丟棄“沉沒(méi)成本”

文/Windy Liu

堅持往往是大部分人口中高喊的選擇，可有的時(shí)候，選擇放棄，及時(shí)止損，卻是比堅持更難的一件事情。

如果你花了50塊錢(qián)買(mǎi)了一張電影票去看電影，結果開(kāi)場(chǎng)半個(gè)小時(shí)后，你發(fā)現這部電影根本就不值得一看。這時(shí)候你會(huì )選擇留下來(lái)堅持看完，還是選擇中途離場(chǎng)?

很多人會(huì )選擇留下來(lái)把電影看完：50塊錢(qián)已經(jīng)花出去了，不看完豈不是浪費?

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格利茨給出了他的答案：在做這個(gè)決定的時(shí)候，一定要忽略你的50塊錢(qián)，因為這50塊錢(qián)是沉沒(méi)成本，不管你走不走，這錢(qián)已經(jīng)花出去了。

沉沒(méi)成本是指已發(fā)生，無(wú)法回收的成本支出。如果不懂得及時(shí)止損，甚至為了這個(gè)損失而追加成本，最后只會(huì )得不償失。而敢于面對沉沒(méi)成本的人，都懂得及時(shí)止損，將風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)。

被亞馬遜以超過(guò)10億美金收購的獨角獸公司Zappos，有一條非常特別的招人措施：新員工培訓結束之后，公司會(huì )給這些員工提供兩個(gè)選擇——一是留下來(lái);二是離開(kāi)這家公司，同時(shí)公司會(huì )給4 000美元的獎金。

決定離開(kāi)公司反而能夠拿到錢(qián)，這聽(tīng)起來(lái)就很荒唐，為什么公司要在并不利己的情況下還多給錢(qián)呢?

背后的邏輯很簡(jiǎn)單：新進(jìn)的員工中，總有一些是想要離開(kāi)公司的，很可能半年之內他們就會(huì )選擇離開(kāi)。而這樣的員工對于公司并沒(méi)有強烈的認同感，所以他們對公司產(chǎn)生的價(jià)值就會(huì )很有限。

如果讓這樣的員工留下來(lái)，不僅起不了什么好作用，反而可能會(huì )給公司帶來(lái)?yè)p失。與其讓這樣的員工留下來(lái)給公司造成損失，不如選擇及時(shí)止損，拿出4 000美金讓這樣的員工早點(diǎn)離開(kāi)，從而避免沉沒(méi)成本。

相比于慣性般地堅持，選擇放棄，往往是一件更有難度的事情。

最慢的隊伍

文/貓 亂

問(wèn)：為什么在超市排隊，我選的隊伍總是最慢的?

答：大多數時(shí)候，不是你真的運氣不佳，而是你對倒霉的事情總是印象深刻。

心理學(xué)家一般會(huì )用“普遍受害者理論”來(lái)解釋這種現象：當你所在的隊伍走得很快時(shí)，你的注意力多半集中在前方的目標上，自然不會(huì )對排隊留下太多印象;而如果你不巧排在了一支慢隊伍中，就沒(méi)法抑制“怎么這么慢”的念頭了。若心急又找不到什么事情來(lái)打發(fā)時(shí)間，這個(gè)念頭就不斷地被強化。結果就是，你覺(jué)得自己總是最倒霉的那個(gè)。

事實(shí)上，從概率上來(lái)講，你確實(shí)沒(méi)法總是走運——就拿你和你左右兩邊，共三支隊伍來(lái)說(shuō)，在2/3的時(shí)間內，旁邊的隊伍中總有一支比你的快。

20世紀初期的哥本哈根電信交換局面臨著(zhù)一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題：如何確定電話(huà)總機的接線(xiàn)數目，以保證用戶(hù)的平均等待時(shí)間最短?那時(shí)的電話(huà)都是人工接通的。負責解決這個(gè)問(wèn)題的數學(xué)家厄朗后來(lái)創(chuàng )立了“排隊理論”。

按照排隊理論，最公平的做法就是把所有人排成一條蛇形隊列，每位顧客依次去下一個(gè)有空的結賬口。許多銀行、機場(chǎng)安檢和政府機構，以及一些商場(chǎng)和快餐店都是這樣做的，但對超市來(lái)說(shuō)，這種做法反而在整體上更沒(méi)有效率。

蛇形隊列意味著(zhù)超市需要提供更大的排隊空間，以及維持秩序的人力。而且，一些購物意愿不太強烈的顧客甚至會(huì )被這條排隊長(cháng)龍嚇退。對于正在排隊的人來(lái)說(shuō)，也不好說(shuō)到底哪種情況會(huì )讓他們更加焦慮，是一眼望不到頭但是前進(jìn)速度恒定，還是前面人不多但旁邊的隊伍經(jīng)常更快?

即使是一大群排隊理論學(xué)家等待辦理酒店入住，他們最好的選擇也許還是隨機分成6個(gè)隊列，然后聽(tīng)天由命。

瘋狗般的執行力

文/陸佳杰

決定人生高度的從來(lái)不是做事的完美程度，而是做事的速度。

電影《社交網(wǎng)絡(luò )》講述了Facebook曲折的創(chuàng )業(yè)史和官司糾紛。注意一下影片細節：那天晚上，扎克伯格在20:13回到宿舍，22:17開(kāi)始動(dòng)手做Facemash(Facebook的前身)。凌晨4點(diǎn)，網(wǎng)站的流量異常，弄垮了哈佛的校園網(wǎng)，驚動(dòng)了校方的管理人員。

也就是說(shuō)，他只花了6個(gè)小時(shí)，便完成了產(chǎn)品的設計、開(kāi)發(fā)、上線(xiàn)……這可能是一個(gè)小型創(chuàng )業(yè)團隊2天的日常工作量。同在哈佛就讀的文克萊沃斯兄弟與扎克伯格是死對頭，他倆總說(shuō)扎克剽竊了他們的創(chuàng )意，才有了Facebook。然而，促成小扎與文克萊沃斯兄弟日后巨大差距的，正是二者的執行力差距。

當文克萊沃斯兄弟猶豫是否要全身心投入做社交網(wǎng)站的時(shí)候，小扎已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)手做Facebook了;當兄弟兩個(gè)在訓練劃艇時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)上線(xiàn)了;當他們發(fā)出律師函，等小扎回復時(shí)，Facebook進(jìn)入了耶魯大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué);當他們去找哈佛大學(xué)校長(cháng)薩默斯告狀時(shí)，小扎的Facebook已經(jīng)覆蓋29所學(xué)校，擁有7.5萬(wàn)名注冊用戶(hù)……

在小扎強大的執行力的推動(dòng)下，Facebook幾乎是以瘋狂的速度在美國的大學(xué)校園鋪開(kāi)，然后蔓延到世界的各個(gè)角落。

面對“社交網(wǎng)站”這個(gè)足以帶動(dòng)全球性革命的想法，文克萊沃斯兄弟遲遲沒(méi)有行動(dòng)，而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執行。

除此之外，他還有敏捷的，對項目的跟進(jìn)能力。社交產(chǎn)品上線(xiàn)初期，需要不斷迭代。有一次，扎克伯格從同學(xué)那里得到了“社交網(wǎng)站需要展示學(xué)生情感關(guān)系”的啟示后，立馬著(zhù)了魔一樣地趕回寢室，增加了這個(gè)功能。

當你把自己和那些成功的普通人比較，你會(huì )發(fā)現，你和他之間的差別，其實(shí)就是當初“動(dòng)手做了”和“沒(méi)動(dòng)手做”的差別。

一塊毛石的價(jià)值

文/趙盛基

玉石界流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事。

朋友二人集資到西雙版納賭石，看中了一塊毛石，以100萬(wàn)元的價(jià)格買(mǎi)下。忐忑中，毛石被切開(kāi)。結果，二人大失所望，這塊石頭是玉不假，但其中夾雜著(zhù)非常明顯的絮狀物，根本不值100萬(wàn)元。

二人非常懊喪，本想大賺一把，沒(méi)想到運氣不佳。他們商量著(zhù)賣(mài)掉這塊石頭，于是找到了一個(gè)玉雕師。

玉雕師將這塊毛石端詳了半天，決定買(mǎi)下。他說(shuō)：“這塊毛石的確瑕疵不少，但是可雕琢的。我不會(huì )讓你們賠本，還保證略有賺頭，120萬(wàn)元吧。”

二人驚喜不已，當即成交。

玉雕師將毛石放在工作室后，再也沒(méi)理會(huì )它，似乎把它給忘記了。

其實(shí)，他一刻也沒(méi)有忘記，幾乎每時(shí)每刻都在心里琢磨如何利用那些絮狀物，雕琢出一件什么作品。

直至一個(gè)月后，他的腹稿打好了，緊接著(zhù)開(kāi)始構圖、設計。幾經(jīng)推翻重來(lái)之后，讓他滿(mǎn)意的最終圖稿出籠了。然后，他開(kāi)始了雕刻、打磨、拋光等工序。凡是有絮狀物的地方，他都采用了鏤空的雕法，剔除了部分絮狀物，剩下的都變成了圖案。

經(jīng)過(guò)半年多的精雕細刻，這件作品完成了——一個(gè)非常漂亮的筆筒。只見(jiàn)，原來(lái)的絮狀物竟然不可或缺，化身變成了松、竹、梅。玉雕師對這件作品非常滿(mǎn)意，給它取名《歲寒三友》。

他把它拿到了拍賣(mài)會(huì )上，想賣(mài)給欣賞它的人。結果，競拍者頻頻舉牌，最終以1 000萬(wàn)元的天價(jià)成交。

同樣的東西，在不同的人手里，就會(huì )產(chǎn)生不同的價(jià)值。

編 輯:蔣虹霞 jhx549@foxmail.com