一個人的來路，決定了他的去處。

娃哈哈集團(tuán)位于杭州市清泰街160號的總部，是一棟灰色的有點破舊的六層矮樓，即便娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)分散在各生產(chǎn)基地辦公，宗慶后也執(zhí)意每天來清泰街160號“上班”。這里也是宗慶后最初創(chuàng)業(yè)時校辦工廠所在地，他其實從未離開過他創(chuàng)業(yè)的起點。

娃哈哈集團(tuán)位于杭州市上城區(qū)清泰街的一棟6層灰樓，這里也是娃哈哈的起點——校辦企業(yè)經(jīng)銷部的原址。

攝影：史小兵

來源：被訪者供圖

1987年勞動節(jié)，宗慶后曾親手把“杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部”的牌子掛在此處，或許宗慶后彼時也未想過，自己踏著三輪車送校簿送文具，竟送出了一個年銷售額幾百億的帝國。

娃哈哈集團(tuán)的前身是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，宗慶后也曾是踩著三輪車送貨的“校簿經(jīng)理”。來源：被訪者供圖

圖為上城區(qū)校辦廠經(jīng)濟(jì)承包合同書。來源：被訪者供圖

在習(xí)慣于運用各種金融手段的現(xiàn)代商業(yè)世界，娃哈哈算是一個另類。三十一年來，娃哈哈有個匪夷所思的傳統(tǒng)，堅持企業(yè)不負(fù)債，沒有發(fā)行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。多年來，娃哈哈完全靠自有資金內(nèi)生性增長。

娃哈哈物資供應(yīng)部部長潘家杰告訴《中國企業(yè)家》，“在很多金融家看來，這樣的做法并不聰明，如果娃哈哈做一個財務(wù)公司，一年至少幾億的利潤。但娃哈哈并不會因為這幾個億而打破與經(jīng)銷商、代理商之間的平衡。娃哈哈每年幾百億的銷售額，但到了年底幾乎沒有應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款，更沒有資金持有成本。”

娃哈哈的“保守”或許在2018年顯示出了一點優(yōu)勢，始于2017年的金融去杠桿，在2018年大面積推行，除房地產(chǎn)行業(yè)外，不少實體企業(yè)也陷入資金缺乏流動性的困境。娃哈哈受到的沖擊較小。

但與此同時，到了而立之年的娃哈哈，面對的形勢遠(yuǎn)比宗慶后創(chuàng)業(yè)時要錯綜復(fù)雜。比如上市還是不上市，下一個增長點在哪里?

2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，宗慶后一改往日“絕不上市”的態(tài)度，公開表示“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當(dāng)?shù)臅r候也會考慮”。要知道上市的功能可是融資，這和以往“不差錢”的口徑有點矛盾。

8月末，宗慶后在接受《中國企業(yè)家》專訪時這樣措辭：“娃哈哈目前并沒有確切的上市計劃，我們現(xiàn)在不缺錢，如果未來有需要大資金投入的項目，也會考慮上市。但上市了就要對股東負(fù)責(zé)，只募了錢卻沒有增加企業(yè)效益，股東分不到紅利太不好。”

2018年3月，曾有媒體曝出，娃哈哈以每股2.6元的價格清退員工股份。這一舉動被外界更多解讀為娃哈哈在為之后的上市做鋪墊。新公司法規(guī)定，擬上市公司向證監(jiān)會申請上市之時，股東人數(shù)不得超過200人，而娃哈哈曾被曝出擁有15000名股東，這樣的股東數(shù)或成為其上市的一大障礙。

對于此消息，娃哈哈對《中國企業(yè)家》做出了官方的回復(fù)。

“雖然公司每年都會根據(jù)員工的表現(xiàn)調(diào)整持股額度，但總體呈現(xiàn)只升不降的趨勢，因此會出現(xiàn)同一崗位由于工作年限長短而持股額度相差較大的情況，帶來新的‘大鍋飯’現(xiàn)象。也因此，為了更好地激勵員工，娃哈哈對所有員工持股全部高價收回，同時每年的分紅總額不變，作為干股重新根據(jù)崗位、表現(xiàn)進(jìn)行評定。”

曾幾何時，娃哈哈曾是潛在的市值王。2013年，宗慶后以116億美元的身家評為福布斯2013年華人富豪榜的首富，同年，娃哈哈創(chuàng)下783億元的營收最高紀(jì)錄。然而2015年之后，娃哈哈的銷售額進(jìn)入下滑通道，每年以20%的速度遞減。2017年，娃哈哈營收僅464億元。娃哈哈面臨的挑戰(zhàn)比以往更嚴(yán)峻。

看一個人的未來要回到他的過去。

宗慶后是家里的長子，為了減輕家庭負(fù)擔(dān)，初中畢業(yè)就下鄉(xiāng)到了舟山的馬目農(nóng)場，數(shù)年后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)到紹興茶場，在農(nóng)村一待就是15年。重返杭州后，宗慶后頂替母親的名額在小學(xué)校工廠做起了推銷員。或許是為了彌補蹉跎的青春歲月，1987年，宗慶后開始創(chuàng)業(yè)。

1989年，宗慶后成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，成功推出第一款產(chǎn)品——兒童營養(yǎng)液。兒童營養(yǎng)液一經(jīng)上市便受到市場熱捧。1991年，娃哈哈收購資不抵債的杭州罐頭廠，對杭罐廠的兼并促使娃哈哈走向規(guī)模化，并陰差陽錯成為打響改革開放的第一炮。

1988年10月20日，娃哈哈的第一款產(chǎn)品——兒童營養(yǎng)液正式投產(chǎn)。來源：被訪者供圖

通過電視屏幕，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語走進(jìn)杭州市民心中，兒童營養(yǎng)液大賣。來源：被訪者供圖

1991年10月6日，在杭州人民大會堂召開了杭州娃哈哈食品集團(tuán)公司成立大會。來源：被訪者供圖

娃哈哈兒童營養(yǎng)液的成功讓宗慶后充滿希望，娃哈哈也因此完成了原始資本積累。來源：被訪者供圖

1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠，圖為宗慶后在首次全廠班組長會議上講話。來源：被訪者供圖

1994年，娃哈哈迎來另一個重要節(jié)點，為解決壞賬、三角債務(wù)等問題，宗慶后推出聯(lián)銷體制度。在絕大多數(shù)人看來，聯(lián)銷體制度奠定了娃哈哈此后龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。

娃哈哈是營銷驅(qū)動的企業(yè)，而在此領(lǐng)域，宗慶后至今被娃哈哈員工當(dāng)做神一樣崇拜的營銷天才。

“對于銷售，宗總有最樸實的理論，一切都是為了解決買和賣的問題，”娃哈哈銷售公司總經(jīng)理沈建剛告訴《中國企業(yè)家》雜志，“宗總認(rèn)為，你要讓別人幫你去賣產(chǎn)品，除了要跟他簽訂契約以外，還要有利益，所以怎么樣把廠商跟供應(yīng)商之間的利益綁在一起就顯得特別重要。也就是說，聯(lián)銷體的本質(zhì)是為了解決廠商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。”

在這樣的前提之下，娃哈哈與近8000家經(jīng)銷商簽訂了聯(lián)銷體協(xié)議，一件新的產(chǎn)品只需要一周時間就可以出現(xiàn)在偏遠(yuǎn)山村的店鋪。而從一開始，娃哈哈就將目光瞄準(zhǔn)農(nóng)村市場，可以說，娃哈哈的成長非常有中國特色。在農(nóng)村的15年，宗慶后已把《毛澤東選集》爛熟于心。

山東溫和酒業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理肖竹青2000年曾加入娃哈哈集團(tuán)。據(jù)肖竹青介紹，娃哈哈從來不相信央視的收視率調(diào)查公司。

“宗慶后說央視調(diào)查公司的樣本都是城市里的居民，娃哈哈只投放中央電視臺和省級衛(wèi)視，這是當(dāng)年農(nóng)村唯一能看到的兩個頻道。”此時，娃哈哈有一個很簡單的發(fā)展策略——“推拉集合”，即通過衛(wèi)視拉動，聯(lián)銷體推動。

“我負(fù)責(zé)過‘七杯茶’的推廣，那時候我們和周星馳合作，在全國七個城市線上、線下幫助他的新電影選演員。當(dāng)時還沒有湖南衛(wèi)視的《超級女聲》，不同于現(xiàn)階段人們對于娃哈哈品牌老化的認(rèn)知，娃哈哈其實是選秀的鼻祖。”

除了與周星馳的聯(lián)合選秀外，娃哈哈最成功的推廣案例就是與王力宏的簽約。據(jù)了解，王力宏當(dāng)年的代言費很低，從未主動要求漲價。“娃哈哈當(dāng)時是央視的大客戶，王力宏借助于娃哈哈的力量，上春晚、開演唱會、拍MV。當(dāng)時娃哈哈的線下布局很密，純凈水一年能賣20億瓶，每一瓶都有王力宏的頭像。”

此外，娃哈哈另外一個特色就是跟進(jìn)策略，其中最有名的案例就是對可口可樂的模仿。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸罚饕槍r(nóng)村市場。據(jù)肖竹青回憶，在當(dāng)時，經(jīng)銷商每賣一箱非常可樂都能比可口可樂多賺兩元，且可口可樂、百事可樂都是用塑封包裝，而非?？蓸酚么蠹t箱子做外包裝，廣告也主要傳播喜慶的文化，滿足了農(nóng)民送禮的需求。然而在有線電視得到普及后，娃哈哈的老打法便不再靈驗。

在更多人看來，娃哈哈銷售額下降的根本原因是消費者的需求發(fā)生了改變。某位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士向記者表示，“也不能說是娃哈哈做錯了什么，主要是因為天變了。以前消費者很相信廣告，現(xiàn)在消費者很理性，冷鏈物流的發(fā)展也使得保質(zhì)期更短的奶制品成為市場主流。”

此外，飲料市場的渠道也在發(fā)生改變。現(xiàn)今的零售終端主要有三種業(yè)態(tài)：一是家樂福、沃爾瑪?shù)葒H賣場;二是卜蜂蓮花、超市發(fā)等標(biāo)準(zhǔn)超市;三是全時、好鄰居這樣的連鎖便利店。而這些新渠道都需要強有力的把控與營銷支持。

某位業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“相比可口可樂與康師傅，娃哈哈的聯(lián)銷體屬于輕資產(chǎn)，而隨著消費升級，可口可樂、康師傅零售渠道的‘重資產(chǎn)’優(yōu)勢越發(fā)明顯。”

據(jù)了解，可口可樂是全球范圍做直營，考慮到中國市場的復(fù)雜性，也在一些非重點城市做分銷，但比例微乎其微。康師傅則是典型的“抓大放小”，重點城市、重點客戶直營，一半渠道代理分銷。

更多人認(rèn)為，重資產(chǎn)的模式雖然前期投入很大，但過了一定時期，品牌廠商對零售終端的把控優(yōu)勢突顯。而對于新渠道，“冰凍化”、“生動化”與“精細(xì)化”的管理非常重要，而這些需求只有直營機(jī)構(gòu)才能滿足。

首先是冰凍化，為了保證飲品的口感，品牌廠商需要對線下終端投放冰柜。肖竹青告訴《中國企業(yè)家》記者：“僅湖北省，農(nóng)夫山泉就已投放冰柜18萬臺，康師傅投放22萬臺，當(dāng)然這個冰柜只允許陳列品牌商的產(chǎn)品。”

此外，對線下零售店，品牌商還需要做精細(xì)化和“生動化”的管理。據(jù)了解，對于重點客戶，農(nóng)夫山泉共有“跑單送貨、整理陳列、活動促銷”三批業(yè)務(wù)員分別服務(wù)。而“生動化”則為可口可樂所發(fā)明的理念，即為消費者目光所及，皆有可口可樂的展點。

那么聯(lián)銷體最大的弊端在哪里?有接近娃哈哈的人士告訴《中國企業(yè)家》，正是因為與廠商的利益捆綁，娃哈哈經(jīng)銷商業(yè)績承壓很大。近年來，娃哈哈也在增加自己的直營機(jī)構(gòu)，但比例很低，這也是娃哈哈在大城市渠道力量越來越小的原因。

而聯(lián)銷體之所以能夠順利推行還有一個關(guān)鍵，就是能夠在廠商與經(jīng)銷商之間掌控平衡，這就需要產(chǎn)品有足夠的價格差能滿足雙方的需求。價格差的關(guān)鍵則在于能夠生產(chǎn)高毛利產(chǎn)品，這或許對于整個行業(yè)都是挑戰(zhàn)。

據(jù)了解，農(nóng)夫山泉CEO鐘睒睒曾要求農(nóng)夫山泉無論怎么降價，每一箱定價都比娃哈哈貴兩元。但就算如此仍然不能滿足經(jīng)銷商的需求。“人工成本，超市、批發(fā)門頭的租金都更貴了，兩元已經(jīng)不能支撐供應(yīng)商對于差價的期望值。”

長期以來，娃哈哈都追求做物美價廉的品牌。

“娃哈哈在包裝成本控制上已經(jīng)是最優(yōu)了，有一個笑話是，小廠家做的假水，成本也不會比娃哈哈便宜?？梢哉f，瓶裝水是娃哈哈在中國做的推廣。”上述人士告訴記者，這當(dāng)然也意味著，娃哈哈比其他品牌更迫切地需要研發(fā)出能夠提高價格的新產(chǎn)品。

可以肯定的是，娃哈哈依舊是中國飲料的霸主，宗慶后依然是最了解中國渠道屬性的企業(yè)家。

三四線城市與農(nóng)村市場能為企業(yè)帶來豐富的收益，高利潤的產(chǎn)品則針對一二線市場。但如果娃哈哈不能同時升級渠道與管理體系，對一二線市場將永遠(yuǎn)只是“包圍”，無法攻陷。而任何產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品升級是解決品牌矩陣?yán)匣年P(guān)鍵，宗慶后無疑已意識到了這一點。

娃哈哈最新的動向是要重新進(jìn)軍大健康市場，并將推出面向成人的“代餐粉”、“益生菌”等產(chǎn)品。同時，宗慶后在嘗試做一個社交零售平臺。

早在此前，娃哈哈就曾做過諸多多元化的嘗試，然而商業(yè)本身本就是試錯的積累，不管市場反響如何，宗慶后與娃哈哈從來都沒有停下腳步。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)向線下轉(zhuǎn)移，阿里巴巴的零售通、京東的新通路也與線下渠道正面交鋒。

而在更多人眼中，娃哈哈依舊只有宗慶后。在很多年前的一次電視采訪中，宗慶后的女兒宗馥莉被問道：“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”宗馥莉回答：“等于零。”

用沈建剛的話來說，宗慶后是那種讓人既害怕又尊重、雖然嚴(yán)厲卻又讓人恨不起來的老板，不管多復(fù)雜的事務(wù)，都能抽絲剝繭，并找出問題的關(guān)鍵。“他從不用微信，也不上網(wǎng)，有一次給我們分析新零售的本質(zhì)，而且畫圖做出了解析。”

時至今日，已經(jīng)拼殺了三十余年的宗慶后依舊經(jīng)常出差，并堅持每天工作。不過這兩年，宗慶后也意識到放權(quán)的重要性。娃哈哈要去“宗慶后化”，這是發(fā)展的必然，宗慶后自己也承認(rèn)，而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴(yán)重。

“他們都說我比較獨裁，過去我管得的確太細(xì)，造成員工對我的依賴，現(xiàn)在我也在逐步改變管理方式，也在進(jìn)行流程改造，這些年娃哈哈也在培養(yǎng)管理中層了。”宗慶后告訴《中國企業(yè)家》。

遲宇宙在宗慶后個人傳記《萬有引力原理》中，說宗慶后是“溫和鷹派”。在改革開放40周年之際，在消費和渠道都進(jìn)入風(fēng)云突變的時代，宗慶后能在娃哈哈內(nèi)部進(jìn)行一場溫和的變革嗎?

以下為《中國企業(yè)家》記者對娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后的專訪：

攝影：史小兵

CE：你42歲創(chuàng)業(yè)，任正非43歲創(chuàng)業(yè)，柳傳志40歲創(chuàng)業(yè)。以現(xiàn)在投資人的標(biāo)準(zhǔn)，40歲已過了創(chuàng)業(yè)的黃金期。你的激情來自何方?創(chuàng)業(yè)環(huán)境是怎樣的?

宗慶后：改革開放前我們搞的是計劃經(jīng)濟(jì)，全國老百姓都是無產(chǎn)者，大家都是吃平均主義大鍋飯，干多干少、干好干壞一個樣，因而也沒有創(chuàng)造財富的積極性。改革開放后才有創(chuàng)業(yè)機(jī)會，所以我們創(chuàng)業(yè)時已到中年了。1978年12月，三中全會提出要將黨的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來，搞改革開放，全國老百姓的精神面貌和積極性也由此煥然一新，經(jīng)濟(jì)也迅速發(fā)展起來了。

1978年冬天，我從紹興茶場回到杭州。當(dāng)時農(nóng)村也開始推行土地承包制度改革，物質(zhì)條件慢慢豐富了，各種“票子”取消了。城市也推行了廠長承包責(zé)任制度，越來越多的人開始自主創(chuàng)業(yè)，但由于當(dāng)時的社會環(huán)境，還是有很多民營創(chuàng)業(yè)企業(yè)掛了“集體”或者“全民”的牌子。后來國務(wù)院和人大再次制定了法律，規(guī)定誰投資誰就擁有股權(quán)，因而越來越多的“紅帽子”民營企業(yè)從“國有企業(yè)”轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。

我1945年出生，1945年8月抗戰(zhàn)勝利，我們這代人都是受共產(chǎn)黨的教育，所以創(chuàng)業(yè)的初衷就是簡單的想做點事情。剛開始賺到的錢也不都是自己的，企業(yè)掛了全民所有制的名頭，就要上交40%的利潤，我想當(dāng)時很多創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家、包括聯(lián)想的柳傳志先生也是如此。

CE：1988年娃哈哈自主研發(fā)的兒童營養(yǎng)液銷售過億元，公司也因此完成原始資本積累。這是否奠定了娃哈哈在后期靠拳頭產(chǎn)品、品牌力和強渠道驅(qū)動的公司策略?

宗慶后：兒童營養(yǎng)液是我們的第一個產(chǎn)品，我們也因此獲得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代銷、做小生意，剛開始創(chuàng)業(yè)的時候確實舉步維艱，別人也看不起你，不過我想當(dāng)時很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)剛開始的時候都是這樣。

娃哈哈起初掛靠的是校辦企業(yè)，所以我們對學(xué)校的情況較了解。我當(dāng)時看到很多小孩子面黃肌瘦，當(dāng)時開始推行獨生子女政策，一個家庭只有一個孩子，家長的寵愛造成孩子偏食、營養(yǎng)不良等問題。而當(dāng)時市場上各種各樣的保健品不少，卻沒有一個是針對兒童偏食、厭食問題的，我們感到這里有很大的商機(jī)，因此決定研發(fā)針對兒童的開胃產(chǎn)品。我們找了當(dāng)時浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)系的專家，幫我們開發(fā)了一個全天然的配方，時任中國營養(yǎng)學(xué)會會長、陳云同志的夫人于若木也幫了我們很多忙，產(chǎn)品見效也快，小孩子喝了很開胃，兒童營養(yǎng)液供不應(yīng)求。

1991年，娃哈哈決定擴(kuò)大生產(chǎn)，需要建造廠房，但是我們不是計劃經(jīng)濟(jì)單位，體量也很小，所以用地指標(biāo)一直批不下來。而且即使批下來了，建廠房買設(shè)備，把生產(chǎn)線拉起來形成產(chǎn)能也需要很長的時間，根本無法解決我們迫在眉睫的產(chǎn)能缺口問題。就在我們一籌莫展的時候，杭州市委秘書長專門找我談話，希望娃哈哈能夠兼并杭州罐頭食品廠。杭州罐頭食品廠是當(dāng)時全國較大的食品企業(yè)，產(chǎn)品主要出口，但由于當(dāng)時特殊的歷史原因，出口一下子受阻了，產(chǎn)品賣不出去，資不抵債。

當(dāng)時杭罐廠有一百多畝地、6萬多平米現(xiàn)成廠房和兩千多名員工，而且政府提出來的兼并方案是不需要我們花錢的，只需要接納四五百個工人就可以，考察后我立即決定兼并杭罐廠。但很快遭到了很多人的反對，杭罐廠的員工認(rèn)為一個國營大廠被小廠兼并，失了面子，而娃哈哈的員工又擔(dān)心會被杭罐廠拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐廠派駐了工作組，但好久也沒做通工作，最后政府讓我過去和杭罐廠的干部員工講一講，我當(dāng)時主要就講了三個問題：

第一是誰大誰小的問題。盡管杭罐廠人數(shù)眾多，但是沒有好的產(chǎn)品也沒有好銷路，又負(fù)債累累，能力弱市場小。娃哈哈雖然是個小廠，但產(chǎn)品暢銷、經(jīng)濟(jì)效益很好，能力強市場大。因而從這個角度講，娃哈哈并不比杭罐廠小，甚至還比它大。

第二是兼并后，所有員工的收入都會提高。在當(dāng)時，娃哈哈員工每個月發(fā)70~80元的獎金，而杭罐廠員工每月的收入才30元左右，兼并杭罐廠后，我許諾先發(fā)給員工三個月的獎金，三個月后還是要靠員工自己的努力。只要肯努力，我保證對兩邊的員工做到一視同仁。

第三是對杭罐廠原有的干部做出保證，兼并后他們的職務(wù)不變，當(dāng)然，表現(xiàn)好的會提拔、表現(xiàn)不好的就要下崗。聽了這三條，所有人都很高興，就都鼓掌通過了娃哈哈兼并杭罐廠的決定。

CE：1991年~1992年，當(dāng)時輿論上有很多“姓資姓社”的討論，有些民營企業(yè)家已做好準(zhǔn)備把資產(chǎn)交給國家。這些爭論有沒有影響到你的信心?

宗慶后：1991年兼并的時候，小平同志還沒有發(fā)表南巡講話，城市里企業(yè)的改革還沒有真正搞起來，社會上思想確實比較僵化。所以當(dāng)時很多人說我們是瓦解國有經(jīng)濟(jì)、資本主義復(fù)辟，但我們認(rèn)準(zhǔn)了還是要堅定地搞下去，也得到了當(dāng)時省市主要領(lǐng)導(dǎo)的肯定，《解放日報》等主流媒體也發(fā)文表示支持?？梢哉f我們兼并杭罐廠打響了城市企業(yè)改革開放的第一炮。當(dāng)然，在這過程中有關(guān)政府領(lǐng)導(dǎo)也找我談話，由于社會的種種輿論，他們感覺壓力很大。

后來我也很干脆地表態(tài)，我們也不要免費兼并了，干脆就按照資產(chǎn)價值花錢兼并，最后我們花了8000多萬的代價全盤接收了杭罐廠的全部資產(chǎn)和負(fù)債，在職和退休員工也全部接收過來。雖然花的代價比較大，但僅三個月后，我們就讓杭罐廠扭虧為盈了，當(dāng)年就有2200萬的利潤，第二年達(dá)到7000多萬，可以說兼并杭罐廠是娃哈哈實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的關(guān)鍵節(jié)點。

CE：1997年之后，娃哈哈一直平穩(wěn)發(fā)展，但“達(dá)娃之爭”曾轟動一時。現(xiàn)在看來，“達(dá)娃之爭”對你來說是比較大的教訓(xùn)，是否讓你明白了資本的游戲規(guī)則?

宗慶后：娃哈哈最初是希望能夠發(fā)展得更快更好，所以讓達(dá)能投資。合作之初，我們談判時主要堅持四點：第一是經(jīng)營權(quán)要屬于我們自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商標(biāo)，第三是達(dá)能不能隨便解雇員工，第四要承擔(dān)退休員工的社會責(zé)任。

當(dāng)時我們的確不懂資本運作，現(xiàn)在來看的確吃虧了。首先，我們跟達(dá)能合資是計算的娃哈哈凈資產(chǎn)，而一般企業(yè)合資都是計算市盈率，所以達(dá)能撿了個大便宜。還有當(dāng)時是香港的百富勤公司牽線達(dá)能來一起談合作的，所以我們一直認(rèn)為是三家合資，他們兩家有時候意見也不一致，所以當(dāng)時談的是達(dá)能和百富勤合計占股51%，娃哈哈是49%，我認(rèn)為我們相對還是最大股東因而也同意了。但到簽合同的時候才知道，百富勤和達(dá)能在新加坡成立了一家投資公司，由投資公司來投資娃哈哈合資公司。沒多久由于亞洲金融風(fēng)暴，百富勤破產(chǎn)，把新加坡公司的股份轉(zhuǎn)賣給了達(dá)能，達(dá)能變成了娃哈哈合資公司的最大股東。

因為效益年年增長，我們和達(dá)能剛開始的關(guān)系不錯。但由于達(dá)能不了解中國市場，也不放心放手讓我們?nèi)ソ?jīng)營，設(shè)置了很多阻礙，對于我們提出的新設(shè)工廠增加產(chǎn)能的要求也不同意，反而要求我們?nèi)フ掖庸S，另一方面它自己卻又大量投資甚至控股樂百氏、光明等娃哈哈的主要競爭對手。由于符合我們產(chǎn)量和質(zhì)量要求的代加工廠根本找不到，為了保住市場，我們干部員工自己集資籌建了一批工廠，為合資公司加工產(chǎn)品，同時也分?jǐn)備N售費用。

這些都是在達(dá)能派駐的財務(wù)總監(jiān)眼皮子底下公開的，而且達(dá)能指定的會計師事務(wù)所每年給達(dá)能的審計備忘錄里面也明確列出了這些非合資公司，達(dá)能也從未提出過異議。但后來由于達(dá)能投資的樂百氏等企業(yè)連年虧損，為了提高自己的業(yè)績，達(dá)能亞太的管理層就開始動娃哈哈非合資公司的腦筋了，說我們非合資公司侵犯了合資公司的利益，要求低價收購這些非合資公司，對此我們當(dāng)然是堅決拒絕的。

達(dá)能最后在全世界很多國家對我們提起了仲裁和訴訟。接到訴訟材料后，我們開始是比較緊張的，因為從來沒有打過國際官司，后來我想，有理走遍天下，也沒什么好怕的。最關(guān)鍵的是要理清兩個問題：誰在搞同業(yè)競爭?誰在濫用商標(biāo)?我認(rèn)為這兩點我們都沒有做錯，也正是因為講清了這兩個問題，國內(nèi)、國外的官司娃哈哈都打贏了。

通過這件事我也明白了兩個道理。首先，企業(yè)合作還是要優(yōu)勢互補、要講誠信。第二，我們也要敢于去正面交鋒。以前中國的企業(yè)很怕到國外打官司，我們語言不太通、法律也不熟，但我認(rèn)為有道理還是要去申訴。

CE：一直以來，聯(lián)銷體都被娃哈哈認(rèn)為是企業(yè)的核心競爭力，娃哈哈是怎么建立聯(lián)銷體和線下的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的?

宗慶后：娃哈哈最早是利用國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，一級站、二級站、縣公司、四級批發(fā)到終端零售。后來營養(yǎng)液上市，我們就開始利用糖煙酒公司、副食品公司、醫(yī)藥保健品公司這三條渠道。糖酒公司控制了城市的零售店面，副食品公司控制了農(nóng)村的供銷社，醫(yī)藥保健公司可以售賣保健品。改革開放后，出現(xiàn)了大量的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場，國營的網(wǎng)絡(luò)受到了沖擊，我們便進(jìn)入了農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場。后來市場多了，因競爭互相殺價，娃哈哈的銷量也受到了影響，我們就開始建立自己的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)了。

可以說，娃哈哈是隨著市場變化在不斷變更自己的營銷模式。1994年，中國的大部分商業(yè)形態(tài)都是先發(fā)貨、后結(jié)賬，這樣的情況造成了很多壞賬、三角債務(wù)等問題。我們下決心要改變這種情況，頂著壓力開始推行聯(lián)銷體制度，要求經(jīng)銷商必須“貨到付款”。

娃哈哈規(guī)定，每年年底，一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于銀行存款的利息。在經(jīng)營過程中，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。此外，娃哈哈還制定了嚴(yán)格的差價體系。各省區(qū)分公司對應(yīng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一劃分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級別都必須嚴(yán)格執(zhí)行對應(yīng)的銷售價格，嚴(yán)格限定在自己銷售區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)禁向區(qū)域外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品十分暢銷、資金又很充足，我們在市場上團(tuán)結(jié)了幾千家經(jīng)銷商，變單打獨斗為合力競爭，競爭力高出了人家一截。

CE：聯(lián)銷體的基礎(chǔ)是拳頭產(chǎn)品和強大的品牌價值，所以是否只有在品牌和產(chǎn)品上下功夫，才能保持聯(lián)銷體和娃哈哈的長期平衡?

宗慶后：是的，聯(lián)銷體最重要的是保持平衡。娃哈哈是甲方，經(jīng)銷商是乙方，有拳頭產(chǎn)品、強大的品牌力才能維系雙方的關(guān)系，這需要娃哈哈有更多的暢銷爆品。

CE：數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈2013年曾創(chuàng)造783億元的營業(yè)佳績，到2017年娃哈哈營收僅464億元。其中，營養(yǎng)快線銷售額跌幅最大，你認(rèn)為這是什么原因造成的?

宗慶后：主要還是網(wǎng)絡(luò)謠言造成的損害。三聚氰胺事件波及了整個食品飲料行業(yè)。實際上2014年我們的下滑幅度并不大，但從2015年開始，網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了攻擊營養(yǎng)快線及爽歪歪的謠言，一直說消費者飲用會得白血病、軟骨病，還有肉毒桿菌。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)的管理也比較混亂，謠言根本沒法有效制止，那幾年我們每年的銷售下降幅度明顯加大。

我們從區(qū)公安局開始，上報市、省公安局，最后上報到公安部也沒有立案，整個事件究竟是誰造的謠，現(xiàn)在也沒有查清楚，但這真的使娃哈哈營養(yǎng)快線、爽歪歪的銷售額大幅降低。不過從2018年起，娃哈哈的整體銷售額已恢復(fù)增長，但增長速度不夠快。我希望2019年，娃哈哈能恢復(fù)到2012年的銷售水平，回歸700億的銷售額。

CE：都說娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò)是你用腳丈量出來的，娃哈哈也是營銷驅(qū)動的企業(yè)，在你看來，營銷的本質(zhì)是什么?

宗慶后：營銷的本質(zhì)就是要解決“誰來買、誰來賣”的問題。“誰來買”是要摸清消費者的真正需求。比如兒童營養(yǎng)液是為了解決小孩子不愿意吃飯的問題，營養(yǎng)快線是為了解決年輕人不吃早飯的問題。

“誰來賣”是指產(chǎn)品開發(fā)出來如何迅速地通過銷售渠道推向消費者，以及在這一過程中如何做好宣傳。這兩年，市場營銷的環(huán)境也在發(fā)生變化，現(xiàn)在的消費者不看電視也不看報紙，傳統(tǒng)媒體宣傳效果比以前要差很多，我們轉(zhuǎn)而在高鐵站、飛機(jī)場做更多戶外廣告，都可以看到。

CE：我們也關(guān)注到了娃哈哈在做社交零售，怎么理解這個模式呢?

宗慶后：我希望娃哈哈能聯(lián)合實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)搭建一個平臺，消費者掃二維碼可以成為我們的會員，以優(yōu)惠的價格購買我們的產(chǎn)品，而且同樣是送貨到家。我希望能給消費者帶來真正的優(yōu)惠，這樣實體經(jīng)濟(jì)也不會受到干擾，還會有自己的渠道和銷量。當(dāng)然，社交零售也只是一種新模式，我們也在嘗試階段。

CE：現(xiàn)在阿里、京東等電商巨頭都在轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，新通路、零售通等更是將觸角伸向了農(nóng)村市場，而這些領(lǐng)域本來是娃哈哈多年沉淀的渠道優(yōu)勢。你怎么看待與互聯(lián)網(wǎng)的正面較量?

宗慶后：我并不反對互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)是一種新的銷售模式，可以帶給消費者更多方便，特別是在農(nóng)村市場，電子商務(wù)能夠幫助農(nóng)民在網(wǎng)絡(luò)售賣產(chǎn)品，這都是很好的。

實際上我一直反對的是互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模燒錢買流量，把實體經(jīng)濟(jì)辛苦的成果賤賣，擾亂了實體經(jīng)濟(jì)的市場價格。實際上這兩年實體經(jīng)濟(jì)是比較困難的，但企業(yè)需要面對的，無非是怎么升級產(chǎn)品去滿足消費者日益提高的需求而已。

傳統(tǒng)的實體企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)解決的是人們衣食住行的問題，是真正創(chuàng)造財富的。如果大家都去做“錢生錢”的生意，我想這個社會到最后將無法生存。

CE：杭州出了三個中國首富，除你之外，還有阿里巴巴的馬云和網(wǎng)易的丁磊，你們之間平時有交集嗎?

宗慶后：浙商當(dāng)中確實涌現(xiàn)了很多優(yōu)秀的企業(yè)家，在各自的領(lǐng)域都作出了很好的成績，這是很讓我們浙商驕傲的事情。至于“首富”的稱號，我想更多的只是符號，是浙商群體的一個代表。我和馬云、丁磊兩位先生，由于所處的行業(yè)不太一樣，而且大家平時都很忙，我亦不是太喜歡交際，因而確實交往不多。

CE：你之前曾堅持娃哈哈不上市，為什么近期又提及了上市計劃?

宗慶后：實際上我們并沒有明確的上市計劃，前段時間有記者問我為什么不上市，我回答說如果需要、有大的項目需要投資也會考慮上市。一個企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會存在選擇，我覺得做企業(yè)，攤子還是不能鋪得太大。關(guān)于上市，我們現(xiàn)在不缺錢，如果未來有需要大資金投入的項目，也可以考慮上市。但是上市了就要對股東負(fù)責(zé)，只募了錢卻沒有增加企業(yè)效益，股東分不到紅利太不好，只單純募集資金而包裝上市肯定不行，那是騙老百姓的錢。

CE：1997年娃哈哈的美食城是否有過一次上市的嘗試?

宗慶后：那時候是國家剛剛開始做股市，我們是浙江省的試點單位，所以公開募股成立了美食城，但公開募股是需要證監(jiān)會批準(zhǔn)。實際上當(dāng)時包括政府在內(nèi)都不懂上市的概念，證監(jiān)會最后否決了這個項目的上市申請，美食城并沒有上市成功。

CE：娃哈哈一直保持大量的資金結(jié)余，堅持不借貸，沒有一分錢銀行貸款，也沒發(fā)行過任何債券，這么多年來完全靠自有資金內(nèi)生性增長。這一點很讓人驚訝，為什么這么做?

宗慶后：我們這么多年的企業(yè)效益也很好，原始積累充沛，而且一直遵循“小步快跑”的經(jīng)營思路，不做力所不能及的事情，沒有盲目擴(kuò)張發(fā)展。因而娃哈哈并不缺錢，不缺錢當(dāng)然也就不需要借錢。在產(chǎn)品賣出去之前，娃哈哈就先把錢收了，我們2018年的包裝材料費用是每月底結(jié)算的，直接用貨款支付，因而不需占有太多的現(xiàn)金。

CE：你對娃哈哈的未來規(guī)劃是什么，會有什么樣的大項目要實施?

宗慶后：娃哈哈會堅持發(fā)展主業(yè)，產(chǎn)品的理念也會從“安全”轉(zhuǎn)向“健康”?，F(xiàn)在很多年輕人都有亞健康問題，富貴病也越來越多，我們希望通過中醫(yī)食療的理念與生物工程技術(shù)研發(fā)一些保健產(chǎn)品。娃哈哈目前開發(fā)了面向成人的固體益生菌飲品、代餐粉、羊奶粉等。同時，娃哈哈也在尋找機(jī)會進(jìn)軍高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但我們很謹(jǐn)慎，要充分考慮，不能把主業(yè)拖垮。

CE：娃哈哈已經(jīng)31歲了，在公司治理上有沒有遇到什么問題?你的管理理念是什么樣的?

宗慶后：他們都說我比較獨裁，杭罐廠兼并過來的時候也有山頭、體系的，但是到我手里全都沒有了。

其實中國人是較難管理的，毛澤東在管理上就是“大權(quán)獨攬、小權(quán)分散”。娃哈哈也是高度集中的管理模式，娃哈哈有八十多個獨立核算的生產(chǎn)基地，但整個銷售、供應(yīng)鏈、財務(wù)都是集中的，子公司管好生產(chǎn)、抓好產(chǎn)品質(zhì)量就是了。這種集權(quán)制有兩個好處，第一，你的策略能夠高效的貫徹;第二，思想統(tǒng)一。

但領(lǐng)導(dǎo)人還是要開明，讓大家把創(chuàng)新的思想說出來。

中國人說三十而立，但娃哈哈現(xiàn)在是大企業(yè)病較嚴(yán)重。我們也在進(jìn)行流程改造，推行崗位責(zé)任制、分級授權(quán)，這些年娃哈哈也一直在培養(yǎng)管理中層了，過去我管得的確太細(xì)，造成員工對我的依賴，現(xiàn)在我也在逐步改變自己的管理方式。

CE：家族企業(yè)傳承現(xiàn)在一般有兩種模式，繼承人既是最大股東又是公司管理者，或是由職業(yè)經(jīng)理人來管理公司，繼承人只是大股東代表。未來娃哈哈會是哪一種?

宗慶后：在中國，職業(yè)經(jīng)理人這個階層還沒有形成，不過以后會越來越好。民營企業(yè)的二代不一定全都是接班人，他們很多是海歸，不愿意接班。我女兒現(xiàn)在管理著娃哈哈1/3的企業(yè)，但她還是喜歡搞點新的東西。她現(xiàn)在兼任我們的品牌公關(guān)部部長，這個部門也負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝與設(shè)計，同時KellyOne果汁也一直在做。她有自己的公司，我也支持她去試去闖，不會去干預(yù)她。