網(wǎng)絡(luò )效應，流量分配，人才聚集等優(yōu)勢，使得超級巨頭統治了后App Store時(shí)代。但消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)仍有機會(huì )，巨頭優(yōu)勢并非不可攻克。

消費互聯(lián)網(wǎng)革命，源于A(yíng)pple在10年前推出的App Store。在智能手機的崛起過(guò)程中，它拉開(kāi)了初創(chuàng )公司顛覆式創(chuàng )新的序幕。

2008年，智能手機用戶(hù)量為2.37億;5年后，這一數字增長(cháng)6倍以上;到今天，智能手機用戶(hù)量已有近30億。智能手機的加速發(fā)展，催生這場(chǎng)顛覆的主力成員接連出現：2009年上線(xiàn)的Pinterest、WhatsApp和Uber，2010年創(chuàng )立的Instagram和小米，2011年是Snapchat，2012年是今日頭條。

這些消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具代表性的創(chuàng )企，每天觸達10億以上移動(dòng)端用戶(hù)，估值動(dòng)輒達百億美元。更令人難以想象的是，它們竟是在2013年以前的連續4年內每年出現。

顛覆者的黃金時(shí)代

調用Crunchbase上2005年以來(lái)所有消費端獨角獸數據發(fā)現，獨角獸數量陡增開(kāi)始于2009年(如圖1)。這恰恰是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟興起之際，App Store的推出，Airbnb、Instagram等消費巨頭的成立是顯著(zhù)標志。

但到了2013年，同樣陡峭的下行狀況出現，形成了所謂鈴鐺形的曲線(xiàn)。

也許這些數據不是事實(shí)的全部，公司的發(fā)展壯大總要時(shí)間。比如一個(gè)在2018年創(chuàng )立的公司，需要經(jīng)過(guò)若干年發(fā)展才能達到可觀(guān)的估值。如果站在足夠遠的未來(lái)看，2018年創(chuàng )立的公司中，長(cháng)成獨角獸的絕不會(huì )是圖中的0家。

但這依然解釋不了2013-2014年的“驟然下降”現象。那些公司到現在已發(fā)展四五年，能跑成獨角獸的早就該跑出來(lái)了。為了更好地表明這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我們可以拿企業(yè)服務(wù)端的獨角獸進(jìn)行對比。

圖1所示，發(fā)展良好的企業(yè)服務(wù)端創(chuàng )企表現穩健，這讓2009-2012年消費端創(chuàng )企的集中趨勢越發(fā)明顯。但最有趣的恰恰是2013-2014年，在消費端獨角獸數量陡然下降時(shí)，企業(yè)服務(wù)端卻強勢崛起。也就是說(shuō)，2013-2014年成立的企業(yè)服務(wù)創(chuàng )企，這幾年時(shí)間已足夠讓其中的佼佼者脫穎而出。

這也側面說(shuō)明，消費端創(chuàng )企能夠跑成獨角獸的概率，從2013年起越來(lái)越低了。

超級巨頭跑馬圈地

2013年之后的5年里，消費端雖然也產(chǎn)生了一些大的創(chuàng )企，但其速度、規模與2009-2012年難以匹敵。2013年后，為什么消費端再難出現顛覆者?是隨著(zhù)智能手機用戶(hù)量增長(cháng)，消費者的潛在行為發(fā)生了變化?顯然不是。智能手機的用戶(hù)增長(cháng)比過(guò)去任何時(shí)候都強勁，過(guò)去5年智能手機新增用戶(hù)達15億。

只是，移動(dòng)端用戶(hù)需求的最大受益者發(fā)生了變化。2009-2012年，創(chuàng )企以顛覆者的姿態(tài)享受了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第一波紅利;而從2013年起，超級巨頭成為了受益者。

它們是消費科技領(lǐng)域的市場(chǎng)霸主。這其中也包括那些曾經(jīng)的顛覆者，比如Uber，Pinterest和Snapchat。但更具代表性、更能詮釋“超級巨頭”的是FAANG—Facebook、Apple、Amazon、Netflix和Google。

10年前，FAANG中沒(méi)有一個(gè)被列為全球30大最有價(jià)值的公司。而現在，這5家公司的總市值增加了大約3萬(wàn)億美元。除Netflix的另4家，都名列全球10大最有價(jià)值公司之列。而唯一沒(méi)進(jìn)入TOP10的Netflix，恰恰是FAANG中增長(cháng)最快的，其市值10年增長(cháng)了100倍。它那過(guò)分陡峭的斜率，會(huì )讓其他公司的增長(cháng)線(xiàn)看上去幾乎是平的。

但更有趣的是，FAANG 80%的增長(cháng)正是從2013年開(kāi)始的(如圖2)。

大贏(yíng)家不僅僅是FAANG。對那些在2013年前跑出來(lái)的小巨頭而言，這5年也繼續擴大了領(lǐng)先優(yōu)勢：Snapchat市值增長(cháng)了20 000%，今日頭條市值增長(cháng)了10 000%，Uber增長(cháng)了2 000%，Pinterest和小米增長(cháng)了600%……

顛覆已然停滯，超級巨頭絕對統治了后App Store時(shí)代。是什么決定性的因素讓它們贏(yíng)得如此漂亮?

第一是網(wǎng)絡(luò )效應。與智能手機結合后，巨頭們將這種效應放到了最大。之前消費端也不乏超級巨頭，如沃爾瑪、迪士尼、Nike、美國在線(xiàn)等。但它們從來(lái)沒(méi)能將所有移動(dòng)端用戶(hù)連接在一起，并反哺整個(gè)生態(tài)。

隨著(zhù)Snapchat用戶(hù)量增長(cháng)，其將帶來(lái)更好的分享內容，以及更多即時(shí)通信選擇，這是直接網(wǎng)絡(luò )效應;隨著(zhù)蘋(píng)果手機用戶(hù)量的增長(cháng)，4G等網(wǎng)絡(luò )基礎設施建設完善，將進(jìn)一步改善移動(dòng)端體驗，這是間接網(wǎng)絡(luò )效應;而更多的Uber司機為乘客提供更便捷的出行，這是雙邊網(wǎng)絡(luò )效應。在用戶(hù)的每一個(gè)點(diǎn)贊、分享、觀(guān)看、發(fā)表、訂閱等行為下，巨頭在一步步長(cháng)大。

其次是流量?jì)?yōu)勢。每個(gè)消費端公司顯然都要靠消費者實(shí)現成功，而所謂巨頭顯然有無(wú)與倫比的流量?jì)?yōu)勢。Facebook和Google的流量分發(fā)能力顯而易見(jiàn)，這兩家公司的大生態(tài)內有11個(gè)月活超過(guò)10億的產(chǎn)品。

Netflix和亞馬遜的分發(fā)優(yōu)勢也不容小覷。Netflix每個(gè)月取消訂閱的用戶(hù)在1%以下，比其他玩家要好5倍以上。這使得Netflix敢于付出更高的獲客成本，一個(gè)訂閱用戶(hù)約100美元。亞馬遜推出的100個(gè)自有品牌能得到迅速發(fā)展，也是因為其能把流量有效引向自家產(chǎn)品。當你通過(guò)Alexa買(mǎi)電池時(shí)，亞馬遜自有品牌的電池不單單是優(yōu)先選項，而是唯一的選項。

最后，人才儲備。Amazon去年的研發(fā)費用達226億美元，是全美國在研發(fā)上投入最大的單一主體。此外，Apple、Google和Facebook也進(jìn)入了TOP10。巨頭們不僅匯聚了該領(lǐng)域最多最好的人才，還賦予他們一些旁人無(wú)法擁有的能力和“特權”。比如，Apple的開(kāi)發(fā)工程師可以用到一些特有的平臺功能(稱(chēng)為私有API)，這些功能是其他移動(dòng)開(kāi)發(fā)人員不被允許在其應用程序中使用的。

消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)再無(wú)機會(huì )了嗎?

作為一個(gè)關(guān)注消費端創(chuàng )企的投資人，做出“哪家公司值得投資、能否投進(jìn)去與創(chuàng )始人合作”的決定異常艱難。我們做的大多數投資決策，最終被證明是錯的;但一旦有一個(gè)正確決策，那就可能帶來(lái)空前的成功。

事實(shí)上，投資人靠的正是那為數不多的正確決策，一個(gè)正確決策能抵過(guò)所有不可避免的錯誤。“爆款驅動(dòng)”最大的回報來(lái)自最頭部的極少數項目，這是風(fēng)險投資這門(mén)生意的本質(zhì)。

所以，我才會(huì )如此深究消費端新獨角獸為什么會(huì )越來(lái)越少的原因。消費端的創(chuàng )業(yè)是不是真的沒(méi)戲了?巨頭之下是不是真的寸草不生?答案的否定的，巨頭優(yōu)勢并非不可攻克。

首先，面對強勢網(wǎng)絡(luò )效應，避免競爭是首選。如今用戶(hù)已精通和適應各種移動(dòng)端產(chǎn)品，能同時(shí)流暢使用多種產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)普通的移動(dòng)端用戶(hù)，能經(jīng)常在多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)間切換使用，而不是留在單一App上，即使是在巨頭主導的領(lǐng)域中亦如此。

想要在消費互聯(lián)網(wǎng)的賽道中跑出來(lái)，初創(chuàng )公司不用正面挑戰或企圖替代有規模效應的現有玩家。初創(chuàng )公司可以避免與巨頭的正面戰斗，并與之共存。用戶(hù)行為已證明，他們有能力并且愿意采用多種產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，初創(chuàng )企業(yè)還有流量分配的機會(huì )。App Store的熱門(mén)免費榜，一直是消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)成功與否的晴雨表。自2008年以來(lái)，每個(gè)偉大的消費互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì )出現在這個(gè)名單上，因此不論是投資人、企業(yè)家、運營(yíng)商、后來(lái)者以及既有的巨頭都密切關(guān)注App Store。

最初，這個(gè)榜單很分散，總有新應用迅速吸引大批用戶(hù)，從而導致榜單變化較快。但同樣到了2013年，情況變了。圖3選取了2013年以來(lái)每年7月1日的數據，繪制出了App Store美國免費榜TOP100和TOP500中新App的數量曲線(xiàn)圖。

趨勢非常明顯。2013年7月1日，171個(gè)新App躋身TOP500，其中29個(gè)進(jìn)入了TOP100。雖然熱門(mén)App大多是現有的，但初創(chuàng )公司仍占據了30%最佳推介位。到了2018年7月1日，TOP500中只有55個(gè)是新App，僅4個(gè)進(jìn)入了TOP100。也就是說(shuō)，免費榜幾乎被現有的App把控，所有初創(chuàng )公司在競爭榜上5%的位置。

App Store熱門(mén)榜上新App的占比雖然越來(lái)越低，但并不為0。況且，5%的比例在過(guò)去4年中穩定住了，消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)尚有一線(xiàn)生機。

過(guò)去3年內上線(xiàn)且登頂過(guò)App Store熱門(mén)榜(至少1天)的公司，包括Sarahah、TBH、Face App、Hooked、Face Swap Live、Live.ly等。這些公司不僅是某個(gè)分類(lèi)中的第一名，而是總榜第一。它們是全美國最受歡迎的App，受歡迎程度甚至在那一刻超過(guò)了Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube。真正的顛覆者，需要的不過(guò)是一個(gè)機會(huì )，就算它只有5%。

最后，技術(shù)不再拼資源，人才門(mén)檻在放低。如果你在LinkedIn上搜索FAANG中任何一家職位上寫(xiě)有“產(chǎn)品”或“工程師”字樣的人，大約都會(huì )有10萬(wàn)個(gè)搜索結果。人才數量既是成功的標志，也往往預示著(zhù)能否真正成功。

但如今，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域正在發(fā)生一件美妙的事，技術(shù)的進(jìn)步降低了創(chuàng )造技術(shù)的門(mén)檻?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，讓我們得以擺脫冗長(cháng)的開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)節;云和虛擬技術(shù)，讓我們得以避開(kāi)購買(mǎi)和運行硬件;而基于服務(wù)的架構和開(kāi)源，讓我們不再從頭開(kāi)始構建產(chǎn)品的每個(gè)部分，而能有效地在已有基礎上進(jìn)行構建。

得益于時(shí)間、人力、開(kāi)發(fā)成本的大幅縮減，顛覆者和巨頭都有機會(huì )打造一款偉大的產(chǎn)品。技術(shù)不再是一個(gè)拼資源的游戲，技術(shù)的獲取比以往任何時(shí)候都更便捷，這某種程度上削弱了巨頭在資源儲備量上的優(yōu)勢。

Intermedia Labs是一手打造了HQ Trivia這個(gè)火爆應用的團隊。他們在不到一年內，打造了3款高質(zhì)量的App。但他們僅拿過(guò)一輪風(fēng)投，工程師團隊甚至不到10個(gè)人。另一個(gè)團隊Joya Communication也不遑多讓?zhuān)诖蛟斐霰頜arco Polo前，這個(gè)團隊在3年里發(fā)布了6個(gè)超級爆款。他們同樣是很小規模的團隊，只融了一輪資。

各種形態(tài)、規模的公司，無(wú)論是初創(chuàng )公司還是巨頭，都能夠獲取技術(shù)。以此為前提，消費互聯(lián)網(wǎng)革命可以被重塑。

從沒(méi)有人說(shuō)過(guò)創(chuàng )業(yè)容易，創(chuàng )業(yè)成功本就是一件極小概率的事。而鑒于如今巨頭的主導地位，消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)又比以往更具挑戰。在強大的網(wǎng)絡(luò )效應的助推下，當今這些巨頭們的人才儲備、規模、盈利能力以及野心都可以說(shuō)前無(wú)古人。

但讓我們回溯歷史，在微軟出現之前，IBM是技術(shù)成功的巔峰;此后，Google取代了微軟，而Facebook又顛覆了Google，總是這樣。不到10年里，我們見(jiàn)證了消費端創(chuàng )企最大規模的一次崛起?，F在，我們有理由相信，這種顛覆的機會(huì )已經(jīng)重新降臨。

[編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com]