騰訊正開(kāi)始歷史上第三次組織架構變革，我想談?wù)勻v訊再聚焦的問(wèn)題。20歲了，可以考慮再聚焦了。

2017年3月3日晚馬化騰記者見(jiàn)面會(huì )，有媒體報道，用了個(gè)題目叫“騰訊最大的焦慮是技術(shù)”。

最近幾年連續和馬化騰在兩會(huì )期間見(jiàn)面。猶記此前的一年，馬化騰強調，騰訊在戰略上專(zhuān)注做連接和內容，當然還有“半個(gè)”金融。此所謂“兩個(gè)半”戰略。接下來(lái)馬化騰在2017年提出騰訊未來(lái)要做的是一家科技公司，這意味著(zhù)騰訊下一個(gè)大的轉型，其實(shí)就是要解決“連接之后”做什么的問(wèn)題。

具體在戰略和公司定位上，騰訊到底在“連接之后”做什么，恐怕要定義何為科技公司，或者看騰訊眼里的科技是什么。

2017年之后，騰訊視角下的“科技”慢慢浮出水面。一種說(shuō)法是定位為各行各業(yè)的“數字化助手”，助其實(shí)現數字化轉型升級。另一種說(shuō)法是扮演三個(gè)角色：連接器、工具箱和生態(tài)平臺。

2018年4月，馬化騰曾將騰訊接下來(lái)要做的事情歸納為“一三五七”：一個(gè)目標，三個(gè)角色，五個(gè)領(lǐng)域，七種經(jīng)濟。“一個(gè)目標”即成為“數字化助手”，助力各行各業(yè)實(shí)現數字化轉型升級；“三個(gè)角色”指騰訊要專(zhuān)注做三件事，做連接、做工具和做生態(tài)；“五個(gè)領(lǐng)域”是指騰訊的“互聯(lián)網(wǎng)+”要加在五個(gè)領(lǐng)域上：民生政務(wù)、生活消費、生產(chǎn)服務(wù)、生命健康和生態(tài)環(huán)保，所謂“五生”轉型升級；“七種工具”則包括公眾號、小程序、移動(dòng)支付、社交廣告、企業(yè)微信、云計算/大數據與人工智能以及安全能力等數字化工具。

其實(shí)不管一三也好，五七也罷，世界上大致只有兩類(lèi)公司：技術(shù)驅動(dòng)型公司與需求驅動(dòng)型公司。既然騰訊提出轉型，恐怕之前，無(wú)論是騰訊自己，還是外部公眾，對它的認知都更偏向商業(yè)公司，也即需求驅動(dòng)型公司。

那么這兩類(lèi)公司究竟有什么不同？我理解首先是管理哲學(xué)的不同。我把技術(shù)驅動(dòng)型公司的管理哲學(xué)叫做“先造鑰匙，后找鎖”。

技術(shù)驅動(dòng)型公司基于公司的技術(shù)能力去推動(dòng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，而不是基于已被證明了的需求。實(shí)際上它的每一個(gè)突破性創(chuàng )新都是基于技術(shù)驅動(dòng)導向。馬化騰自己說(shuō)過(guò)：“掌握技術(shù)才能保證戰略制高點(diǎn)，否則當一個(gè)浪潮來(lái)了的時(shí)候，為什么有的能做到，有的做不到？技術(shù)是一個(gè)不可逾越的東西。”說(shuō)明他其實(shí)對此心里是明白的。

技術(shù)的突破，很可能不來(lái)自用戶(hù)需求。因此技術(shù)驅動(dòng)型公司不能做需求尋求者。后者的核心競爭力在于世界一流的消費者和用戶(hù)洞察能力。前者需要本能而后者需要理性。

你或許會(huì )說(shuō)，蘋(píng)果是一家典型的需求驅動(dòng)型公司。錯了。來(lái)看一下蘋(píng)果成功的法寶：

• 獨一無(wú)二的消費體驗

• 極其直觀(guān)的用戶(hù)界面

• 時(shí)尚的產(chǎn)品設計

• 偶像級的品牌營(yíng)銷(xiāo)

除了最后一條，其他都和技術(shù)驅動(dòng)型公司相關(guān)，和本能相關(guān)。

在中國，由于需求巨大，每個(gè)高科技巨頭可以同時(shí)是互聯(lián)網(wǎng)、軟件和設備公司。對于它們來(lái)說(shuō)，其他行業(yè)的數字化程度普遍偏低，信息、娛樂(lè )、零售乃至金融等都很容易進(jìn)入，互聯(lián)網(wǎng)可以毫不費力地滲透到實(shí)體經(jīng)濟領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)而外，它們還大舉滲透民眾生活。

連接+內容，互聯(lián)網(wǎng)+，騰訊的定位在此。BAT的商業(yè)帝國實(shí)質(zhì)上都是建立在中國這個(gè)商業(yè)基礎十分薄弱的荒原之上，所以中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們需要四處圈地占領(lǐng)。它們想做的就是用互聯(lián)網(wǎng)補齊缺失的基礎設施建設和商業(yè)基礎。這是一個(gè)“到處是鎖，但缺少鑰匙”的環(huán)境。

在這個(gè)意義上，騰訊和阿里沒(méi)有區別。如果非要區分，它和阿里的區別或許僅僅在于，阿里往往親自下水去玩，騰訊則像富家孩子，站在水邊給好處讓窮小子替自己玩。

騰訊很想轉型，但這兩年，它沒(méi)有指點(diǎn)科技方向，沒(méi)有展開(kāi)清晰布局。唯有產(chǎn)品代表公司說(shuō)話(huà)，可以說(shuō)是一個(gè)產(chǎn)品公司。

騰訊還沒(méi)有證明自己是一家科技公司。

成功的創(chuàng )新者專(zhuān)注于最重要的事情，而不是將他們的努力和資源分散在不那么重要的能力上。創(chuàng )新領(lǐng)導者和企業(yè)戰略家的工作不僅僅是選擇哪些能力來(lái)關(guān)注，他們還必須決定哪些不重要。

數據算法；云服務(wù)；虛擬現實(shí)；零售技術(shù)；無(wú)現金社會(huì )；認知計算（機器學(xué)習，深度學(xué)習，NLP，AI）；物聯(lián)網(wǎng)；對安全和隱私的意識覺(jué)醒；內容的個(gè)性化體驗……在所有這些方面，騰訊離一個(gè)游戲顛覆者還遠。因為它還在忙著(zhù)找鑰匙開(kāi)鎖，忙著(zhù)通過(guò)滿(mǎn)足消費需求賺錢(qián)。

話(huà)說(shuō)到此，我必須要修正一下兩類(lèi)公司的說(shuō)法：世界上除了需求驅動(dòng)型和技術(shù)驅動(dòng)型公司，還有第三種公司：使命驅動(dòng)型。

在追求利潤的同時(shí)，勿忘追求使命。解決了利潤之后，更要解決使命。以此為本，才能做到，開(kāi)發(fā)的每一款產(chǎn)品，滿(mǎn)足的每一個(gè)需求，都是為了讓公司更接近實(shí)現自己的使命。

騰訊有了不起的公司使命：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類(lèi)生活品質(zhì)。希望騰訊在已經(jīng)解決了生存問(wèn)題之后（那一點(diǎn)股價(jià)波動(dòng)算什么），能夠成為真正偉大的公司。

打造下一代基礎設施而不是完善已有的基礎設施。不要著(zhù)眼于互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，而要放眼互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)大場(chǎng)。

在這個(gè)意義上，我不是很關(guān)心騰訊事業(yè)群的多寡與合分，我關(guān)心騰訊新成立的那個(gè)技術(shù)委員會(huì )。