微信支付還是支付寶放前面，就是費率問(wèn)題，是商業(yè)問(wèn)題，而不是誰(shuí)控制的問(wèn)題。 用哪家對王興而言是一個(gè)商業(yè)談判，不要用資本的方法去解決商業(yè)的問(wèn)題，這樣會(huì )出現一些偏差。于阿里而言，一件兩件事情發(fā)生還看不太出來(lái)，長(cháng)此以往，就會(huì )樹(shù)敵太多，自身的資源也大量的消耗在這上面。

好比如今的美國。美國國力之強大，毋庸置疑，創(chuàng )造力亦是領(lǐng)先于各國。然而其一會(huì )兒敘利亞、一會(huì )兒伊拉克、一會(huì )兒阿富汗、一會(huì )兒朝鮮，一會(huì )兒伊朗，這些事，分開(kāi)來(lái)看，都不太會(huì )對國力造成太大影響，每場(chǎng)戰役美國可能也不落下風(fēng)，但是累積下來(lái)，這個(gè)國家的資源、財富、精力就慢慢耗損了，一個(gè)國家的實(shí)力也就慢慢相對下降了。 這是一個(gè)看不見(jiàn)的過(guò)程，是一個(gè)長(cháng)時(shí)間的問(wèn)題。

盡管現在的阿里足夠強大，團隊足夠厲害，一兩件事走偏了其實(shí)不會(huì )帶來(lái)太大的損傷，但是如果長(cháng)久地走偏，對公司傷害是很大的。核心業(yè)務(wù)強的時(shí)候，尚能維持住，要是核心業(yè)務(wù)稍微弱一點(diǎn)，在這些事情上依舊這般消耗，也許就給了他人可乘之機。坦白說(shuō)，這些道理并非產(chǎn)業(yè)投資操刀人不明白，但到最后往往還會(huì )是“屁股決定腦袋”。

阿里是我幾十年職業(yè)生涯中所遇到最好的公司，沒(méi)有之一。有幸身在其中時(shí)，才能理解阿里之所以成為中國超一流的科技巨無(wú)霸的原因，其戰略、文化、團隊和執行皆非常優(yōu)秀，我離開(kāi)阿里后亦始終對其抱有感情，但是在“投資與控制”這個(gè)問(wèn)題上，我不得不直言一句：對于阿里來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )放手很重要，有些業(yè)務(wù)完全可以讓其他人去做。

阿里不僅在美團上有先機，在騰訊之前也和點(diǎn)評接觸過(guò)，“起大早，趕晚集”，最后新美大卻最終走到阿里的對立面，很是可惜。如果阿里在這兩個(gè)公司占有影響力的股份，讓王興團隊做出一個(gè)服務(wù)業(yè)的淘寶，像螞蟻、菜鳥(niǎo)那樣一個(gè)板塊獨立發(fā)展，和阿里共享服務(wù)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)的大蛋糕，比起阿里自己要投入數百億去打這個(gè)戰爭，豈不更好？最后打完的結果很可能還是分享這塊大蛋糕。

阿里要做什么？別人做不了的業(yè)務(wù)。

比如阿里云和B2B業(yè)務(wù)，幫其他企業(yè)搭建高效的基礎IT平臺，節省企業(yè)資本性開(kāi)銷(xiāo)，提高競爭力。阿里云絕對不是一個(gè)小企業(yè)能做的，這需要的不僅僅是大量的資金，還有其他公司的信任，需要他們相信，把自己的東西放在你這是安全的，光這一點(diǎn)，就不是一個(gè)小品牌能夠做到的。

再比如支付，也是需要足夠大體量公司的信譽(yù)背書(shū)的。因而，圍繞阿里云，投資團隊會(huì )幫忙收購一些核心的技術(shù)、企業(yè)，即使是需要花大價(jià)錢(qián)，然后將其整合其中。這種業(yè)務(wù)性投資是非常值得的。還有新零售和國際業(yè)務(wù)，阿里這樣體量的公司有資源，有能力，有競爭優(yōu)勢去做。

從產(chǎn)業(yè)投資的角度來(lái)說(shuō)，我以為谷歌的模式，或許提供了一個(gè)相對最優(yōu)解，通過(guò)旗下獨立的風(fēng)險投資公司去完成生態(tài)型布局，內部的企業(yè)發(fā)展部去做收購兼并類(lèi)的投資，以增強自身核心業(yè)務(wù)實(shí)力和發(fā)展。

兩手兼顧，也許就不會(huì )出現烏鎮那樣讓阿里尷尬的局面。