9月30日6：40，騰訊總裁劉熾平發(fā)布全員內(nèi)部信，公布騰訊歷史上的第三次組織架構(gòu)調(diào)整。

在這次調(diào)整之前，騰訊被唱衰半年。

“吃雞”游戲由于版號(hào)限制，導(dǎo)致騰訊凈利增長(zhǎng)放緩，游戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下，騰訊的廣告增速突然下降，2018年一季度有55%的同比增速，到二季度增速降到39%。與此同時(shí)，騰訊2C大本營(yíng)遭受了來(lái)自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時(shí)長(zhǎng)大大縮短，騰訊不得不加碼微視進(jìn)行回?fù)簟?/p>

在業(yè)務(wù)呈現(xiàn)頹勢(shì)的同時(shí)，騰訊也在面臨整個(gè)大環(huán)境的變化。云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，而騰訊還局限在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的產(chǎn)品布局中。

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、原CTO張志東在內(nèi)部的一次講話中提到：最近這幾年，因?yàn)樾录夹g(shù)的成熟，ABC 時(shí)代( AI + BigData + Cloud) 正在到來(lái)，“我們?cè)谶@類問(wèn)題上的創(chuàng)造力和推進(jìn)力，還沒(méi)有展現(xiàn)出足夠的厚度和力量。”他坦言由于騰訊在2012年形成的組織架構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)了不適應(yīng)。

所有人都在觀望巨輪騰訊會(huì)如何轉(zhuǎn)向。

在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)騰訊公布了歷史上的第三次架構(gòu)調(diào)整。將這次架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容進(jìn)行概括，主要有6點(diǎn)重大變化：

1、成立平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群(PCG，即Platform and Content Group)。將對(duì)原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、原互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)中，與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容等相關(guān)的板塊進(jìn)行拆分和重組。

具體包括：所屬于SNG的QQ、QQ空間、微視，所屬M(fèi)IG的應(yīng)用寶、QQ瀏覽器，所屬于OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育，所屬于IEG的騰訊影業(yè)、騰訊動(dòng)漫。

2、成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案。

具體包括，所屬于CDG(企業(yè)發(fā)展事業(yè)群)的智慧零售戰(zhàn)略合作部，所屬于MIG的安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺(tái)等業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì);所屬于OMG的開(kāi)放平臺(tái)To B團(tuán)隊(duì);所屬于SNG的騰訊云、在線教育、實(shí)驗(yàn)室群團(tuán)隊(duì)等。

3、取消移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)。這三個(gè)事業(yè)群的業(yè)務(wù)被完全拆分進(jìn)新成立的PCG和CSIG。

4、原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)保留。微信事業(yè)群和技術(shù)工程事業(yè)群變動(dòng)不大，另外兩個(gè)各有業(yè)務(wù)被拆進(jìn)新成立的PCG和CSIG。

5、成立騰訊技術(shù)委員會(huì)。成立技術(shù)中臺(tái)，通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺(tái)等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率。

6、整合新的廣告營(yíng)銷服務(wù)線。將原社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線整合在一起，形成廣告營(yíng)銷服務(wù)線。

整合前的組織架構(gòu)，圖片來(lái)自智東西

整合后的組織架構(gòu)，圖片來(lái)自智東西

改變的和沒(méi)改變的

在公開(kāi)信中，劉熾平將這次調(diào)整形容為“是公司由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的前瞻思考和主動(dòng)進(jìn)化，也是對(duì)自身’連接’使命和價(jià)值觀的傳承。

一個(gè)周前騰訊召開(kāi)中期會(huì)議，確定未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型兩大方向：一是從科技公司轉(zhuǎn)向文化公司，二是從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

但這一戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變對(duì)“流量+投資”的打法會(huì)發(fā)生怎樣的影響，暫時(shí)還無(wú)法判斷，從劉熾平的表態(tài)來(lái)看，投資打法大概率會(huì)被延續(xù)下去。

回到調(diào)整本身，從具體措施能夠看出騰訊想著重解決三個(gè)問(wèn)題：

其一，在技術(shù)上，建立中臺(tái)體系，打破各個(gè)業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)上的隔閡。

雖然公告中，對(duì)騰訊技術(shù)委員會(huì)只用了兩句話帶過(guò)去，但這個(gè)新成立的部門是這次調(diào)整中的一大重點(diǎn)。

騰訊對(duì)它的期望頗高：“通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺(tái)等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵(lì)良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力與支撐。”

中臺(tái)戰(zhàn)略最早是被阿里喊出的。2015年阿里進(jìn)行過(guò)一次架構(gòu)調(diào)整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部提出來(lái)組成了中臺(tái)事業(yè)群。并喊出“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的管理模式。

所謂“中臺(tái)”是強(qiáng)調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺(tái)體系，為“前臺(tái)”的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供底層的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持。阿里的這一做法，將所有數(shù)據(jù)對(duì)內(nèi)統(tǒng)一整合，對(duì)外提供服務(wù)商家的產(chǎn)品。

而騰訊現(xiàn)有的架構(gòu)，使它團(tuán)隊(duì)較多，各個(gè)數(shù)據(jù)分在在各個(gè)部門，沒(méi)有打通，數(shù)據(jù)掌握能力的不足也導(dǎo)致了騰訊在算法層面的劣勢(shì)。

張志東為沒(méi)能幫到騰訊中臺(tái)建設(shè)感到遺憾：“在 ABC 時(shí)代，因?yàn)閿?shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的缺課蠻多，除了在技術(shù)上會(huì)造成許多重復(fù)發(fā)明輪子的現(xiàn)象，在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上，帶來(lái)很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問(wèn)題。”直接指明中臺(tái)缺失造成騰訊的業(yè)務(wù)重復(fù)和數(shù)據(jù)隔閡。

其二，在人員上，合并同類項(xiàng)，減少冗余。

調(diào)整中將原屬于SNG的社交與效果廣告部和原屬于OMG的網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線整合在一起，形成新的廣告營(yíng)銷服務(wù)線。

此前，OMG的廣告就有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，一個(gè)負(fù)責(zé)品牌廣告，售賣各新聞業(yè)務(wù)和騰訊視頻的頭部廣告;另一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)效果廣告(也被稱為“智匯推”)，通過(guò)大數(shù)據(jù)挖掘，將廣告推送到精準(zhǔn)用戶面前。而SNG下有廣點(diǎn)通?，F(xiàn)在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合二為一，減少了因業(yè)務(wù)沖突而造成的效率低下。

其三，在業(yè)務(wù)上，提高to B業(yè)務(wù)的地位，業(yè)務(wù)重心出現(xiàn)轉(zhuǎn)移。

由于人口紅利見(jiàn)頂，騰訊C端業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩。而B(niǎo)端增長(zhǎng)則才剛開(kāi)始，這意味騰訊可以繼續(xù)做著增量市場(chǎng)的生意。可以說(shuō)B端的發(fā)展好壞與否，則決定騰訊之后的潛力。

關(guān)于騰訊在B端的反應(yīng)遲鈍，《誰(shuí)在殺死騰訊》及《騰訊的to B焦慮》都提及一個(gè)細(xì)節(jié)：

2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊云，并實(shí)施了占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略主張：通過(guò)創(chuàng)投等方式，向早期創(chuàng)業(yè)公司提供免費(fèi)云服務(wù);通過(guò)媒體平臺(tái)，向中期和成熟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供云服務(wù)禮包;向社會(huì)提供免費(fèi)的大規(guī)模計(jì)算力，同時(shí)開(kāi)放騰訊自身運(yùn)營(yíng)游戲和社交的數(shù)據(jù)模型。

但當(dāng)時(shí)SNG負(fù)責(zé)人湯道生卻主張利潤(rùn)為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊才重視云計(jì)算，開(kāi)始與阿里搶市場(chǎng)，但已比阿里晚了7年(在2009年，阿里巴巴已獨(dú)立阿里云團(tuán)隊(duì)，角逐云服務(wù)市場(chǎng))。湯道生說(shuō)，“現(xiàn)在很清楚了，云業(yè)務(wù)是騰訊必須要拿下的陣地”。

這次調(diào)整中，原本隸屬于SNG的騰訊云與其他的to B業(yè)務(wù)共同組成了新的事業(yè)群。我們不知道遲到這么多年后，騰訊云能否縮小與阿里的差距。

關(guān)于這次調(diào)整，虎嗅還存在疑問(wèn)：

其一，技術(shù)委員會(huì)與原有的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)如何協(xié)同。依據(jù)官方資料，TEG是騰訊內(nèi)部的技術(shù)支撐平臺(tái)，為公司提供全方位的運(yùn)營(yíng)解決方案和服務(wù)支持。

其二，在合并同類業(yè)務(wù)中，最應(yīng)該被合并的人工智能業(yè)務(wù)并沒(méi)有被提及。

騰訊目前有三塊AI業(yè)務(wù)分屬三個(gè)事業(yè)群，所屬于SNG的優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室，所屬于TEG的AI Lab以及微信的人工智能團(tuán)隊(duì)。

張志東在近期的內(nèi)部講話中提及：在非產(chǎn)品的層面，比如Data層面 / AI研究層面，過(guò)于分散的團(tuán)隊(duì)和過(guò)多的重疊方向，并不是理想的組織形態(tài)。這樣會(huì)造成熱點(diǎn)方向上許多重疊的浪費(fèi)和數(shù)據(jù)不通的內(nèi)耗，也會(huì)導(dǎo)致一些重要領(lǐng)域無(wú)人開(kāi)進(jìn)的“無(wú)人區(qū)真空”。

其三，新成立的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，將出現(xiàn)大量相似業(yè)務(wù)，諸如騰訊影視與企鵝影業(yè)，天天快報(bào)和騰訊新聞以及QQ看點(diǎn)，這些相似業(yè)務(wù)是否會(huì)被整合，如果整合是否會(huì)產(chǎn)生裁員。盡管有騰訊員工稱工作沒(méi)受影響，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)會(huì)裁員，但整合必然會(huì)涉及到人員優(yōu)化。

回 看

還是要回看一下騰訊此前的兩次架構(gòu)調(diào)整。

騰訊的上一次重大架構(gòu)調(diào)整是2012年5月。當(dāng)時(shí)的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，另一方面也提出了開(kāi)放的戰(zhàn)略。

這次調(diào)整，騰訊將原有的業(yè)系統(tǒng)升級(jí)為事業(yè)群制，重新劃分出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)等7個(gè)事業(yè)群。

這一方案的核心是“自治”，給各個(gè)事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上賦予了最大的權(quán)限。于是，那些能夠創(chuàng)造大量收入或者有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)部門，不需要考慮各個(gè)業(yè)務(wù)間的協(xié)同，只需要快速增長(zhǎng)。

馬化騰對(duì)這次調(diào)整的意圖是克服大公司病。“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”他在當(dāng)時(shí)的郵件中稱，在他看來(lái)，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。

我們現(xiàn)在來(lái)看那次調(diào)整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個(gè)業(yè)務(wù)線保持了創(chuàng)新活力。騰訊內(nèi)部相繼出現(xiàn)應(yīng)用寶、王者榮耀等王牌產(chǎn)品，坐牢霸主地位。但它也將統(tǒng)一的騰訊，又拆解成了各個(gè)獨(dú)立的公司，各個(gè)公司間相互隔絕，并不共通，這為大數(shù)據(jù)云時(shí)代的數(shù)據(jù)互通留下隱患。

騰訊的第一次調(diào)整是2005年，當(dāng)時(shí)的騰訊還是個(gè)三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過(guò)當(dāng)時(shí)調(diào)整的原因：當(dāng)時(shí)的騰訊已完成了多元化布局，有無(wú)線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒(méi)有精力再管理每一個(gè)業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)成本也上升，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品部門和研發(fā)部門相互不買賬的情況。

于是騰訊進(jìn)行了第一次調(diào)整，將公司劃分為8個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開(kāi)發(fā)，分工運(yùn)營(yíng)。

這次調(diào)整使騰訊像一個(gè)精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。

在騰訊20年的歷史中，每七年進(jìn)行一次調(diào)整似乎成了一個(gè)定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無(wú)霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬(wàn)員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過(guò)。