先越并不諱言，補貼后售價(jià)六七萬(wàn)元的DEV 1是“微利”。

然而，正是更優(yōu)越的性?xún)r(jià)比，把新特汽車(chē)推向資本市場(chǎng)更具想象空間的一邊：

新特更像小米，先越更像雷軍。

新造車(chē)商業(yè)模式

在做充電樁時(shí)，先越發(fā)現兩點(diǎn)不足。

一是充電樁的壁壘不高，加油站需配備油庫、輸油管、場(chǎng)地等，但電樁只要有電就行;二是電樁行業(yè)各自為政，車(chē)與樁沒(méi)有搭配，車(chē)主可能要下十幾個(gè)App，用戶(hù)體驗并不好。

電樁行業(yè)的局限性，某種程度上促使著(zhù)先越一定要做車(chē)。

先越要求，新特的經(jīng)銷(xiāo)商要在所在城市建設充電站，用戶(hù)可以購買(mǎi)一個(gè)“增值包”，享受免費充電等權益。所有經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)動(dòng)起來(lái)，新特也便建成自己的充電網(wǎng)絡(luò )，用戶(hù)充電不需要下載App，通過(guò)內置識別技術(shù)就可以在線(xiàn)上賬戶(hù)自動(dòng)扣費。

目前，電樁行業(yè)普遍處于虧損狀態(tài)。先越卻通過(guò)車(chē)-樁聯(lián)動(dòng)，率先看到盤(pán)活全局產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的未來(lái)。

新造車(chē)勢力建設生態(tài)商業(yè)模式，一般需要3個(gè)步驟。

一是搭建高頻的流量入口。

相較ES 8是蔚來(lái)的入口，DEV 1就是新特的入口。兩款車(chē)型的共同特征都是利潤薄，靠后續商業(yè)模式設計盈利。

二是沉淀用戶(hù)的商業(yè)場(chǎng)景。

在采訪(fǎng)中，先越特意展示了一段視頻：車(chē)主通過(guò)語(yǔ)音識別向DEV 1發(fā)號施令，搜索“火鍋店”;DEV 1智能系統反饋搜索結果后，車(chē)主選擇其中一個(gè)，導航系統自動(dòng)規劃路線(xiàn)，并完成訂餐，第三方支付平臺完成付款。

在這個(gè)視頻里，DEV 1其實(shí)就是把移動(dòng)端美團的體驗搬到了車(chē)內。它省去的不僅僅是一個(gè)“手機托架”，還融合了語(yǔ)音識別、人工智能、大數據、移動(dòng)支付等技術(shù)。

三是進(jìn)行商業(yè)變現，完成商業(yè)閉環(huán)。

通過(guò)社群運營(yíng)與售后服務(wù)，新造車(chē)勢力有望打造自己的閉環(huán)。

新特汽車(chē)的每一位用戶(hù)都會(huì )形成一個(gè)ID。在線(xiàn)上，用戶(hù)ID沉淀于新特自建的SITECH DOS系統，集合PC、App和第三方平臺線(xiàn)上官方商城，可以一鍵使用智能遠程診斷、預約維護保養等服務(wù)，并兼具整車(chē)預售、原裝配件、生活精品售賣(mài)。在線(xiàn)下，用戶(hù)則沉淀于D.BOX創(chuàng )新體驗中心，提供產(chǎn)品體驗、售后與汽車(chē)共享等服務(wù)。

“一汽制造，摩拜運營(yíng)”，先越特別提到了新特的共享汽車(chē)模式。為此他早在2018年5月就敲定了與博世的合作，引入自動(dòng)代客泊車(chē)AVP技術(shù)，用于解決共享汽車(chē)使用場(chǎng)景的痛點(diǎn)。

由電樁到新造車(chē)，再到商業(yè)模式閉環(huán)，新特汽車(chē)正在構建起自己的生態(tài)。

雷軍沒(méi)有說(shuō)的秘密

關(guān)于生態(tài)模式，做手機的小米具有優(yōu)先話(huà)語(yǔ)權。雷軍曾一語(yǔ)點(diǎn)破其中的關(guān)鍵：小米硬件綜合凈利潤率永遠不會(huì )超過(guò)5%，如有超出的部分，將超出部分全部返還給用戶(hù)。

但是，雷軍的話(huà)其實(shí)只說(shuō)了一半—對小米而言，微利的重要性不如性?xún)r(jià)比。

生態(tài)模式成立的前提是用戶(hù)數量：一方面可以做性?xún)r(jià)比，成為國民級產(chǎn)品，比如小米;另一方面可以做高端品牌，俘獲盡可能多的高端人群，靠客單價(jià)制勝，比如iPhone。

具體對汽車(chē)行業(yè)而言，售價(jià)動(dòng)輒幾萬(wàn)元起，價(jià)格一旦突破某個(gè)閥值，便會(huì )與國民級產(chǎn)品無(wú)緣。而在高端領(lǐng)域，奧迪、奔馳、寶馬等老牌車(chē)企盤(pán)踞，留給新造車(chē)勢力的品牌空間不足。

蔚來(lái)所面臨的問(wèn)題，便在于定位高端，但與老牌車(chē)企尚存在差距。在故事講完后，資本市場(chǎng)對其評價(jià)最終將回歸于交付能力、盈利能力，能否“賣(mài)一輛賺一輛”。

先越為新特定位的“買(mǎi)得起”，使其能夠被中國三四線(xiàn)城市人群接受，DEV 1可以成為這些地區90后的第一款車(chē)，也可以成為有車(chē)人士的第二款車(chē)。購車(chē)與用車(chē)的成本壓力雙低，成就新特迅速積累超過(guò)4萬(wàn)個(gè)訂單，成為行業(yè)第一。

但是，這只是起步。資本將越發(fā)看重新特的國民級產(chǎn)品屬性，以及隨之而來(lái)的生態(tài)服務(wù)。

先越的目標，第一步至少應該是保有量最大的新造車(chē)企業(yè)，與高端的蔚來(lái)，中端的小鵬、威馬拉開(kāi)保有量上的差距。第二步就是擺脫汽車(chē)制造商的身份，向全生態(tài)服務(wù)商進(jìn)化。

新特已經(jīng)上線(xiàn)“精品商城”，向用戶(hù)銷(xiāo)售各種周邊定制商品。盡管只成立一年多的時(shí)間，新特卻越來(lái)越像新造車(chē)勢力里的小米，由車(chē)走到各個(gè)彼岸。

新特的未來(lái)已來(lái)。