互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賦能零售業(yè)需要更開(kāi)放更合作才能帶來(lái)真正的變革。

自2010年開(kāi)始至今，諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)始從競爭搶地盤(pán)的局面轉而與零售商進(jìn)行全面合作的階段，然后眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)攜手零售商要跨越的高山峻嶺是一峰連一峰。

線(xiàn)上線(xiàn)下融合是大趨勢，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體店合作共贏(yíng)也是廣泛共識，但也不得不承認，這兩種類(lèi)型的企業(yè)合作，要面對的現實(shí)問(wèn)題比較多，主要有以下幾方面。

第一、成功基因不同導致的核心價(jià)值觀(guān)差異很大。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功比較快速，相對傳統行業(yè)而言，一鋪一店成長(cháng)起來(lái)歷經(jīng)數十年迭代的零售商在全國比比皆是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功靠的是產(chǎn)品和科技力，而零售商成功靠的是日積月累的顧客信任，幾十年來(lái)和顧客的核心語(yǔ)言就是好貨不貴。

兩種類(lèi)型企業(yè)的成功基因不同，必然讓這兩種企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)有根本差異。一是短平快的追求快速成功，一是文火慢燉的打造百年商業(yè)品牌；一是速度致勝，不管想沒(méi)想明白先干再說(shuō)，一是欲速則不達，沒(méi)有想明白、講清楚、布置好、落實(shí)到堅決不盲干。所以，這么多年來(lái)，我們好像看不到互聯(lián)網(wǎng)巨頭入股很多零售商之后，看到有比較實(shí)質(zhì)性的改變，似乎只看到一個(gè)狀態(tài)——“慢”。

這個(gè)“慢”并不是體現在合作雙方?jīng)]有積極的態(tài)度和迅速的行動(dòng)，而是體現在結果上?？梢赃@么說(shuō)，雙方想要達到的結果也許是一致的，但雙方想要的東西是不一致的。

怎么來(lái)理解這句話(huà)呢？

零售商想要的是GMV（總成交金額）的增長(cháng)、效率的提升+成本的降低，從而帶來(lái)利潤的增長(cháng)，這是最根本創(chuàng )新轉型的出發(fā)點(diǎn)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更關(guān)注的并不首要是這個(gè)，而是其戰略性的平臺或產(chǎn)品是否能在零售商落地，甚至生根，也許這個(gè)和達到結果并不矛盾，你用了先進(jìn)的工具，當然會(huì )提升效率，但事實(shí)上不能忽略的是這個(gè)先進(jìn)的工具是不是能落地，是不是能被真正有效的利用起來(lái)？

似乎又回到了先有雞還是先有蛋的哲學(xué)辨證上來(lái)了，但這就是不同企業(yè)的成功法則，零售企業(yè)要“雞”，天天能生蛋，而互聯(lián)網(wǎng)公司比較擅長(cháng)產(chǎn)“蛋”，它也許能孵化出雞，也許不能，不能保證，但你必須要去試，并且要允許和容忍失敗。

這是兩種截然不同的價(jià)值觀(guān)，零售業(yè)很害怕“輸不起”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現在也拼命在證明自己，用各種合作案例或者自創(chuàng )業(yè)態(tài)來(lái)證明結果一定是“好”的。所有人每天都在議論和討論著(zhù)這些變化，拭目以待吧。

第二、企業(yè)文化不同導致很難找到兩種組織生態(tài)的契合之處。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化里充斥著(zhù)搶地盤(pán)搶資源、KPI導向、產(chǎn)品決定生命、小團隊大作戰、賽馬PK等諸多讓人不得不飛速奔跑起來(lái)的動(dòng)因。

而零售企業(yè)則是講究組織體系的協(xié)調運作、流程化制度化，按工分責、以崗定能，相對看起來(lái)比較“僵硬”，嚴格按照年度計劃分解季度計劃，再按季度計劃落實(shí)月度計劃，層層匯報級級審批，權責利的體系數十年來(lái)已讓員工和中高管理層之間習慣了、默契了，也覺(jué)得非常好，即使面臨非常大的壓力，也依然相信在這樣的企業(yè)文化下面，才能擁有一支打硬仗的強大團隊。

于是一旦這兩支“軍隊”被拉到一起合作，來(lái)自零售商的一方根本受不了互聯(lián)網(wǎng)方的一天三變、一月三百變的那種近乎瘋狂的自我否定與自我進(jìn)化，而互聯(lián)網(wǎng)的一方也無(wú)法忍受零售商方的當面承諾會(huì )后總是石沉大海的“官僚”作風(fēng)，看起來(lái)有點(diǎn)像組織“失效”，讓我們難免想到一個(gè)狀態(tài)——“折騰”。

當然，線(xiàn)下企業(yè)也非常樂(lè )意激發(fā)創(chuàng )新力，甚至也試圖去尋找組織自我進(jìn)化的潛能，但是“甲方”意識也許是眾多零售商管理“毒藥”中最毒的那一方，幾十年的朝“南”坐，養成了一些并不好的習慣，放不下身段、低不下頭顱，更不肯輕易承認落后和退步。當然，越是到高層越能看到這種情況的改善，反而越是中基層情況越嚴重。

“甲方”心態(tài)是零售企業(yè)文化中一個(gè)很難根治的頑癥，牽扯到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的方方面面，這是一定要下決心根除的，不然很難形成新的企業(yè)文化。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加開(kāi)放，更加懂得服務(wù)意識和共贏(yíng)意識，并不多見(jiàn)甲方意識，但我們也經(jīng)?？吹狡渚痈吲R下的傲慢態(tài)度，領(lǐng)先和優(yōu)越感讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也很少放下身段、低下頭顱，和零售商推心置腹的深入交流。電商企業(yè)更甚之，因為達到幾百億、千億甚至萬(wàn)億規模的成功，讓他們看不到線(xiàn)下零售商的專(zhuān)業(yè)壁壘如此之高，也看不到線(xiàn)下零售人幾乎用愚公移山的精神在推進(jìn)中國商業(yè)進(jìn)化的專(zhuān)注和執著(zhù)。

彼此之間的信仰和文化差異，也是線(xiàn)上線(xiàn)下互融進(jìn)程中難以逾越的困難。

第三、員工素養不同導致創(chuàng )新變革很難落地的執行問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對零售商而言的真正價(jià)值是新技術(shù)、新產(chǎn)品的運用，改變人貨場(chǎng)“人工”生產(chǎn)的低效低能低產(chǎn)，以及很多資源尤其是營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費，進(jìn)而進(jìn)化到“數字化”生產(chǎn)的高轉化率經(jīng)營(yíng)和多元化發(fā)展的目的。

然而在零售商的地盤(pán)，再好的技術(shù)再好的工具，要想能夠有效落地，還是必須要靠地面的人人推廣和教育，否則就是形同虛設。以往，零售企業(yè)每次進(jìn)行系統升級和信息化改造，都要經(jīng)歷很長(cháng)的一段時(shí)間進(jìn)行員工培訓，用傷筋動(dòng)骨的代價(jià)去得到一次信息化進(jìn)步，確實(shí)不易。

但以往的系統升級并不涉及到傳統業(yè)務(wù)流程的大變革，基本是綜合門(mén)店和基層執行經(jīng)驗的優(yōu)化，更多是給員工的操作帶來(lái)更多的便捷。而互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品都是基于顧客操作層面進(jìn)行設計的，讓消費者很方便、舒適，這后面巨大的工作量需要基層門(mén)店和員工去做，這些并不是奔著(zhù)優(yōu)化員工操作繁瑣的目標去的，反而是給他們增加了新的工作量，且是巨大的工作量。眾所周知，零售商用工不斷精簡(jiǎn)，門(mén)店員工也大多是大學(xué)以下學(xué)歷水平，一方面不能接受增加工作量，另一方面自己對新事物理解也非常有限。

對于這些，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高學(xué)歷、高薪水、高素養的從業(yè)者很難理解實(shí)體店，甚至有時(shí)抱怨零售商執行力差。于是，我們又看到了另一個(gè)狀態(tài)——“知行不一”。這些也是零售商這些年著(zhù)力在改變的，通過(guò)管理培訓生的新鮮血液培養、外聘招募互聯(lián)網(wǎng)人才以及內部“合伙人”管理激勵機制的推行等措施，不斷優(yōu)化人才結構的梯隊培養，“年輕化”不僅是線(xiàn)上企業(yè)的追求，也是線(xiàn)下企業(yè)推動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展的核心訴求。只是這個(gè)進(jìn)化到一定程度還需要不短的時(shí)間。

第四、組織失衡導致零售企業(yè)很難推動(dòng)智慧零售變革。

零售商要推動(dòng)智慧零售項目，一般的做法是由負責信息的集團負責人牽頭，這樣就被做成一個(gè)技術(shù)驅動(dòng)的改革項目，這個(gè)CIO 角色的高管在具體實(shí)施時(shí)就碰到了非常大的業(yè)務(wù)問(wèn)題：他并不能夠驅動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、采購和運營(yíng)這些商業(yè)核心部門(mén)，相對而言，信息技術(shù)改造是來(lái)幫助解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的，而不是來(lái)革命的，但智慧零售業(yè)務(wù)的核心卻是要改變傳統業(yè)務(wù)流程，所以矛盾沖突也就越來(lái)越凸顯，一對三的格局往往就會(huì )要老板出面協(xié)調解決，于是就演變成企業(yè)內部復雜的斗爭，誰(shuí)也說(shuō)不清誰(shuí)有理，誰(shuí)也不能證明對方是錯誤的。

不得不說(shuō)，所謂的數字化、互聯(lián)網(wǎng)化，從業(yè)績(jì)的根本角度說(shuō)，短期內超過(guò)90%的銷(xiāo)售還是來(lái)自線(xiàn)下門(mén)店，即使電商化做得非常好的企業(yè)，占比也很少有超過(guò)5%的，在這樣的結果面前，有哪個(gè)老板會(huì )堅定不移地支持智慧零售項目負責人？在業(yè)務(wù)部門(mén)老總的集體攻勢下，穩定勝過(guò)一切，尤其是在經(jīng)濟情況并不好的前提下。

也有的企業(yè)會(huì )成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的BU（Business Unite,業(yè)務(wù)單元）負責這件事，相對于原有業(yè)務(wù)單元來(lái)講，雖然平級或有可能高一級，但這個(gè)BU在企業(yè)內部依然是一個(gè)“怪胎”，一方面創(chuàng )新BU并不會(huì )背原有BU的KPI，承擔經(jīng)營(yíng)責任，而另一方面，原有BU也不會(huì )背創(chuàng )新BU的新KPI，老板們的考慮并不錯，因為交叉KPI 的背后靠的還是人與人之間的協(xié)作，并沒(méi)有將業(yè)務(wù)和創(chuàng )新在機制上進(jìn)行融合。這樣的互相制約并不能起到作用，甚至有可能起到反作用，創(chuàng )新BU說(shuō)管不了他們，我憑啥承擔經(jīng)營(yíng)結果，原有BU說(shuō)創(chuàng )新我接受，但改變業(yè)務(wù)現狀之后的風(fēng)險我不負責也不能承擔。

也有的企業(yè)是CEO直接負責，在傳統和創(chuàng )新之間不斷自我變換角色，去平衡其中的得失，這種情況下，好很多，畢竟CEO可以直接去做決策，省去了中間非常多的溝通和無(wú)數的會(huì )議，浪費人力資源尤其是高管的時(shí)間往往也是得不償失的。但為什么CEO負責也收效甚微呢？

最根本的原因是沒(méi)有一家企業(yè)會(huì )因為必須要去創(chuàng )新而能夠承受企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內允許業(yè)務(wù)零增長(cháng)甚至負增長(cháng)。CEO也要向老板和董事會(huì )交代，尤其是上市公司，還要向社會(huì )和股民交代。確實(shí)挺難的，在零售企業(yè)內部本來(lái)就組織關(guān)系比較復雜，創(chuàng )新和業(yè)務(wù)之間的組織失衡，不得不說(shuō)這是10年來(lái)零售業(yè)創(chuàng )新最大的絆腳石。

第五、資源不可持續導致零售商做不到持之以恒。

自從互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)誕生，就開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)對于零售商來(lái)講是無(wú)比巨大打擊的先例，那就是流量費和訂單補貼2種模式。

這是線(xiàn)上電商獨特的市場(chǎng)擴張模式，他們可以按照單個(gè)注冊用戶(hù)給予一定的營(yíng)銷(xiāo)成本，這個(gè)成本在電商已經(jīng)高達上百元，也就是說(shuō)無(wú)論哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，在上市那一刻開(kāi)始，就有一筆預算可以花，那就是爭取注冊用戶(hù)的補貼。這筆錢(qián)哪里來(lái)的？資本賦予的。

而當用戶(hù)注冊以后，需要用戶(hù)轉化成為有效的訂單客戶(hù)，那么第2筆補貼又來(lái)了，送券、立減或者抽紅包等等，只要你成交1筆訂單，就可以得到更大的優(yōu)惠。于是我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)平臺在創(chuàng )業(yè)伊始，瘋狂地推0元訂單、大額紅包等促銷(xiāo)方式。這筆錢(qián)又是從哪里來(lái)的？資本賦予的。

為什么資本會(huì )讓電商燒那么多的錢(qián)？因為資本根本不是賺零售商那1塊錢(qián)批零差價(jià)，他們也完全看不上眼，資本賺的是未來(lái)的錢(qián)：市場(chǎng)預期和估值成長(cháng)。用一個(gè)很好的商業(yè)故事加上未來(lái)上市變現，通過(guò)一輪又一輪的融資賭博來(lái)實(shí)現投資回報。

這確實(shí)是個(gè)賭博，我們也看到了非常多失敗的案例，但只要成功一個(gè)，可能就帶回來(lái)百倍千倍的回報，所以這個(gè)賭博游戲才會(huì )使資本紛至沓來(lái)、前赴后繼。就因為如此，線(xiàn)上線(xiàn)下本來(lái)就處在一個(gè)并不公平的競爭格局下，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還把“補貼”這個(gè)毒藥去喂給實(shí)體零售商吃。

零售商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用基本上是按照GMV的百分比，有的企業(yè)還是可憐的千分比，也就是說(shuō)一個(gè)百億企業(yè)的市場(chǎng)費用也就不到1億，百億企業(yè)的年客流一般都在2億人次左右、會(huì )員數量一般都在1000萬(wàn)以上，按這個(gè)數據測算，客流人均營(yíng)銷(xiāo)費用不足1元，即使全部花在會(huì )員身上，也不足10元。和互聯(lián)網(wǎng)、銀行補貼動(dòng)不動(dòng)就上百元比，實(shí)在非常寒酸，也可以想象在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在線(xiàn)下做營(yíng)銷(xiāo)的是很命苦的。

于是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用“補貼”這個(gè)毒藥去打開(kāi)了實(shí)體零售企業(yè)的合作大門(mén)，撬開(kāi)了便宜流量和場(chǎng)景的機遇之門(mén)。如今的線(xiàn)下零售企業(yè)的店鋪里，充斥了各種互聯(lián)網(wǎng)平臺的推廣海報、廣告牌，讓你下載 APP，然后就可以在買(mǎi)單的時(shí)候用一張幾十塊的券或享受立減。

這背后到底是陰謀還是陽(yáng)謀？如今有誰(shuí)是真正去思考過(guò)的。

零售企業(yè)根本還不知道：“用戶(hù)”、“數據”是自己巨大的核心資產(chǎn)，拱手讓人，無(wú)疑是將自己的小命非常低賤、廉價(jià)的賣(mài)給了別人?？傆幸惶?，掌握了你用戶(hù)和數據資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在你家隔壁同樣開(kāi)一家商場(chǎng)，那個(gè)時(shí)候，也許才會(huì )有人醒悟：你的團隊還在為要不要創(chuàng )新斗爭，而人家已經(jīng)全副武裝開(kāi)著(zhù)銀河艦隊來(lái)打你幾艘破“航空母艦”。

事實(shí)確實(shí)如此，補貼資源本身并不是壞事，關(guān)鍵是人家要你的什么？當然補貼并不是可持續的商業(yè)模式，“今朝有酒今朝醉”的短期利益并不適合線(xiàn)下實(shí)體商業(yè)。實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)還是有很多專(zhuān)業(yè)壁壘的，冰凍三尺非一日之寒，輕易就被互聯(lián)網(wǎng)和資本聯(lián)合起來(lái)編造的一個(gè)謊言嚇破了膽，貪圖那一點(diǎn)點(diǎn)補貼也非明智之為。關(guān)鍵還是建立自己的本事和能力。

第六、創(chuàng )新零售需要創(chuàng )新商業(yè)模式，而不僅僅只是技術(shù)的改變。

無(wú)論是阿里“新零售”的顛覆式合作模式，還是騰訊“智慧零售”的賦能式合作，對實(shí)體零售商而言，根本還是商業(yè)模式的創(chuàng )新。不得不說(shuō)，實(shí)體店是重模式，每個(gè)場(chǎng)子數億數十億的開(kāi)發(fā)建設成本、數萬(wàn)名員工以及并不簡(jiǎn)單的營(yíng)采銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)管理模式，無(wú)一處是可以省減的。只要是做線(xiàn)下門(mén)店，哪怕就一家100平米的便利店，也絕非易事，絕不可能“輕”的了。

傳統商業(yè)的聯(lián)營(yíng)、自營(yíng)和租賃經(jīng)營(yíng)方法也沒(méi)有一種是“輕”的，聯(lián)營(yíng)是與品牌合作共同經(jīng)營(yíng)、自營(yíng)是買(mǎi)斷商品自己經(jīng)營(yíng)，這兩種模式對零售商而言是賺取更多利潤的有效模式，但聯(lián)營(yíng)的招商、自營(yíng)的選品是最大的難點(diǎn)。租賃模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，事實(shí)上商業(yè)物業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)也是非常繁瑣復雜的，沒(méi)有客流量就沒(méi)有好的租金，沒(méi)有好的租金就可能產(chǎn)生單店的大幅虧損。

這就是傳統零售的商業(yè)模式，無(wú)論你每年怎么裝修怎么調整怎么經(jīng)營(yíng)，還是賺取商品差價(jià)或轉化成租金的利潤，如果租賃店鋪不賺錢(qián)，收不到租金的風(fēng)險還是極大的。

因此零售創(chuàng )新的根本還是在于商業(yè)模式是否能夠改變，能夠讓零售商有更多賺錢(qián)的機會(huì )。其實(shí)這是可能的。

首先是流量變現的價(jià)值。

全國年銷(xiāo)售百億的零售企業(yè)有60多家，基本年進(jìn)店客流都在2億人次以上，按照互聯(lián)網(wǎng)流量評估方法，DAU（日活躍用戶(hù)數）超過(guò)50萬(wàn)人次，MAU（月活躍用戶(hù)數）能接近2000萬(wàn)人次，這是一個(gè)很龐大的流量。

但實(shí)體店沒(méi)有好好利用，其根本就是沒(méi)有記錄每個(gè)進(jìn)店的顧客，電商平臺所有的顧客必須先注冊才能使用平臺，以后零售商也應該做到這樣，沒(méi)有一個(gè)顧客是沒(méi)有被記錄的，這就是騰訊小程序賦能的優(yōu)勢。同時(shí)零售商還是在用低效甚至無(wú)效的宣傳方式：短信、電話(huà)、DM、廣告牌等，這也是導致零售商場(chǎng)內商品推廣轉化率極低的主要原因。

零售創(chuàng )新的首要任務(wù)就是顧客的數字化，自己擁有的流量變現。在這方面有一個(gè)問(wèn)題值得我們去思索：阿里騰訊能否為零售企業(yè)開(kāi)放互聯(lián)網(wǎng)入口？為零售商的實(shí)體門(mén)店導流？讓實(shí)體店的商品和服務(wù)在線(xiàn)化，推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下公平競爭。

其次是線(xiàn)下店經(jīng)營(yíng)內容的線(xiàn)上延展價(jià)值。

線(xiàn)下商業(yè)的進(jìn)化過(guò)程還是令人驚嘆的。原先的商業(yè)形態(tài)是輪廓分明的，超市、便利店、百貨、購物中心、生活類(lèi)店、服裝店等等，界線(xiàn)清晰，但發(fā)展至今，我們看到越來(lái)越多的跨界創(chuàng )新，服裝店＋書(shū)店+咖啡店、超市+海鮮排檔+生活服務(wù)、購物中心+花園+游樂(lè )場(chǎng)等，非常多的案例呈現在我們眼前。

這些變化非常精彩，也給線(xiàn)下門(mén)店帶來(lái)了很多經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新的引爆點(diǎn)，如今實(shí)體店客流恢復增長(cháng)的主因都是由這些變化帶來(lái)的。但這依然還只是線(xiàn)下的經(jīng)營(yíng)內容創(chuàng )新，還是受到商業(yè)物業(yè)的地理位置、交通、店鋪規模、門(mén)店經(jīng)營(yíng)時(shí)間空間等客觀(guān)因素限制。一個(gè)再大的商業(yè)體也只能裝下那么多店鋪。如果實(shí)體店能實(shí)現顧客的數字化，擁有數百萬(wàn)甚至數千萬(wàn)用戶(hù)的在線(xiàn)平臺，不但能夠打破線(xiàn)下物業(yè)的時(shí)間空間限制，最重要的是給企業(yè)帶來(lái)了新的商業(yè)變現的可能——通過(guò)流量合作，與線(xiàn)下門(mén)店的內容進(jìn)行錯位經(jīng)營(yíng)，無(wú)論是商品或服務(wù)，都可以按照線(xiàn)上、線(xiàn)下兩套模式進(jìn)行商業(yè)模式的探索，讓線(xiàn)上工具成為線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的補充和助力器， 而線(xiàn)上又可以開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新的商業(yè)平臺，甚至可以認為再造一個(gè)企業(yè)。

整個(gè)零售及生活服務(wù)業(yè)都在數字化，這個(gè)趨勢下，新的商業(yè)模式極有可能很快誕生。

第三是金融變現的價(jià)值。

實(shí)體店的顧客數字化是第一步（為了流量變現）、實(shí)名化是第二步（為了數字化營(yíng)銷(xiāo)），而會(huì )員賬戶(hù)金融化一定是第三步。顧客不再只是提供購買(mǎi)價(jià)值，逐步實(shí)現顧客的流量?jì)r(jià)值，到最后顧客的資產(chǎn)價(jià)值能否在零售商的平臺實(shí)現？這是一定可能的，也是零售業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值升級的一個(gè)重大契機，只是這條路也并不好走，但現在需要開(kāi)始。

挑戰與機遇并存，中國商業(yè)現在面臨的局面更多是機遇，如何解決這六大問(wèn)題，也擺在每家零售企業(yè)面前，只有跨越這些障礙，才會(huì )贏(yíng)來(lái)更大的成功。