一個(gè)人的來(lái)路，決定了他的去處。

娃哈哈集團位于杭州市清泰街160號的總部，是一棟灰色的有點(diǎn)破舊的六層矮樓，即便娃哈哈集團已經(jīng)分散在各生產(chǎn)基地辦公，宗慶后也執意每天來(lái)清泰街160號“上班”。這里也是宗慶后最初創(chuàng )業(yè)時(shí)校辦工廠(chǎng)所在地，他其實(shí)從未離開(kāi)過(guò)他創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)。

娃哈哈集團位于杭州市上城區清泰街的一棟6層灰樓，這里也是娃哈哈的起點(diǎn)——校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部的原址。

攝影：史小兵

來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

1987年勞動(dòng)節，宗慶后曾親手把“杭州市上城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部”的牌子掛在此處，或許宗慶后彼時(shí)也未想過(guò)，自己踏著(zhù)三輪車(chē)送校簿送文具，竟送出了一個(gè)年銷(xiāo)售額幾百億的帝國。

娃哈哈集團的前身是杭州上城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，宗慶后也曾是踩著(zhù)三輪車(chē)送貨的“校簿經(jīng)理”。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

圖為上城區校辦廠(chǎng)經(jīng)濟承包合同書(shū)。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

在習慣于運用各種金融手段的現代商業(yè)世界，娃哈哈算是一個(gè)另類(lèi)。三十一年來(lái)，娃哈哈有個(gè)匪夷所思的傳統，堅持企業(yè)不負債，沒(méi)有發(fā)行過(guò)任何債券，也從未有過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款。多年來(lái)，娃哈哈完全靠自有資金內生性增長(cháng)。

娃哈哈物資供應部部長(cháng)潘家杰告訴《中國企業(yè)家》，“在很多金融家看來(lái)，這樣的做法并不聰明，如果娃哈哈做一個(gè)財務(wù)公司，一年至少幾億的利潤。但娃哈哈并不會(huì )因為這幾個(gè)億而打破與經(jīng)銷(xiāo)商、代理商之間的平衡。娃哈哈每年幾百億的銷(xiāo)售額，但到了年底幾乎沒(méi)有應收賬款與應付賬款，更沒(méi)有資金持有成本。”

娃哈哈的“保守”或許在2018年顯示出了一點(diǎn)優(yōu)勢，始于2017年的金融去杠桿，在2018年大面積推行，除房地產(chǎn)行業(yè)外，不少實(shí)體企業(yè)也陷入資金缺乏流動(dòng)性的困境。娃哈哈受到的沖擊較小。

但與此同時(shí)，到了而立之年的娃哈哈，面對的形勢遠比宗慶后創(chuàng )業(yè)時(shí)要錯綜復雜。比如上市還是不上市，下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)在哪里?

2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，宗慶后一改往日“絕不上市”的態(tài)度，公開(kāi)表示“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當的時(shí)候也會(huì )考慮”。要知道上市的功能可是融資，這和以往“不差錢(qián)”的口徑有點(diǎn)矛盾。

8月末，宗慶后在接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)這樣措辭：“娃哈哈目前并沒(méi)有確切的上市計劃，我們現在不缺錢(qián)，如果未來(lái)有需要大資金投入的項目，也會(huì )考慮上市。但上市了就要對股東負責，只募了錢(qián)卻沒(méi)有增加企業(yè)效益，股東分不到紅利太不好。”

2018年3月，曾有媒體曝出，娃哈哈以每股2.6元的價(jià)格清退員工股份。這一舉動(dòng)被外界更多解讀為娃哈哈在為之后的上市做鋪墊。新公司法規定，擬上市公司向證監會(huì )申請上市之時(shí)，股東人數不得超過(guò)200人，而娃哈哈曾被曝出擁有15000名股東，這樣的股東數或成為其上市的一大障礙。

對于此消息，娃哈哈對《中國企業(yè)家》做出了官方的回復。

“雖然公司每年都會(huì )根據員工的表現調整持股額度，但總體呈現只升不降的趨勢，因此會(huì )出現同一崗位由于工作年限長(cháng)短而持股額度相差較大的情況，帶來(lái)新的‘大鍋飯’現象。也因此，為了更好地激勵員工，娃哈哈對所有員工持股全部高價(jià)收回，同時(shí)每年的分紅總額不變，作為干股重新根據崗位、表現進(jìn)行評定。”

曾幾何時(shí)，娃哈哈曾是潛在的市值王。2013年，宗慶后以116億美元的身家評為福布斯2013年華人富豪榜的首富，同年，娃哈哈創(chuàng )下783億元的營(yíng)收最高紀錄。然而2015年之后，娃哈哈的銷(xiāo)售額進(jìn)入下滑通道，每年以20%的速度遞減。2017年，娃哈哈營(yíng)收僅464億元。娃哈哈面臨的挑戰比以往更嚴峻。

看一個(gè)人的未來(lái)要回到他的過(guò)去。

宗慶后是家里的長(cháng)子，為了減輕家庭負擔，初中畢業(yè)就下鄉到了舟山的馬目農場(chǎng)，數年后又轉戰到紹興茶場(chǎng)，在農村一待就是15年。重返杭州后，宗慶后頂替母親的名額在小學(xué)校工廠(chǎng)做起了推銷(xiāo)員?；蛟S是為了彌補蹉跎的青春歲月，1987年，宗慶后開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。

1989年，宗慶后成立杭州娃哈哈營(yíng)養食品廠(chǎng)，成功推出第一款產(chǎn)品——兒童營(yíng)養液。兒童營(yíng)養液一經(jīng)上市便受到市場(chǎng)熱捧。1991年，娃哈哈收購資不抵債的杭州罐頭廠(chǎng)，對杭罐廠(chǎng)的兼并促使娃哈哈走向規?；?，并陰差陽(yáng)錯成為打響改革開(kāi)放的第一炮。

1988年10月20日，娃哈哈的第一款產(chǎn)品——兒童營(yíng)養液正式投產(chǎn)。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

通過(guò)電視屏幕，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)走進(jìn)杭州市民心中，兒童營(yíng)養液大賣(mài)。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

1991年10月6日，在杭州人民大會(huì )堂召開(kāi)了杭州娃哈哈食品集團公司成立大會(huì )。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

娃哈哈兒童營(yíng)養液的成功讓宗慶后充滿(mǎn)希望，娃哈哈也因此完成了原始資本積累。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠(chǎng)，圖為宗慶后在首次全廠(chǎng)班組長(cháng)會(huì )議上講話(huà)。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

1994年，娃哈哈迎來(lái)另一個(gè)重要節點(diǎn)，為解決壞賬、三角債務(wù)等問(wèn)題，宗慶后推出聯(lián)銷(xiāo)體制度。在絕大多數人看來(lái)，聯(lián)銷(xiāo)體制度奠定了娃哈哈此后龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的基礎。

娃哈哈是營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)的企業(yè)，而在此領(lǐng)域，宗慶后至今被娃哈哈員工當做神一樣崇拜的營(yíng)銷(xiāo)天才。

“對于銷(xiāo)售，宗總有最樸實(shí)的理論，一切都是為了解決買(mǎi)和賣(mài)的問(wèn)題，”娃哈哈銷(xiāo)售公司總經(jīng)理沈建剛告訴《中國企業(yè)家》雜志，“宗總認為，你要讓別人幫你去賣(mài)產(chǎn)品，除了要跟他簽訂契約以外，還要有利益，所以怎么樣把廠(chǎng)商跟供應商之間的利益綁在一起就顯得特別重要。也就是說(shuō)，聯(lián)銷(xiāo)體的本質(zhì)是為了解決廠(chǎng)商與供應商之間的關(guān)系。”

在這樣的前提之下，娃哈哈與近8000家經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了聯(lián)銷(xiāo)體協(xié)議，一件新的產(chǎn)品只需要一周時(shí)間就可以出現在偏遠山村的店鋪。而從一開(kāi)始，娃哈哈就將目光瞄準農村市場(chǎng)，可以說(shuō)，娃哈哈的成長(cháng)非常有中國特色。在農村的15年，宗慶后已把《毛澤東選集》爛熟于心。

山東溫和酒業(yè)集團總經(jīng)理肖竹青2000年曾加入娃哈哈集團。據肖竹青介紹，娃哈哈從來(lái)不相信央視的收視率調查公司。

“宗慶后說(shuō)央視調查公司的樣本都是城市里的居民，娃哈哈只投放中央電視臺和省級衛視，這是當年農村唯一能看到的兩個(gè)頻道。”此時(shí)，娃哈哈有一個(gè)很簡(jiǎn)單的發(fā)展策略——“推拉集合”，即通過(guò)衛視拉動(dòng)，聯(lián)銷(xiāo)體推動(dòng)。

“我負責過(guò)‘七杯茶’的推廣，那時(shí)候我們和周星馳合作，在全國七個(gè)城市線(xiàn)上、線(xiàn)下幫助他的新電影選演員。當時(shí)還沒(méi)有湖南衛視的《超級女聲》，不同于現階段人們對于娃哈哈品牌老化的認知，娃哈哈其實(shí)是選秀的鼻祖。”

除了與周星馳的聯(lián)合選秀外，娃哈哈最成功的推廣案例就是與王力宏的簽約。據了解，王力宏當年的代言費很低，從未主動(dòng)要求漲價(jià)。“娃哈哈當時(shí)是央視的大客戶(hù)，王力宏借助于娃哈哈的力量，上春晚、開(kāi)演唱會(huì )、拍MV。當時(shí)娃哈哈的線(xiàn)下布局很密，純凈水一年能賣(mài)20億瓶，每一瓶都有王力宏的頭像。”

此外，娃哈哈另外一個(gè)特色就是跟進(jìn)策略，其中最有名的案例就是對可口可樂(lè )的模仿。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸?lè )，主要針對農村市場(chǎng)。據肖竹青回憶，在當時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商每賣(mài)一箱非?？蓸?lè )都能比可口可樂(lè )多賺兩元，且可口可樂(lè )、百事可樂(lè )都是用塑封包裝，而非?？蓸?lè )用大紅箱子做外包裝，廣告也主要傳播喜慶的文化，滿(mǎn)足了農民送禮的需求。然而在有線(xiàn)電視得到普及后，娃哈哈的老打法便不再靈驗。

在更多人看來(lái)，娃哈哈銷(xiāo)售額下降的根本原因是消費者的需求發(fā)生了改變。某位不愿意透露姓名的業(yè)內人士向記者表示，“也不能說(shuō)是娃哈哈做錯了什么，主要是因為天變了。以前消費者很相信廣告，現在消費者很理性，冷鏈物流的發(fā)展也使得保質(zhì)期更短的奶制品成為市場(chǎng)主流。”

此外，飲料市場(chǎng)的渠道也在發(fā)生改變?，F今的零售終端主要有三種業(yè)態(tài)：一是家樂(lè )福、沃爾瑪等國際賣(mài)場(chǎng);二是卜蜂蓮花、超市發(fā)等標準超市;三是全時(shí)、好鄰居這樣的連鎖便利店。而這些新渠道都需要強有力的把控與營(yíng)銷(xiāo)支持。

某位業(yè)內人士告訴記者：“相比可口可樂(lè )與康師傅，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體屬于輕資產(chǎn)，而隨著(zhù)消費升級，可口可樂(lè )、康師傅零售渠道的‘重資產(chǎn)’優(yōu)勢越發(fā)明顯。”

據了解，可口可樂(lè )是全球范圍做直營(yíng)，考慮到中國市場(chǎng)的復雜性，也在一些非重點(diǎn)城市做分銷(xiāo)，但比例微乎其微?？祹煾祫t是典型的“抓大放小”，重點(diǎn)城市、重點(diǎn)客戶(hù)直營(yíng)，一半渠道代理分銷(xiāo)。

更多人認為，重資產(chǎn)的模式雖然前期投入很大，但過(guò)了一定時(shí)期，品牌廠(chǎng)商對零售終端的把控優(yōu)勢突顯。而對于新渠道，“冰凍化”、“生動(dòng)化”與“精細化”的管理非常重要，而這些需求只有直營(yíng)機構才能滿(mǎn)足。

首先是冰凍化，為了保證飲品的口感，品牌廠(chǎng)商需要對線(xiàn)下終端投放冰柜。肖竹青告訴《中國企業(yè)家》記者：“僅湖北省，農夫山泉就已投放冰柜18萬(wàn)臺，康師傅投放22萬(wàn)臺，當然這個(gè)冰柜只允許陳列品牌商的產(chǎn)品。”

此外，對線(xiàn)下零售店，品牌商還需要做精細化和“生動(dòng)化”的管理。據了解，對于重點(diǎn)客戶(hù)，農夫山泉共有“跑單送貨、整理陳列、活動(dòng)促銷(xiāo)”三批業(yè)務(wù)員分別服務(wù)。而“生動(dòng)化”則為可口可樂(lè )所發(fā)明的理念，即為消費者目光所及，皆有可口可樂(lè )的展點(diǎn)。

那么聯(lián)銷(xiāo)體最大的弊端在哪里?有接近娃哈哈的人士告訴《中國企業(yè)家》，正是因為與廠(chǎng)商的利益捆綁，娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jì)承壓很大。近年來(lái)，娃哈哈也在增加自己的直營(yíng)機構，但比例很低，這也是娃哈哈在大城市渠道力量越來(lái)越小的原因。

而聯(lián)銷(xiāo)體之所以能夠順利推行還有一個(gè)關(guān)鍵，就是能夠在廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間掌控平衡，這就需要產(chǎn)品有足夠的價(jià)格差能滿(mǎn)足雙方的需求。價(jià)格差的關(guān)鍵則在于能夠生產(chǎn)高毛利產(chǎn)品，這或許對于整個(gè)行業(yè)都是挑戰。

據了解，農夫山泉CEO鐘睒睒曾要求農夫山泉無(wú)論怎么降價(jià)，每一箱定價(jià)都比娃哈哈貴兩元。但就算如此仍然不能滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商的需求。“人工成本，超市、批發(fā)門(mén)頭的租金都更貴了，兩元已經(jīng)不能支撐供應商對于差價(jià)的期望值。”

長(cháng)期以來(lái)，娃哈哈都追求做物美價(jià)廉的品牌。

“娃哈哈在包裝成本控制上已經(jīng)是最優(yōu)了，有一個(gè)笑話(huà)是，小廠(chǎng)家做的假水，成本也不會(huì )比娃哈哈便宜?？梢哉f(shuō)，瓶裝水是娃哈哈在中國做的推廣。”上述人士告訴記者，這當然也意味著(zhù)，娃哈哈比其他品牌更迫切地需要研發(fā)出能夠提高價(jià)格的新產(chǎn)品。

可以肯定的是，娃哈哈依舊是中國飲料的霸主，宗慶后依然是最了解中國渠道屬性的企業(yè)家。

三四線(xiàn)城市與農村市場(chǎng)能為企業(yè)帶來(lái)豐富的收益，高利潤的產(chǎn)品則針對一二線(xiàn)市場(chǎng)。但如果娃哈哈不能同時(shí)升級渠道與管理體系，對一二線(xiàn)市場(chǎng)將永遠只是“包圍”，無(wú)法攻陷。而任何產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品升級是解決品牌矩陣老化的關(guān)鍵，宗慶后無(wú)疑已意識到了這一點(diǎn)。

娃哈哈最新的動(dòng)向是要重新進(jìn)軍大健康市場(chǎng)，并將推出面向成人的“代餐粉”、“益生菌”等產(chǎn)品。同時(shí)，宗慶后在嘗試做一個(gè)社交零售平臺。

早在此前，娃哈哈就曾做過(guò)諸多多元化的嘗試，然而商業(yè)本身本就是試錯的積累，不管市場(chǎng)反響如何，宗慶后與娃哈哈從來(lái)都沒(méi)有停下腳步。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)向線(xiàn)下轉移，阿里巴巴的零售通、京東的新通路也與線(xiàn)下渠道正面交鋒。

而在更多人眼中，娃哈哈依舊只有宗慶后。在很多年前的一次電視采訪(fǎng)中，宗慶后的女兒宗馥莉被問(wèn)道：“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”宗馥莉回答：“等于零。”

用沈建剛的話(huà)來(lái)說(shuō)，宗慶后是那種讓人既害怕又尊重、雖然嚴厲卻又讓人恨不起來(lái)的老板，不管多復雜的事務(wù)，都能抽絲剝繭，并找出問(wèn)題的關(guān)鍵。“他從不用微信，也不上網(wǎng)，有一次給我們分析新零售的本質(zhì)，而且畫(huà)圖做出了解析。”

時(shí)至今日，已經(jīng)拼殺了三十余年的宗慶后依舊經(jīng)常出差，并堅持每天工作。不過(guò)這兩年，宗慶后也意識到放權的重要性。娃哈哈要去“宗慶后化”，這是發(fā)展的必然，宗慶后自己也承認，而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴重。

“他們都說(shuō)我比較獨裁，過(guò)去我管得的確太細，造成員工對我的依賴(lài)，現在我也在逐步改變管理方式，也在進(jìn)行流程改造，這些年娃哈哈也在培養管理中層了。”宗慶后告訴《中國企業(yè)家》。

遲宇宙在宗慶后個(gè)人傳記《萬(wàn)有引力原理》中，說(shuō)宗慶后是“溫和鷹派”。在改革開(kāi)放40周年之際，在消費和渠道都進(jìn)入風(fēng)云突變的時(shí)代，宗慶后能在娃哈哈內部進(jìn)行一場(chǎng)溫和的變革嗎?

以下為《中國企業(yè)家》記者對娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后的專(zhuān)訪(fǎng)：

攝影：史小兵

CE：你42歲創(chuàng )業(yè)，任正非43歲創(chuàng )業(yè)，柳傳志40歲創(chuàng )業(yè)。以現在投資人的標準，40歲已過(guò)了創(chuàng )業(yè)的黃金期。你的激情來(lái)自何方?創(chuàng )業(yè)環(huán)境是怎樣的?

宗慶后：改革開(kāi)放前我們搞的是計劃經(jīng)濟，全國老百姓都是無(wú)產(chǎn)者，大家都是吃平均主義大鍋飯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，因而也沒(méi)有創(chuàng )造財富的積極性。改革開(kāi)放后才有創(chuàng )業(yè)機會(huì )，所以我們創(chuàng )業(yè)時(shí)已到中年了。1978年12月，三中全會(huì )提出要將黨的工作重心轉移到經(jīng)濟建設上來(lái)，搞改革開(kāi)放，全國老百姓的精神面貌和積極性也由此煥然一新，經(jīng)濟也迅速發(fā)展起來(lái)了。

1978年冬天，我從紹興茶場(chǎng)回到杭州。當時(shí)農村也開(kāi)始推行土地承包制度改革，物質(zhì)條件慢慢豐富了，各種“票子”取消了。城市也推行了廠(chǎng)長(cháng)承包責任制度，越來(lái)越多的人開(kāi)始自主創(chuàng )業(yè)，但由于當時(shí)的社會(huì )環(huán)境，還是有很多民營(yíng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)掛了“集體”或者“全民”的牌子。后來(lái)國務(wù)院和人大再次制定了法律，規定誰(shuí)投資誰(shuí)就擁有股權，因而越來(lái)越多的“紅帽子”民營(yíng)企業(yè)從“國有企業(yè)”轉制為民營(yíng)企業(yè)。

我1945年出生，1945年8月抗戰勝利，我們這代人都是受共產(chǎn)黨的教育，所以創(chuàng )業(yè)的初衷就是簡(jiǎn)單的想做點(diǎn)事情。剛開(kāi)始賺到的錢(qián)也不都是自己的，企業(yè)掛了全民所有制的名頭，就要上交40%的利潤，我想當時(shí)很多創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家、包括聯(lián)想的柳傳志先生也是如此。

CE：1988年娃哈哈自主研發(fā)的兒童營(yíng)養液銷(xiāo)售過(guò)億元，公司也因此完成原始資本積累。這是否奠定了娃哈哈在后期靠拳頭產(chǎn)品、品牌力和強渠道驅動(dòng)的公司策略?

宗慶后：兒童營(yíng)養液是我們的第一個(gè)產(chǎn)品，我們也因此獲得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代銷(xiāo)、做小生意，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候確實(shí)舉步維艱，別人也看不起你，不過(guò)我想當時(shí)很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)剛開(kāi)始的時(shí)候都是這樣。

娃哈哈起初掛靠的是校辦企業(yè)，所以我們對學(xué)校的情況較了解。我當時(shí)看到很多小孩子面黃肌瘦，當時(shí)開(kāi)始推行獨生子女政策，一個(gè)家庭只有一個(gè)孩子，家長(cháng)的寵愛(ài)造成孩子偏食、營(yíng)養不良等問(wèn)題。而當時(shí)市場(chǎng)上各種各樣的保健品不少，卻沒(méi)有一個(gè)是針對兒童偏食、厭食問(wèn)題的，我們感到這里有很大的商機，因此決定研發(fā)針對兒童的開(kāi)胃產(chǎn)品。我們找了當時(shí)浙江醫科大學(xué)營(yíng)養系的專(zhuān)家，幫我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)全天然的配方，時(shí)任中國營(yíng)養學(xué)會(huì )會(huì )長(cháng)、陳云同志的夫人于若木也幫了我們很多忙，產(chǎn)品見(jiàn)效也快，小孩子喝了很開(kāi)胃，兒童營(yíng)養液供不應求。

1991年，娃哈哈決定擴大生產(chǎn)，需要建造廠(chǎng)房，但是我們不是計劃經(jīng)濟單位，體量也很小，所以用地指標一直批不下來(lái)。而且即使批下來(lái)了，建廠(chǎng)房買(mǎi)設備，把生產(chǎn)線(xiàn)拉起來(lái)形成產(chǎn)能也需要很長(cháng)的時(shí)間，根本無(wú)法解決我們迫在眉睫的產(chǎn)能缺口問(wèn)題。就在我們一籌莫展的時(shí)候，杭州市委秘書(shū)長(cháng)專(zhuān)門(mén)找我談話(huà)，希望娃哈哈能夠兼并杭州罐頭食品廠(chǎng)。杭州罐頭食品廠(chǎng)是當時(shí)全國較大的食品企業(yè)，產(chǎn)品主要出口，但由于當時(shí)特殊的歷史原因，出口一下子受阻了，產(chǎn)品賣(mài)不出去，資不抵債。

當時(shí)杭罐廠(chǎng)有一百多畝地、6萬(wàn)多平米現成廠(chǎng)房和兩千多名員工，而且政府提出來(lái)的兼并方案是不需要我們花錢(qián)的，只需要接納四五百個(gè)工人就可以，考察后我立即決定兼并杭罐廠(chǎng)。但很快遭到了很多人的反對，杭罐廠(chǎng)的員工認為一個(gè)國營(yíng)大廠(chǎng)被小廠(chǎng)兼并，失了面子，而娃哈哈的員工又擔心會(huì )被杭罐廠(chǎng)拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐廠(chǎng)派駐了工作組，但好久也沒(méi)做通工作，最后政府讓我過(guò)去和杭罐廠(chǎng)的干部員工講一講，我當時(shí)主要就講了三個(gè)問(wèn)題：

第一是誰(shuí)大誰(shuí)小的問(wèn)題。盡管杭罐廠(chǎng)人數眾多，但是沒(méi)有好的產(chǎn)品也沒(méi)有好銷(xiāo)路，又負債累累，能力弱市場(chǎng)小。娃哈哈雖然是個(gè)小廠(chǎng)，但產(chǎn)品暢銷(xiāo)、經(jīng)濟效益很好，能力強市場(chǎng)大。因而從這個(gè)角度講，娃哈哈并不比杭罐廠(chǎng)小，甚至還比它大。

第二是兼并后，所有員工的收入都會(huì )提高。在當時(shí)，娃哈哈員工每個(gè)月發(fā)70~80元的獎金，而杭罐廠(chǎng)員工每月的收入才30元左右，兼并杭罐廠(chǎng)后，我許諾先發(fā)給員工三個(gè)月的獎金，三個(gè)月后還是要靠員工自己的努力。只要肯努力，我保證對兩邊的員工做到一視同仁。

第三是對杭罐廠(chǎng)原有的干部做出保證，兼并后他們的職務(wù)不變，當然，表現好的會(huì )提拔、表現不好的就要下崗。聽(tīng)了這三條，所有人都很高興，就都鼓掌通過(guò)了娃哈哈兼并杭罐廠(chǎng)的決定。

CE：1991年~1992年，當時(shí)輿論上有很多“姓資姓社”的討論，有些民營(yíng)企業(yè)家已做好準備把資產(chǎn)交給國家。這些爭論有沒(méi)有影響到你的信心?

宗慶后：1991年兼并的時(shí)候，小平同志還沒(méi)有發(fā)表南巡講話(huà)，城市里企業(yè)的改革還沒(méi)有真正搞起來(lái)，社會(huì )上思想確實(shí)比較僵化。所以當時(shí)很多人說(shuō)我們是瓦解國有經(jīng)濟、資本主義復辟，但我們認準了還是要堅定地搞下去，也得到了當時(shí)省市主要領(lǐng)導的肯定，《解放日報》等主流媒體也發(fā)文表示支持?？梢哉f(shuō)我們兼并杭罐廠(chǎng)打響了城市企業(yè)改革開(kāi)放的第一炮。當然，在這過(guò)程中有關(guān)政府領(lǐng)導也找我談話(huà)，由于社會(huì )的種種輿論，他們感覺(jué)壓力很大。

后來(lái)我也很干脆地表態(tài)，我們也不要免費兼并了，干脆就按照資產(chǎn)價(jià)值花錢(qián)兼并，最后我們花了8000多萬(wàn)的代價(jià)全盤(pán)接收了杭罐廠(chǎng)的全部資產(chǎn)和負債，在職和退休員工也全部接收過(guò)來(lái)。雖然花的代價(jià)比較大，但僅三個(gè)月后，我們就讓杭罐廠(chǎng)扭虧為盈了，當年就有2200萬(wàn)的利潤，第二年達到7000多萬(wàn)，可以說(shuō)兼并杭罐廠(chǎng)是娃哈哈實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵節點(diǎn)。

CE：1997年之后，娃哈哈一直平穩發(fā)展，但“達娃之爭”曾轟動(dòng)一時(shí)?，F在看來(lái)，“達娃之爭”對你來(lái)說(shuō)是比較大的教訓，是否讓你明白了資本的游戲規則?

宗慶后：娃哈哈最初是希望能夠發(fā)展得更快更好，所以讓達能投資。合作之初，我們談判時(shí)主要堅持四點(diǎn)：第一是經(jīng)營(yíng)權要屬于我們自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商標，第三是達能不能隨便解雇員工，第四要承擔退休員工的社會(huì )責任。

當時(shí)我們的確不懂資本運作，現在來(lái)看的確吃虧了。首先，我們跟達能合資是計算的娃哈哈凈資產(chǎn)，而一般企業(yè)合資都是計算市盈率，所以達能撿了個(gè)大便宜。還有當時(shí)是香港的百富勤公司牽線(xiàn)達能來(lái)一起談合作的，所以我們一直認為是三家合資，他們兩家有時(shí)候意見(jiàn)也不一致，所以當時(shí)談的是達能和百富勤合計占股51%，娃哈哈是49%，我認為我們相對還是最大股東因而也同意了。但到簽合同的時(shí)候才知道，百富勤和達能在新加坡成立了一家投資公司，由投資公司來(lái)投資娃哈哈合資公司。沒(méi)多久由于亞洲金融風(fēng)暴，百富勤破產(chǎn)，把新加坡公司的股份轉賣(mài)給了達能，達能變成了娃哈哈合資公司的最大股東。

因為效益年年增長(cháng)，我們和達能剛開(kāi)始的關(guān)系不錯。但由于達能不了解中國市場(chǎng)，也不放心放手讓我們去經(jīng)營(yíng)，設置了很多阻礙，對于我們提出的新設工廠(chǎng)增加產(chǎn)能的要求也不同意，反而要求我們去找代加工廠(chǎng)，另一方面它自己卻又大量投資甚至控股樂(lè )百氏、光明等娃哈哈的主要競爭對手。由于符合我們產(chǎn)量和質(zhì)量要求的代加工廠(chǎng)根本找不到，為了保住市場(chǎng)，我們干部員工自己集資籌建了一批工廠(chǎng)，為合資公司加工產(chǎn)品，同時(shí)也分攤銷(xiāo)售費用。

這些都是在達能派駐的財務(wù)總監眼皮子底下公開(kāi)的，而且達能指定的會(huì )計師事務(wù)所每年給達能的審計備忘錄里面也明確列出了這些非合資公司，達能也從未提出過(guò)異議。但后來(lái)由于達能投資的樂(lè )百氏等企業(yè)連年虧損，為了提高自己的業(yè)績(jì)，達能亞太的管理層就開(kāi)始動(dòng)娃哈哈非合資公司的腦筋了，說(shuō)我們非合資公司侵犯了合資公司的利益，要求低價(jià)收購這些非合資公司，對此我們當然是堅決拒絕的。

達能最后在全世界很多國家對我們提起了仲裁和訴訟。接到訴訟材料后，我們開(kāi)始是比較緊張的，因為從來(lái)沒(méi)有打過(guò)國際官司，后來(lái)我想，有理走遍天下，也沒(méi)什么好怕的。最關(guān)鍵的是要理清兩個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)在搞同業(yè)競爭?誰(shuí)在濫用商標?我認為這兩點(diǎn)我們都沒(méi)有做錯，也正是因為講清了這兩個(gè)問(wèn)題，國內、國外的官司娃哈哈都打贏(yíng)了。

通過(guò)這件事我也明白了兩個(gè)道理。首先，企業(yè)合作還是要優(yōu)勢互補、要講誠信。第二，我們也要敢于去正面交鋒。以前中國的企業(yè)很怕到國外打官司，我們語(yǔ)言不太通、法律也不熟，但我認為有道理還是要去申訴。

CE：一直以來(lái)，聯(lián)銷(xiāo)體都被娃哈哈認為是企業(yè)的核心競爭力，娃哈哈是怎么建立聯(lián)銷(xiāo)體和線(xiàn)下的供應網(wǎng)絡(luò )的?

宗慶后：娃哈哈最早是利用國家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，一級站、二級站、縣公司、四級批發(fā)到終端零售。后來(lái)營(yíng)養液上市，我們就開(kāi)始利用糖煙酒公司、副食品公司、醫藥保健品公司這三條渠道。糖酒公司控制了城市的零售店面，副食品公司控制了農村的供銷(xiāo)社，醫藥保健公司可以售賣(mài)保健品。改革開(kāi)放后，出現了大量的農貿批發(fā)市場(chǎng)，國營(yíng)的網(wǎng)絡(luò )受到了沖擊，我們便進(jìn)入了農貿批發(fā)市場(chǎng)。后來(lái)市場(chǎng)多了，因競爭互相殺價(jià)，娃哈哈的銷(xiāo)量也受到了影響，我們就開(kāi)始建立自己的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )了。

可以說(shuō)，娃哈哈是隨著(zhù)市場(chǎng)變化在不斷變更自己的營(yíng)銷(xiāo)模式。1994年，中國的大部分商業(yè)形態(tài)都是先發(fā)貨、后結賬，這樣的情況造成了很多壞賬、三角債務(wù)等問(wèn)題。我們下決心要改變這種情況，頂著(zhù)壓力開(kāi)始推行聯(lián)銷(xiāo)體制度，要求經(jīng)銷(xiāo)商必須“貨到付款”。

娃哈哈規定，每年年底，一級經(jīng)銷(xiāo)商必須將這一年銷(xiāo)售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶(hù)上，娃哈哈為此支付高于銀行存款的利息。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)銷(xiāo)商每月進(jìn)貨前必須結清貨款。此外，娃哈哈還制定了嚴格的差價(jià)體系。各省區分公司對應的經(jīng)銷(xiāo)商統一劃分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級別都必須嚴格執行對應的銷(xiāo)售價(jià)格，嚴格限定在自己銷(xiāo)售區域內銷(xiāo)售，嚴禁向區域外市場(chǎng)銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品十分暢銷(xiāo)、資金又很充足，我們在市場(chǎng)上團結了幾千家經(jīng)銷(xiāo)商，變單打獨斗為合力競爭，競爭力高出了人家一截。

CE：聯(lián)銷(xiāo)體的基礎是拳頭產(chǎn)品和強大的品牌價(jià)值，所以是否只有在品牌和產(chǎn)品上下功夫，才能保持聯(lián)銷(xiāo)體和娃哈哈的長(cháng)期平衡?

宗慶后：是的，聯(lián)銷(xiāo)體最重要的是保持平衡。娃哈哈是甲方，經(jīng)銷(xiāo)商是乙方，有拳頭產(chǎn)品、強大的品牌力才能維系雙方的關(guān)系，這需要娃哈哈有更多的暢銷(xiāo)爆品。

CE：數據顯示，娃哈哈2013年曾創(chuàng )造783億元的營(yíng)業(yè)佳績(jì)，到2017年娃哈哈營(yíng)收僅464億元。其中，營(yíng)養快線(xiàn)銷(xiāo)售額跌幅最大，你認為這是什么原因造成的?

宗慶后：主要還是網(wǎng)絡(luò )謠言造成的損害。三聚氰胺事件波及了整個(gè)食品飲料行業(yè)。實(shí)際上2014年我們的下滑幅度并不大，但從2015年開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò )出現了攻擊營(yíng)養快線(xiàn)及爽歪歪的謠言，一直說(shuō)消費者飲用會(huì )得白血病、軟骨病，還有肉毒桿菌。當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的管理也比較混亂，謠言根本沒(méi)法有效制止，那幾年我們每年的銷(xiāo)售下降幅度明顯加大。

我們從區公安局開(kāi)始，上報市、省公安局，最后上報到公安部也沒(méi)有立案，整個(gè)事件究竟是誰(shuí)造的謠，現在也沒(méi)有查清楚，但這真的使娃哈哈營(yíng)養快線(xiàn)、爽歪歪的銷(xiāo)售額大幅降低。不過(guò)從2018年起，娃哈哈的整體銷(xiāo)售額已恢復增長(cháng)，但增長(cháng)速度不夠快。我希望2019年，娃哈哈能恢復到2012年的銷(xiāo)售水平，回歸700億的銷(xiāo)售額。

CE：都說(shuō)娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò )是你用腳丈量出來(lái)的，娃哈哈也是營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)的企業(yè)，在你看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是什么?

宗慶后：營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是要解決“誰(shuí)來(lái)買(mǎi)、誰(shuí)來(lái)賣(mài)”的問(wèn)題。“誰(shuí)來(lái)買(mǎi)”是要摸清消費者的真正需求。比如兒童營(yíng)養液是為了解決小孩子不愿意吃飯的問(wèn)題，營(yíng)養快線(xiàn)是為了解決年輕人不吃早飯的問(wèn)題。

“誰(shuí)來(lái)賣(mài)”是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)如何迅速地通過(guò)銷(xiāo)售渠道推向消費者，以及在這一過(guò)程中如何做好宣傳。這兩年，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的環(huán)境也在發(fā)生變化，現在的消費者不看電視也不看報紙，傳統媒體宣傳效果比以前要差很多，我們轉而在高鐵站、飛機場(chǎng)做更多戶(hù)外廣告，都可以看到。

CE：我們也關(guān)注到了娃哈哈在做社交零售，怎么理解這個(gè)模式呢?

宗慶后：我希望娃哈哈能聯(lián)合實(shí)體經(jīng)濟企業(yè)搭建一個(gè)平臺，消費者掃二維碼可以成為我們的會(huì )員，以?xún)?yōu)惠的價(jià)格購買(mǎi)我們的產(chǎn)品，而且同樣是送貨到家。我希望能給消費者帶來(lái)真正的優(yōu)惠，這樣實(shí)體經(jīng)濟也不會(huì )受到干擾，還會(huì )有自己的渠道和銷(xiāo)量。當然，社交零售也只是一種新模式，我們也在嘗試階段。

CE：現在阿里、京東等電商巨頭都在轉戰線(xiàn)下，新通路、零售通等更是將觸角伸向了農村市場(chǎng)，而這些領(lǐng)域本來(lái)是娃哈哈多年沉淀的渠道優(yōu)勢。你怎么看待與互聯(lián)網(wǎng)的正面較量?

宗慶后：我并不反對互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)是一種新的銷(xiāo)售模式，可以帶給消費者更多方便，特別是在農村市場(chǎng)，電子商務(wù)能夠幫助農民在網(wǎng)絡(luò )售賣(mài)產(chǎn)品，這都是很好的。

實(shí)際上我一直反對的是互聯(lián)網(wǎng)大規模燒錢(qián)買(mǎi)流量，把實(shí)體經(jīng)濟辛苦的成果賤賣(mài)，擾亂了實(shí)體經(jīng)濟的市場(chǎng)價(jià)格。實(shí)際上這兩年實(shí)體經(jīng)濟是比較困難的，但企業(yè)需要面對的，無(wú)非是怎么升級產(chǎn)品去滿(mǎn)足消費者日益提高的需求而已。

傳統的實(shí)體企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，傳統企業(yè)解決的是人們衣食住行的問(wèn)題，是真正創(chuàng )造財富的。如果大家都去做“錢(qián)生錢(qián)”的生意，我想這個(gè)社會(huì )到最后將無(wú)法生存。

CE：杭州出了三個(gè)中國首富，除你之外，還有阿里巴巴的馬云和網(wǎng)易的丁磊，你們之間平時(shí)有交集嗎?

宗慶后：浙商當中確實(shí)涌現了很多優(yōu)秀的企業(yè)家，在各自的領(lǐng)域都作出了很好的成績(jì)，這是很讓我們浙商驕傲的事情。至于“首富”的稱(chēng)號，我想更多的只是符號，是浙商群體的一個(gè)代表。我和馬云、丁磊兩位先生，由于所處的行業(yè)不太一樣，而且大家平時(shí)都很忙，我亦不是太喜歡交際，因而確實(shí)交往不多。

CE：你之前曾堅持娃哈哈不上市，為什么近期又提及了上市計劃?

宗慶后：實(shí)際上我們并沒(méi)有明確的上市計劃，前段時(shí)間有記者問(wèn)我為什么不上市，我回答說(shuō)如果需要、有大的項目需要投資也會(huì )考慮上市。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中一定會(huì )存在選擇，我覺(jué)得做企業(yè)，攤子還是不能鋪得太大。關(guān)于上市，我們現在不缺錢(qián)，如果未來(lái)有需要大資金投入的項目，也可以考慮上市。但是上市了就要對股東負責，只募了錢(qián)卻沒(méi)有增加企業(yè)效益，股東分不到紅利太不好，只單純募集資金而包裝上市肯定不行，那是騙老百姓的錢(qián)。

CE：1997年娃哈哈的美食城是否有過(guò)一次上市的嘗試?

宗慶后：那時(shí)候是國家剛剛開(kāi)始做股市，我們是浙江省的試點(diǎn)單位，所以公開(kāi)募股成立了美食城，但公開(kāi)募股是需要證監會(huì )批準。實(shí)際上當時(shí)包括政府在內都不懂上市的概念，證監會(huì )最后否決了這個(gè)項目的上市申請，美食城并沒(méi)有上市成功。

CE：娃哈哈一直保持大量的資金結余，堅持不借貸，沒(méi)有一分錢(qián)銀行貸款，也沒(méi)發(fā)行過(guò)任何債券，這么多年來(lái)完全靠自有資金內生性增長(cháng)。這一點(diǎn)很讓人驚訝，為什么這么做?

宗慶后：我們這么多年的企業(yè)效益也很好，原始積累充沛，而且一直遵循“小步快跑”的經(jīng)營(yíng)思路，不做力所不能及的事情，沒(méi)有盲目擴張發(fā)展。因而娃哈哈并不缺錢(qián)，不缺錢(qián)當然也就不需要借錢(qián)。在產(chǎn)品賣(mài)出去之前，娃哈哈就先把錢(qián)收了，我們2018年的包裝材料費用是每月底結算的，直接用貨款支付，因而不需占有太多的現金。

CE：你對娃哈哈的未來(lái)規劃是什么，會(huì )有什么樣的大項目要實(shí)施?

宗慶后：娃哈哈會(huì )堅持發(fā)展主業(yè)，產(chǎn)品的理念也會(huì )從“安全”轉向“健康”?，F在很多年輕人都有亞健康問(wèn)題，富貴病也越來(lái)越多，我們希望通過(guò)中醫食療的理念與生物工程技術(shù)研發(fā)一些保健產(chǎn)品。娃哈哈目前開(kāi)發(fā)了面向成人的固體益生菌飲品、代餐粉、羊奶粉等。同時(shí)，娃哈哈也在尋找機會(huì )進(jìn)軍高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但我們很謹慎，要充分考慮，不能把主業(yè)拖垮。

CE：娃哈哈已經(jīng)31歲了，在公司治理上有沒(méi)有遇到什么問(wèn)題?你的管理理念是什么樣的?

宗慶后：他們都說(shuō)我比較獨裁，杭罐廠(chǎng)兼并過(guò)來(lái)的時(shí)候也有山頭、體系的，但是到我手里全都沒(méi)有了。

其實(shí)中國人是較難管理的，毛澤東在管理上就是“大權獨攬、小權分散”。娃哈哈也是高度集中的管理模式，娃哈哈有八十多個(gè)獨立核算的生產(chǎn)基地，但整個(gè)銷(xiāo)售、供應鏈、財務(wù)都是集中的，子公司管好生產(chǎn)、抓好產(chǎn)品質(zhì)量就是了。這種集權制有兩個(gè)好處，第一，你的策略能夠高效的貫徹;第二，思想統一。

但領(lǐng)導人還是要開(kāi)明，讓大家把創(chuàng )新的思想說(shuō)出來(lái)。

中國人說(shuō)三十而立，但娃哈哈現在是大企業(yè)病較嚴重。我們也在進(jìn)行流程改造，推行崗位責任制、分級授權，這些年娃哈哈也一直在培養管理中層了，過(guò)去我管得的確太細，造成員工對我的依賴(lài)，現在我也在逐步改變自己的管理方式。

CE：家族企業(yè)傳承現在一般有兩種模式，繼承人既是最大股東又是公司管理者，或是由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理公司，繼承人只是大股東代表。未來(lái)娃哈哈會(huì )是哪一種?

宗慶后：在中國，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)階層還沒(méi)有形成，不過(guò)以后會(huì )越來(lái)越好。民營(yíng)企業(yè)的二代不一定全都是接班人，他們很多是海歸，不愿意接班。我女兒現在管理著(zhù)娃哈哈1/3的企業(yè)，但她還是喜歡搞點(diǎn)新的東西。她現在兼任我們的品牌公關(guān)部部長(cháng)，這個(gè)部門(mén)也負責產(chǎn)品的包裝與設計，同時(shí)KellyOne果汁也一直在做。她有自己的公司，我也支持她去試去闖，不會(huì )去干預她。