9月30日6：40，騰訊總裁劉熾平發(fā)布全員內部信，公布騰訊歷史上的第三次組織架構調整。

在這次調整之前，騰訊被唱衰半年。

“吃雞”游戲由于版號限制，導致騰訊凈利增長(cháng)放緩，游戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下，騰訊的廣告增速突然下降，2018年一季度有55%的同比增速，到二季度增速降到39%。與此同時(shí)，騰訊2C大本營(yíng)遭受了來(lái)自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時(shí)長(cháng)大大縮短，騰訊不得不加碼微視進(jìn)行回擊。

在業(yè)務(wù)呈現頹勢的同時(shí)，騰訊也在面臨整個(gè)大環(huán)境的變化。云計算和大數據時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，而騰訊還局限在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的產(chǎn)品布局中。

騰訊聯(lián)合創(chuàng )始人、原CTO張志東在內部的一次講話(huà)中提到：最近這幾年，因為新技術(shù)的成熟，ABC 時(shí)代( AI + BigData + Cloud) 正在到來(lái)，“我們在這類(lèi)問(wèn)題上的創(chuàng )造力和推進(jìn)力，還沒(méi)有展現出足夠的厚度和力量。”他坦言由于騰訊在2012年形成的組織架構已經(jīng)出現了不適應。

所有人都在觀(guān)望巨輪騰訊會(huì )如何轉向。

在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)騰訊公布了歷史上的第三次架構調整。將這次架構調整的內容進(jìn)行概括，主要有6點(diǎn)重大變化：

1、成立平臺與內容事業(yè)群(PCG，即Platform and Content Group)。將對原社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、原網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、原互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)中，與社交平臺、流量平臺、數字內容等相關(guān)的板塊進(jìn)行拆分和重組。

具體包括：所屬于SNG的QQ、QQ空間、微視，所屬MIG的應用寶、QQ瀏覽器，所屬于OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育，所屬于IEG的騰訊影業(yè)、騰訊動(dòng)漫。

2、成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業(yè)解決方案。

具體包括，所屬于CDG(企業(yè)發(fā)展事業(yè)群)的智慧零售戰略合作部，所屬于MIG的安全、地圖、醫療、智能平臺等業(yè)務(wù)團隊;所屬于OMG的開(kāi)放平臺To B團隊;所屬于SNG的騰訊云、在線(xiàn)教育、實(shí)驗室群團隊等。

3、取消移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)。這三個(gè)事業(yè)群的業(yè)務(wù)被完全拆分進(jìn)新成立的PCG和CSIG。

4、原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)保留。微信事業(yè)群和技術(shù)工程事業(yè)群變動(dòng)不大，另外兩個(gè)各有業(yè)務(wù)被拆進(jìn)新成立的PCG和CSIG。

5、成立騰訊技術(shù)委員會(huì )。成立技術(shù)中臺，通過(guò)內部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng )新，提高公司的技術(shù)資源利用效率。

6、整合新的廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)。將原社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群廣告線(xiàn)整合在一起，形成廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)。

整合前的組織架構，圖片來(lái)自智東西

整合后的組織架構，圖片來(lái)自智東西

改變的和沒(méi)改變的

在公開(kāi)信中，劉熾平將這次調整形容為“是公司由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的前瞻思考和主動(dòng)進(jìn)化，也是對自身’連接’使命和價(jià)值觀(guān)的傳承。

一個(gè)周前騰訊召開(kāi)中期會(huì )議，確定未來(lái)戰略轉型兩大方向：一是從科技公司轉向文化公司，二是從消費互聯(lián)網(wǎng)轉移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

但這一戰略定位的轉變對“流量+投資”的打法會(huì )發(fā)生怎樣的影響，暫時(shí)還無(wú)法判斷，從劉熾平的表態(tài)來(lái)看，投資打法大概率會(huì )被延續下去。

回到調整本身，從具體措施能夠看出騰訊想著(zhù)重解決三個(gè)問(wèn)題：

其一，在技術(shù)上，建立中臺體系，打破各個(gè)業(yè)務(wù)在數據上的隔閡。

雖然公告中，對騰訊技術(shù)委員會(huì )只用了兩句話(huà)帶過(guò)去，但這個(gè)新成立的部門(mén)是這次調整中的一大重點(diǎn)。

騰訊對它的期望頗高：“通過(guò)內部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng )新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng )新的動(dòng)力與支撐。”

中臺戰略最早是被阿里喊出的。2015年阿里進(jìn)行過(guò)一次架構調整，將搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數據技術(shù)及產(chǎn)品部提出來(lái)組成了中臺事業(yè)群。并喊出“小前臺，大中臺”的管理模式。

所謂“中臺”是強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為“前臺”的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供底層的技術(shù)、數據等資源和能力的支持。阿里的這一做法，將所有數據對內統一整合，對外提供服務(wù)商家的產(chǎn)品。

而騰訊現有的架構，使它團隊較多，各個(gè)數據分在在各個(gè)部門(mén)，沒(méi)有打通，數據掌握能力的不足也導致了騰訊在算法層面的劣勢。

張志東為沒(méi)能幫到騰訊中臺建設感到遺憾：“在 ABC 時(shí)代，因為數據中臺建設的缺課蠻多，除了在技術(shù)上會(huì )造成許多重復發(fā)明輪子的現象，在大數據的應用上，帶來(lái)很重的數據墻和組織墻的問(wèn)題。”直接指明中臺缺失造成騰訊的業(yè)務(wù)重復和數據隔閡。

其二，在人員上，合并同類(lèi)項，減少冗余。

調整中將原屬于SNG的社交與效果廣告部和原屬于OMG的網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群廣告線(xiàn)整合在一起，形成新的廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)。

此前，OMG的廣告就有兩個(gè)團隊負責，一個(gè)負責品牌廣告，售賣(mài)各新聞業(yè)務(wù)和騰訊視頻的頭部廣告;另一個(gè)團隊負責效果廣告(也被稱(chēng)為“智匯推”)，通過(guò)大數據挖掘，將廣告推送到精準用戶(hù)面前。而SNG下有廣點(diǎn)通?，F在兩個(gè)團隊合二為一，減少了因業(yè)務(wù)沖突而造成的效率低下。

其三，在業(yè)務(wù)上，提高to B業(yè)務(wù)的地位，業(yè)務(wù)重心出現轉移。

由于人口紅利見(jiàn)頂，騰訊C端業(yè)務(wù)增長(cháng)放緩。而B(niǎo)端增長(cháng)則才剛開(kāi)始，這意味騰訊可以繼續做著(zhù)增量市場(chǎng)的生意?？梢哉f(shuō)B端的發(fā)展好壞與否，則決定騰訊之后的潛力。

關(guān)于騰訊在B端的反應遲鈍，《誰(shuí)在殺死騰訊》及《騰訊的to B焦慮》都提及一個(gè)細節：

2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊云，并實(shí)施了占領(lǐng)市場(chǎng)的戰略主張：通過(guò)創(chuàng )投等方式，向早期創(chuàng )業(yè)公司提供免費云服務(wù);通過(guò)媒體平臺，向中期和成熟創(chuàng )業(yè)團隊提供云服務(wù)禮包;向社會(huì )提供免費的大規模計算力，同時(shí)開(kāi)放騰訊自身運營(yíng)游戲和社交的數據模型。

但當時(shí)SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊才重視云計算，開(kāi)始與阿里搶市場(chǎng)，但已比阿里晚了7年(在2009年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊，角逐云服務(wù)市場(chǎng))。湯道生說(shuō)，“現在很清楚了，云業(yè)務(wù)是騰訊必須要拿下的陣地”。

這次調整中，原本隸屬于SNG的騰訊云與其他的to B業(yè)務(wù)共同組成了新的事業(yè)群。我們不知道遲到這么多年后，騰訊云能否縮小與阿里的差距。

關(guān)于這次調整，虎嗅還存在疑問(wèn)：

其一，技術(shù)委員會(huì )與原有的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)如何協(xié)同。依據官方資料，TEG是騰訊內部的技術(shù)支撐平臺，為公司提供全方位的運營(yíng)解決方案和服務(wù)支持。

其二，在合并同類(lèi)業(yè)務(wù)中，最應該被合并的人工智能業(yè)務(wù)并沒(méi)有被提及。

騰訊目前有三塊AI業(yè)務(wù)分屬三個(gè)事業(yè)群，所屬于SNG的優(yōu)圖實(shí)驗室，所屬于TEG的AI Lab以及微信的人工智能團隊。

張志東在近期的內部講話(huà)中提及：在非產(chǎn)品的層面，比如Data層面 / AI研究層面，過(guò)于分散的團隊和過(guò)多的重疊方向，并不是理想的組織形態(tài)。這樣會(huì )造成熱點(diǎn)方向上許多重疊的浪費和數據不通的內耗，也會(huì )導致一些重要領(lǐng)域無(wú)人開(kāi)進(jìn)的“無(wú)人區真空”。

其三，新成立的平臺與內容事業(yè)群，將出現大量相似業(yè)務(wù)，諸如騰訊影視與企鵝影業(yè)，天天快報和騰訊新聞以及QQ看點(diǎn)，這些相似業(yè)務(wù)是否會(huì )被整合，如果整合是否會(huì )產(chǎn)生裁員。盡管有騰訊員工稱(chēng)工作沒(méi)受影響，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)會(huì )裁員，但整合必然會(huì )涉及到人員優(yōu)化。

回 看

還是要回看一下騰訊此前的兩次架構調整。

騰訊的上一次重大架構調整是2012年5月。當時(shí)的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉型，另一方面也提出了開(kāi)放的戰略。

這次調整，騰訊將原有的業(yè)系統升級為事業(yè)群制，重新劃分出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)等7個(gè)事業(yè)群。

這一方案的核心是“自治”，給各個(gè)事業(yè)群的負責人在業(yè)務(wù)拓展上賦予了最大的權限。于是，那些能夠創(chuàng )造大量收入或者有發(fā)展潛力的業(yè)務(wù)部門(mén)，不需要考慮各個(gè)業(yè)務(wù)間的協(xié)同，只需要快速增長(cháng)。

馬化騰對這次調整的意圖是克服大公司病。“當團隊規模變大后，很容易會(huì )滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們如何能夠克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”他在當時(shí)的郵件中稱(chēng)，在他看來(lái)，當公司擴張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng )業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應，引領(lǐng)技術(shù)和體驗的創(chuàng )新，打造讓用戶(hù)驚喜的精品。

我們現在來(lái)看那次調整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)保持了創(chuàng )新活力。騰訊內部相繼出現應用寶、王者榮耀等王牌產(chǎn)品，坐牢霸主地位。但它也將統一的騰訊，又拆解成了各個(gè)獨立的公司，各個(gè)公司間相互隔絕，并不共通，這為大數據云時(shí)代的數據互通留下隱患。

騰訊的第一次調整是2005年，當時(shí)的騰訊還是個(gè)三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過(guò)當時(shí)調整的原因：當時(shí)的騰訊已完成了多元化布局，有無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒(méi)有精力再管理每一個(gè)業(yè)務(wù)，協(xié)調成本也上升，有時(shí)還會(huì )出現產(chǎn)品部門(mén)和研發(fā)部門(mén)相互不買(mǎi)賬的情況。

于是騰訊進(jìn)行了第一次調整，將公司劃分為8個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專(zhuān)案開(kāi)發(fā)，分工運營(yíng)。

這次調整使騰訊像一個(gè)精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域。

在騰訊20年的歷史中，每七年進(jìn)行一次調整似乎成了一個(gè)定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無(wú)霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬(wàn)員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過(guò)。