互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賦能零售業(yè)需要更開放更合作才能帶來真正的變革。

自2010年開始至今，諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始從競爭搶地盤的局面轉(zhuǎn)而與零售商進(jìn)行全面合作的階段，然后眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)攜手零售商要跨越的高山峻嶺是一峰連一峰。

線上線下融合是大趨勢，互聯(lián)網(wǎng)和實體店合作共贏也是廣泛共識，但也不得不承認(rèn)，這兩種類型的企業(yè)合作，要面對的現(xiàn)實問題比較多，主要有以下幾方面。

第一、成功基因不同導(dǎo)致的核心價值觀差異很大。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功比較快速，相對傳統(tǒng)行業(yè)而言，一鋪一店成長起來歷經(jīng)數(shù)十年迭代的零售商在全國比比皆是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功靠的是產(chǎn)品和科技力，而零售商成功靠的是日積月累的顧客信任，幾十年來和顧客的核心語言就是好貨不貴。

兩種類型企業(yè)的成功基因不同，必然讓這兩種企業(yè)的核心價值觀有根本差異。一是短平快的追求快速成功，一是文火慢燉的打造百年商業(yè)品牌；一是速度致勝，不管想沒想明白先干再說，一是欲速則不達(dá)，沒有想明白、講清楚、布置好、落實到堅決不盲干。所以，這么多年來，我們好像看不到互聯(lián)網(wǎng)巨頭入股很多零售商之后，看到有比較實質(zhì)性的改變，似乎只看到一個狀態(tài)——“慢”。

這個“慢”并不是體現(xiàn)在合作雙方?jīng)]有積極的態(tài)度和迅速的行動，而是體現(xiàn)在結(jié)果上?？梢赃@么說，雙方想要達(dá)到的結(jié)果也許是一致的，但雙方想要的東西是不一致的。

怎么來理解這句話呢？

零售商想要的是GMV（總成交金額）的增長、效率的提升+成本的降低，從而帶來利潤的增長，這是最根本創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的出發(fā)點。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更關(guān)注的并不首要是這個，而是其戰(zhàn)略性的平臺或產(chǎn)品是否能在零售商落地，甚至生根，也許這個和達(dá)到結(jié)果并不矛盾，你用了先進(jìn)的工具，當(dāng)然會提升效率，但事實上不能忽略的是這個先進(jìn)的工具是不是能落地，是不是能被真正有效的利用起來？

似乎又回到了先有雞還是先有蛋的哲學(xué)辨證上來了，但這就是不同企業(yè)的成功法則，零售企業(yè)要“雞”，天天能生蛋，而互聯(lián)網(wǎng)公司比較擅長產(chǎn)“蛋”，它也許能孵化出雞，也許不能，不能保證，但你必須要去試，并且要允許和容忍失敗。

這是兩種截然不同的價值觀，零售業(yè)很害怕“輸不起”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在也拼命在證明自己，用各種合作案例或者自創(chuàng)業(yè)態(tài)來證明結(jié)果一定是“好”的。所有人每天都在議論和討論著這些變化，拭目以待吧。

第二、企業(yè)文化不同導(dǎo)致很難找到兩種組織生態(tài)的契合之處。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化里充斥著搶地盤搶資源、KPI導(dǎo)向、產(chǎn)品決定生命、小團(tuán)隊大作戰(zhàn)、賽馬PK等諸多讓人不得不飛速奔跑起來的動因。

而零售企業(yè)則是講究組織體系的協(xié)調(diào)運作、流程化制度化，按工分責(zé)、以崗定能，相對看起來比較“僵硬”，嚴(yán)格按照年度計劃分解季度計劃，再按季度計劃落實月度計劃，層層匯報級級審批，權(quán)責(zé)利的體系數(shù)十年來已讓員工和中高管理層之間習(xí)慣了、默契了，也覺得非常好，即使面臨非常大的壓力，也依然相信在這樣的企業(yè)文化下面，才能擁有一支打硬仗的強(qiáng)大團(tuán)隊。

于是一旦這兩支“軍隊”被拉到一起合作，來自零售商的一方根本受不了互聯(lián)網(wǎng)方的一天三變、一月三百變的那種近乎瘋狂的自我否定與自我進(jìn)化，而互聯(lián)網(wǎng)的一方也無法忍受零售商方的當(dāng)面承諾會后總是石沉大海的“官僚”作風(fēng)，看起來有點像組織“失效”，讓我們難免想到一個狀態(tài)——“折騰”。

當(dāng)然，線下企業(yè)也非常樂意激發(fā)創(chuàng)新力，甚至也試圖去尋找組織自我進(jìn)化的潛能，但是“甲方”意識也許是眾多零售商管理“毒藥”中最毒的那一方，幾十年的朝“南”坐，養(yǎng)成了一些并不好的習(xí)慣，放不下身段、低不下頭顱，更不肯輕易承認(rèn)落后和退步。當(dāng)然，越是到高層越能看到這種情況的改善，反而越是中基層情況越嚴(yán)重。

“甲方”心態(tài)是零售企業(yè)文化中一個很難根治的頑癥，牽扯到企業(yè)經(jīng)營和管理的方方面面，這是一定要下決心根除的，不然很難形成新的企業(yè)文化。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加開放，更加懂得服務(wù)意識和共贏意識，并不多見甲方意識，但我們也經(jīng)?？吹狡渚痈吲R下的傲慢態(tài)度，領(lǐng)先和優(yōu)越感讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也很少放下身段、低下頭顱，和零售商推心置腹的深入交流。電商企業(yè)更甚之，因為達(dá)到幾百億、千億甚至萬億規(guī)模的成功，讓他們看不到線下零售商的專業(yè)壁壘如此之高，也看不到線下零售人幾乎用愚公移山的精神在推進(jìn)中國商業(yè)進(jìn)化的專注和執(zhí)著。

彼此之間的信仰和文化差異，也是線上線下互融進(jìn)程中難以逾越的困難。

第三、員工素養(yǎng)不同導(dǎo)致創(chuàng)新變革很難落地的執(zhí)行問題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對零售商而言的真正價值是新技術(shù)、新產(chǎn)品的運用，改變?nèi)素泩?ldquo;人工”生產(chǎn)的低效低能低產(chǎn)，以及很多資源尤其是營銷資源的浪費，進(jìn)而進(jìn)化到“數(shù)字化”生產(chǎn)的高轉(zhuǎn)化率經(jīng)營和多元化發(fā)展的目的。

然而在零售商的地盤，再好的技術(shù)再好的工具，要想能夠有效落地，還是必須要靠地面的人人推廣和教育，否則就是形同虛設(shè)。以往，零售企業(yè)每次進(jìn)行系統(tǒng)升級和信息化改造，都要經(jīng)歷很長的一段時間進(jìn)行員工培訓(xùn)，用傷筋動骨的代價去得到一次信息化進(jìn)步，確實不易。

但以往的系統(tǒng)升級并不涉及到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的大變革，基本是綜合門店和基層執(zhí)行經(jīng)驗的優(yōu)化，更多是給員工的操作帶來更多的便捷。而互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品都是基于顧客操作層面進(jìn)行設(shè)計的，讓消費者很方便、舒適，這后面巨大的工作量需要基層門店和員工去做，這些并不是奔著優(yōu)化員工操作繁瑣的目標(biāo)去的，反而是給他們增加了新的工作量，且是巨大的工作量。眾所周知，零售商用工不斷精簡，門店員工也大多是大學(xué)以下學(xué)歷水平，一方面不能接受增加工作量，另一方面自己對新事物理解也非常有限。

對于這些，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高學(xué)歷、高薪水、高素養(yǎng)的從業(yè)者很難理解實體店，甚至有時抱怨零售商執(zhí)行力差。于是，我們又看到了另一個狀態(tài)——“知行不一”。這些也是零售商這些年著力在改變的，通過管理培訓(xùn)生的新鮮血液培養(yǎng)、外聘招募互聯(lián)網(wǎng)人才以及內(nèi)部“合伙人”管理激勵機(jī)制的推行等措施，不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的梯隊培養(yǎng)，“年輕化”不僅是線上企業(yè)的追求，也是線下企業(yè)推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心訴求。只是這個進(jìn)化到一定程度還需要不短的時間。

第四、組織失衡導(dǎo)致零售企業(yè)很難推動智慧零售變革。

零售商要推動智慧零售項目，一般的做法是由負(fù)責(zé)信息的集團(tuán)負(fù)責(zé)人牽頭，這樣就被做成一個技術(shù)驅(qū)動的改革項目，這個CIO 角色的高管在具體實施時就碰到了非常大的業(yè)務(wù)問題：他并不能夠驅(qū)動營銷、采購和運營這些商業(yè)核心部門，相對而言，信息技術(shù)改造是來幫助解決業(yè)務(wù)問題的，而不是來革命的，但智慧零售業(yè)務(wù)的核心卻是要改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，所以矛盾沖突也就越來越凸顯，一對三的格局往往就會要老板出面協(xié)調(diào)解決，于是就演變成企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的斗爭，誰也說不清誰有理，誰也不能證明對方是錯誤的。

不得不說，所謂的數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化，從業(yè)績的根本角度說，短期內(nèi)超過90%的銷售還是來自線下門店，即使電商化做得非常好的企業(yè)，占比也很少有超過5%的，在這樣的結(jié)果面前，有哪個老板會堅定不移地支持智慧零售項目負(fù)責(zé)人？在業(yè)務(wù)部門老總的集體攻勢下，穩(wěn)定勝過一切，尤其是在經(jīng)濟(jì)情況并不好的前提下。

也有的企業(yè)會成立一個專門的BU（Business Unite,業(yè)務(wù)單元）負(fù)責(zé)這件事，相對于原有業(yè)務(wù)單元來講，雖然平級或有可能高一級，但這個BU在企業(yè)內(nèi)部依然是一個“怪胎”，一方面創(chuàng)新BU并不會背原有BU的KPI，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，而另一方面，原有BU也不會背創(chuàng)新BU的新KPI，老板們的考慮并不錯，因為交叉KPI 的背后靠的還是人與人之間的協(xié)作，并沒有將業(yè)務(wù)和創(chuàng)新在機(jī)制上進(jìn)行融合。這樣的互相制約并不能起到作用，甚至有可能起到反作用，創(chuàng)新BU說管不了他們，我憑啥承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，原有BU說創(chuàng)新我接受，但改變業(yè)務(wù)現(xiàn)狀之后的風(fēng)險我不負(fù)責(zé)也不能承擔(dān)。

也有的企業(yè)是CEO直接負(fù)責(zé)，在傳統(tǒng)和創(chuàng)新之間不斷自我變換角色，去平衡其中的得失，這種情況下，好很多，畢竟CEO可以直接去做決策，省去了中間非常多的溝通和無數(shù)的會議，浪費人力資源尤其是高管的時間往往也是得不償失的。但為什么CEO負(fù)責(zé)也收效甚微呢？

最根本的原因是沒有一家企業(yè)會因為必須要去創(chuàng)新而能夠承受企業(yè)在一個時期內(nèi)允許業(yè)務(wù)零增長甚至負(fù)增長。CEO也要向老板和董事會交代，尤其是上市公司，還要向社會和股民交代。確實挺難的，在零售企業(yè)內(nèi)部本來就組織關(guān)系比較復(fù)雜，創(chuàng)新和業(yè)務(wù)之間的組織失衡，不得不說這是10年來零售業(yè)創(chuàng)新最大的絆腳石。

第五、資源不可持續(xù)導(dǎo)致零售商做不到持之以恒。

自從互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)誕生，就開創(chuàng)了一個對于零售商來講是無比巨大打擊的先例，那就是流量費和訂單補貼2種模式。

這是線上電商獨特的市場擴(kuò)張模式，他們可以按照單個注冊用戶給予一定的營銷成本，這個成本在電商已經(jīng)高達(dá)上百元，也就是說無論哪個互聯(lián)網(wǎng)平臺，在上市那一刻開始，就有一筆預(yù)算可以花，那就是爭取注冊用戶的補貼。這筆錢哪里來的？資本賦予的。

而當(dāng)用戶注冊以后，需要用戶轉(zhuǎn)化成為有效的訂單客戶，那么第2筆補貼又來了，送券、立減或者抽紅包等等，只要你成交1筆訂單，就可以得到更大的優(yōu)惠。于是我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)平臺在創(chuàng)業(yè)伊始，瘋狂地推0元訂單、大額紅包等促銷方式。這筆錢又是從哪里來的？資本賦予的。

為什么資本會讓電商燒那么多的錢？因為資本根本不是賺零售商那1塊錢批零差價，他們也完全看不上眼，資本賺的是未來的錢：市場預(yù)期和估值成長。用一個很好的商業(yè)故事加上未來上市變現(xiàn)，通過一輪又一輪的融資賭博來實現(xiàn)投資回報。

這確實是個賭博，我們也看到了非常多失敗的案例，但只要成功一個，可能就帶回來百倍千倍的回報，所以這個賭博游戲才會使資本紛至沓來、前赴后繼。就因為如此，線上線下本來就處在一個并不公平的競爭格局下，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還把“補貼”這個毒藥去喂給實體零售商吃。

零售商的市場營銷費用基本上是按照GMV的百分比，有的企業(yè)還是可憐的千分比，也就是說一個百億企業(yè)的市場費用也就不到1億，百億企業(yè)的年客流一般都在2億人次左右、會員數(shù)量一般都在1000萬以上，按這個數(shù)據(jù)測算，客流人均營銷費用不足1元，即使全部花在會員身上，也不足10元。和互聯(lián)網(wǎng)、銀行補貼動不動就上百元比，實在非常寒酸，也可以想象在互聯(lián)網(wǎng)時代，在線下做營銷的是很命苦的。

于是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用“補貼”這個毒藥去打開了實體零售企業(yè)的合作大門，撬開了便宜流量和場景的機(jī)遇之門。如今的線下零售企業(yè)的店鋪里，充斥了各種互聯(lián)網(wǎng)平臺的推廣海報、廣告牌，讓你下載 APP，然后就可以在買單的時候用一張幾十塊的券或享受立減。

這背后到底是陰謀還是陽謀？如今有誰是真正去思考過的。

零售企業(yè)根本還不知道：“用戶”、“數(shù)據(jù)”是自己巨大的核心資產(chǎn)，拱手讓人，無疑是將自己的小命非常低賤、廉價的賣給了別人?？傆幸惶?，掌握了你用戶和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在你家隔壁同樣開一家商場，那個時候，也許才會有人醒悟：你的團(tuán)隊還在為要不要創(chuàng)新斗爭，而人家已經(jīng)全副武裝開著銀河艦隊來打你幾艘破“航空母艦”。

事實確實如此，補貼資源本身并不是壞事，關(guān)鍵是人家要你的什么？當(dāng)然補貼并不是可持續(xù)的商業(yè)模式，“今朝有酒今朝醉”的短期利益并不適合線下實體商業(yè)。實體店的經(jīng)營還是有很多專業(yè)壁壘的，冰凍三尺非一日之寒，輕易就被互聯(lián)網(wǎng)和資本聯(lián)合起來編造的一個謊言嚇破了膽，貪圖那一點點補貼也非明智之為。關(guān)鍵還是建立自己的本事和能力。

第六、創(chuàng)新零售需要創(chuàng)新商業(yè)模式，而不僅僅只是技術(shù)的改變。

無論是阿里“新零售”的顛覆式合作模式，還是騰訊“智慧零售”的賦能式合作，對實體零售商而言，根本還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。不得不說，實體店是重模式，每個場子數(shù)億數(shù)十億的開發(fā)建設(shè)成本、數(shù)萬名員工以及并不簡單的營采銷經(jīng)營管理模式，無一處是可以省減的。只要是做線下門店，哪怕就一家100平米的便利店，也絕非易事，絕不可能“輕”的了。

傳統(tǒng)商業(yè)的聯(lián)營、自營和租賃經(jīng)營方法也沒有一種是“輕”的，聯(lián)營是與品牌合作共同經(jīng)營、自營是買斷商品自己經(jīng)營，這兩種模式對零售商而言是賺取更多利潤的有效模式，但聯(lián)營的招商、自營的選品是最大的難點。租賃模式看起來簡單，事實上商業(yè)物業(yè)的管理和經(jīng)營也是非常繁瑣復(fù)雜的，沒有客流量就沒有好的租金，沒有好的租金就可能產(chǎn)生單店的大幅虧損。

這就是傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式，無論你每年怎么裝修怎么調(diào)整怎么經(jīng)營，還是賺取商品差價或轉(zhuǎn)化成租金的利潤，如果租賃店鋪不賺錢，收不到租金的風(fēng)險還是極大的。

因此零售創(chuàng)新的根本還是在于商業(yè)模式是否能夠改變，能夠讓零售商有更多賺錢的機(jī)會。其實這是可能的。

首先是流量變現(xiàn)的價值。

全國年銷售百億的零售企業(yè)有60多家，基本年進(jìn)店客流都在2億人次以上，按照互聯(lián)網(wǎng)流量評估方法，DAU（日活躍用戶數(shù)）超過50萬人次，MAU（月活躍用戶數(shù)）能接近2000萬人次，這是一個很龐大的流量。

但實體店沒有好好利用，其根本就是沒有記錄每個進(jìn)店的顧客，電商平臺所有的顧客必須先注冊才能使用平臺，以后零售商也應(yīng)該做到這樣，沒有一個顧客是沒有被記錄的，這就是騰訊小程序賦能的優(yōu)勢。同時零售商還是在用低效甚至無效的宣傳方式：短信、電話、DM、廣告牌等，這也是導(dǎo)致零售商場內(nèi)商品推廣轉(zhuǎn)化率極低的主要原因。

零售創(chuàng)新的首要任務(wù)就是顧客的數(shù)字化，自己擁有的流量變現(xiàn)。在這方面有一個問題值得我們?nèi)ニ妓鳎喊⒗矧v訊能否為零售企業(yè)開放互聯(lián)網(wǎng)入口？為零售商的實體門店導(dǎo)流？讓實體店的商品和服務(wù)在線化，推動線上線下公平競爭。

其次是線下店經(jīng)營內(nèi)容的線上延展價值。

線下商業(yè)的進(jìn)化過程還是令人驚嘆的。原先的商業(yè)形態(tài)是輪廓分明的，超市、便利店、百貨、購物中心、生活類店、服裝店等等，界線清晰，但發(fā)展至今，我們看到越來越多的跨界創(chuàng)新，服裝店＋書店+咖啡店、超市+海鮮排檔+生活服務(wù)、購物中心+花園+游樂場等，非常多的案例呈現(xiàn)在我們眼前。

這些變化非常精彩，也給線下門店帶來了很多經(jīng)營創(chuàng)新的引爆點，如今實體店客流恢復(fù)增長的主因都是由這些變化帶來的。但這依然還只是線下的經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新，還是受到商業(yè)物業(yè)的地理位置、交通、店鋪規(guī)模、門店經(jīng)營時間空間等客觀因素限制。一個再大的商業(yè)體也只能裝下那么多店鋪。如果實體店能實現(xiàn)顧客的數(shù)字化，擁有數(shù)百萬甚至數(shù)千萬用戶的在線平臺，不但能夠打破線下物業(yè)的時間空間限制，最重要的是給企業(yè)帶來了新的商業(yè)變現(xiàn)的可能——通過流量合作，與線下門店的內(nèi)容進(jìn)行錯位經(jīng)營，無論是商品或服務(wù)，都可以按照線上、線下兩套模式進(jìn)行商業(yè)模式的探索，讓線上工具成為線下經(jīng)營的補充和助力器， 而線上又可以開創(chuàng)一個新的商業(yè)平臺，甚至可以認(rèn)為再造一個企業(yè)。

整個零售及生活服務(wù)業(yè)都在數(shù)字化，這個趨勢下，新的商業(yè)模式極有可能很快誕生。

第三是金融變現(xiàn)的價值。

實體店的顧客數(shù)字化是第一步（為了流量變現(xiàn)）、實名化是第二步（為了數(shù)字化營銷），而會員賬戶金融化一定是第三步。顧客不再只是提供購買價值，逐步實現(xiàn)顧客的流量價值，到最后顧客的資產(chǎn)價值能否在零售商的平臺實現(xiàn)？這是一定可能的，也是零售業(yè)產(chǎn)業(yè)價值升級的一個重大契機(jī)，只是這條路也并不好走，但現(xiàn)在需要開始。

挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，中國商業(yè)現(xiàn)在面臨的局面更多是機(jī)遇，如何解決這六大問題，也擺在每家零售企業(yè)面前，只有跨越這些障礙，才會贏來更大的成功。