2018年10月16日，這是一個(gè)對于全世界財經(jīng)和商業(yè)圈來(lái)說(shuō)值得銘記的日子，世界百貨業(yè)巨頭，曾經(jīng)的世界百貨之王擁有百年歷史的西爾斯公司申請破產(chǎn)，從全世界最大的百貨公司到陷入破產(chǎn)絕地，西爾斯的百年發(fā)展歷程到底經(jīng)歷了什么?西爾斯更做錯了什么?

百年西爾斯的末日夕陽(yáng)

美國百年老店西爾斯百貨15日申請破產(chǎn)保護?！督袢彰绹鴪蟆吩u價(jià)，這家企業(yè)曾影響好幾代美國人的生活。西爾斯百貨當天在紐約申請破產(chǎn)保護。截至今年9月，西爾斯百貨首席執行官埃迪·蘭珀特及其對沖基金ESL投資公司持有大約25億美元西爾斯債務(wù)。英國廣播公司(BBC)先前報道，西爾斯百貨在與亞馬遜等電子商務(wù)企業(yè)的競爭中舉步維艱，已經(jīng)積累超過(guò)50億美元債務(wù)。

西爾斯百貨曾是美國零售業(yè)的標桿，但未能適應消費者轉向網(wǎng)絡(luò )購物的消費潮流。與此同時(shí)，巨額債務(wù)制約了它的轉型努力。美國彭博新聞社15日提供的數據顯示，自2012年以來(lái)，西爾斯百貨已虧損100億美元。

作為西爾斯百貨最大股東，蘭珀特嘗試多種辦法試圖挽救西爾斯，有時(shí)甚至動(dòng)用自己的資金。他已經(jīng)關(guān)閉數以百計虧損店鋪，削減超過(guò)10億美元年度開(kāi)支，以及采取其他措施。西爾斯部分分支已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)程序。西爾斯加拿大公司1年前破產(chǎn)清算，致使大約1.2萬(wàn)人失業(yè)。2012年，西爾斯加拿大公司從母公司部分剝離。

從快遞購物走出的世界級巨頭

說(shuō)起世界的百貨公司，西爾斯一定是一個(gè)繞不過(guò)去的名字，早在工業(yè)革命的初期，美國雖然已經(jīng)取得了獨立，卻是一個(gè)不折不扣的農業(yè)國家，國家的發(fā)展非常落后，美國人從紐約到舊金山需要乘船繞行南美洲合恩角，最短的時(shí)間也要六個(gè)月。

地理和交通的原因使得西部成了美國相對獨立的地區，不僅經(jīng)濟發(fā)展受到影響，也成為國家穩定統一的隱患。1863年，第一條連接美國東海岸與西海岸的太平洋大鐵路開(kāi)始修建，隨著(zhù)這條貫穿北美的大鐵路在1869年修建完工，成為了美國跑步進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代的關(guān)鍵。

在這條貫穿美國的大鐵路上，有一個(gè)非常名不見(jiàn)經(jīng)傳的鐵路工作人員，理查德·西爾斯，1886年23歲的西爾斯聽(tīng)說(shuō)有個(gè)珠寶商有一批質(zhì)押的懷表要處理，他勇敢地借錢(qián)埋下了這批懷表，然后以每只懷表加價(jià)2美元的價(jià)格賣(mài)給了火車(chē)站的其他人和乘火車(chē)的乘客。就這樣西爾斯賺到了第一桶金，他辭去了自己在火車(chē)站的工作，開(kāi)了一家鐘表店取名叫西爾斯鐘表公司，他絕對不會(huì )想到西爾斯會(huì )成為未來(lái)的零售之王。

正是北美大鐵路的修通，讓美國逐漸具備了覆蓋全美的郵政網(wǎng)絡(luò )，西爾斯就看中了這個(gè)獨特的優(yōu)勢，他在全美的火車(chē)沿線(xiàn)大規模的發(fā)布購物郵購商品名錄，而且大膽地寫(xiě)下“世界上最便宜的商品，我們的貿易遍布全球”，由于北美大鐵路的繁盛，讓西爾斯具備了全世界最早的物流網(wǎng)絡(luò )(堪比阿里巴巴、京東的今天)，于是西爾斯的郵購業(yè)務(wù)很快就取得了勝利，大量的人都開(kāi)始通過(guò)郵購的方式訂購西爾斯的商品，而西爾斯則借助鐵路便宜的運輸方式實(shí)現了最早的“電子”商務(wù)銷(xiāo)售。

之后，雅斯·羅森沃爾德結果了西爾斯的接力棒，進(jìn)一步做大西爾斯的郵購網(wǎng)絡(luò )，西爾斯百貨很快從從機械零器件到鍋碗瓢盆，樣樣俱全，在西爾斯不斷壯大的時(shí)候，西爾斯開(kāi)創(chuàng )性地提出了“如有不滿(mǎn)，原款退還”的業(yè)務(wù)模式，這種極其類(lèi)似于中國“7天無(wú)理由包退”的商業(yè)模式，讓西爾斯迅速集聚了大量的顧客，業(yè)務(wù)規模呈現出指數式增長(cháng)，

1900年，西爾斯的營(yíng)業(yè)額僅110萬(wàn)美元，但是10年后的1910年增長(cháng)至6100萬(wàn)美元，直到1920年，增長(cháng)了2.45億美元，到了上個(gè)世紀四十年代，西爾斯已經(jīng)成為全世界最大的零售企業(yè)，其營(yíng)業(yè)額一度達到美國全國GDP的1%(注：當時(shí)的美國已經(jīng)成為全世界第一大經(jīng)濟體)。

之后，著(zhù)名的一戰將軍伍德結果了西爾斯的指揮棒，開(kāi)始在郵購業(yè)務(wù)的同時(shí)，開(kāi)設零售商店模式，并開(kāi)創(chuàng )性地構建起了連鎖經(jīng)營(yíng)體系，連鎖商店是在同一資本下經(jīng)營(yíng)性質(zhì)相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經(jīng)營(yíng)的商品類(lèi)別大體一致。

由于連鎖店可以在通過(guò)巨大的體量，從而具備了規模經(jīng)濟優(yōu)勢，可以統一進(jìn)貨不斷地壓縮供應鏈上的利潤和價(jià)格，從而具備了競爭優(yōu)勢，又可以統一宣傳，從而大大降低了企業(yè)的運營(yíng)成本，最終連鎖模式成為了全世界零售商的統一模式。

到了60年代，西爾斯又根據美國家庭普遍擁有汽車(chē)的特點(diǎn)，首創(chuàng )郊區購物中心，這種商業(yè)、娛樂(lè )業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)為一體的購物中心，徹底改寫(xiě)了美國人們日常休閑生活的購物方式和生活習慣，甚至大型購物中心直到今天都是世界各國人民日常購物休閑的重要場(chǎng)所。

在這些開(kāi)創(chuàng )性創(chuàng )舉的推動(dòng)之下，在上個(gè)世紀八十年代，西爾斯達到了巔峰，被認為是世界公認的零售百貨之王，更是商業(yè)文明的旗艦。然而，人無(wú)千日好花無(wú)百日紅，西爾斯從1993年開(kāi)始走上了一條下坡路，并且一走就是二十多年，直到今天申請破產(chǎn)。

西爾斯到底經(jīng)歷了什么？

從世界商業(yè)零售模式的開(kāi)創(chuàng )者、領(lǐng)軍者乃至于百貨之王到如今破產(chǎn)絕地，西爾斯這二十多年來(lái)到底經(jīng)歷了什么?我們仔細分析西爾斯的發(fā)展歷程就會(huì )發(fā)現，他真的做錯了太多的東西，不僅把自己的競爭優(yōu)勢丟了，還最終把命給丟了：

一是與沃爾瑪博弈中的敗退。

當西爾斯如日中天的時(shí)候，他碰到了他的第一個(gè)敵人：沃爾瑪，同樣是購物中心，西爾斯是百貨，沃爾瑪則構建起了一整套超市的業(yè)務(wù)模式，沃爾瑪在郊區和公路附近開(kāi)店，以求降低自身的運營(yíng)成本，采用機動(dòng)靈活的供應鏈管理模式，從而以大量采購不斷降低商品價(jià)格，沃爾瑪每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買(mǎi)到，又稱(chēng)"家庭一次購物"。

從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車(chē)配件、小型游艇等等，一應俱全。它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷(xiāo)方式以及營(yíng)銷(xiāo)費用、行政開(kāi)支等各方面節省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號。

在沃爾瑪突飛猛進(jìn)的時(shí)候，西爾斯卻因為長(cháng)期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應鏈體系，并逐漸成為西爾斯的路徑依賴(lài)，在沃爾瑪的供應鏈成本不足3%的時(shí)候，設備陳舊，技術(shù)落后，使西爾斯的商品儲運費用竟占了總銷(xiāo)售額的8%，從而讓西爾斯從沃爾瑪的競爭中敗下陣來(lái)。

二是與電商交戰中的退后。

西爾斯的問(wèn)題還遠不止沃爾瑪，在西爾斯和沃爾瑪競爭的時(shí)候，時(shí)值美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛崛起，在各大零售企業(yè)轉戰線(xiàn)上的時(shí)候，西爾斯卻反其道行之去做線(xiàn)下，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，組建了西爾斯控股(Sears Holdings)。

這種收購本來(lái)也沒(méi)什么問(wèn)題，但是西爾斯的管理層錯誤地認為，Kmart和西爾斯合并后，可以通過(guò)削減成本、出售表現不佳的店鋪的房地產(chǎn)來(lái)扭虧為盈，話(huà)雖然不錯，但是西爾斯做的過(guò)分了，他們?yōu)榱耸″X(qián)竟然放棄了幾乎所有對經(jīng)營(yíng)用戶(hù)體驗的改善，西爾斯百貨經(jīng)常出現天花板漏雨、地板塌陷，但是西爾斯的管理層卻以省錢(qián)為由不予理會(huì )，為了節約成本，店員數量通常嚴重不足，幾個(gè)店員照顧一個(gè)很大的店鋪，于是當消費者找不到商品的時(shí)候會(huì )發(fā)現，自己也找不到一個(gè)店員。

三是內部管理當中的嚴重內耗。

在本身西爾斯問(wèn)題就很?chē)乐氐臅r(shí)候，時(shí)任西爾斯掌門(mén)人的Lampert是一位華爾街精英，他用管理金融機構的方式把西爾斯分拆為30個(gè)經(jīng)營(yíng)項目(Business Unit)，各項目部自負盈虧不說(shuō)，還必須相互競爭以獲取Lampert的關(guān)注和“自負盈虧”——這使得各個(gè)項目部門(mén)自行其道，完全沒(méi)有任何的溝通和協(xié)作：這根本就不是零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

反而，由于三十個(gè)項目的負責人之間各自為戰，導致了西爾斯的各種政策矛盾不斷，大量的時(shí)間和精力都在企業(yè)的內戰當中被消耗掉了，沒(méi)人會(huì )關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和利益，只想著(zhù)如何以鄰為壑，如何為自己的利益服務(wù)，最終西爾斯成為了一盤(pán)散沙。

最終，西爾斯已經(jīng)積重難返，在傳統市場(chǎng)上被沃爾瑪打的潰不成軍，在電商市場(chǎng)上毫無(wú)建樹(shù)，本身內部管理一片混亂，直至最終走到了破產(chǎn)的這一步。

商界主編點(diǎn)評

可以說(shuō)，西爾斯憑借30年的“作”而敗光了積累起來(lái)的百年產(chǎn)業(yè)。

首先是行業(yè)內新秀沃爾瑪的崛起，相比有著(zhù)“老字號”之名束縛的西爾斯，沃爾瑪可以更加自由地一路向前，從而也比西爾斯更有創(chuàng )造性，開(kāi)創(chuàng )出了“一站式家庭購物”的體驗消費，這一創(chuàng )舉可以說(shuō)是當今零售百貨的建設藍本。

這樣的對比也處在亞馬遜等一眾電商上，不過(guò)至此，西爾斯也不是完全無(wú)藥可救，畢竟體驗式經(jīng)濟和實(shí)體零售店也在處在新的探索道路上，西爾斯也可以借鑒沃爾瑪的部分經(jīng)驗，頂住電商大潮流的壓力破土再生，但其“作”就“作”在不思進(jìn)取上。

首先便是放不下百年老店的包袱，反而阻礙了創(chuàng )新與突破；其次是盲信華爾街精英對金融模式的套用而不是審視零售業(yè)的長(cháng)期經(jīng)驗；因此最后，西爾斯無(wú)論在線(xiàn)上線(xiàn)下都失去了競爭力。

美國西爾斯的倒閉經(jīng)驗即使放到國內也頗有可借鑒之處，無(wú)論是美國還是中國，都難以像日本和德國那樣出現大量“百年老店”，即使存在，也極難在新經(jīng)濟的大背景下脫穎而出，更多是破產(chǎn)倒閉，不得不說(shuō)這和中美重視MBA和日德對工商管理的謹慎態(tài)度有關(guān)。

另一方面，在中美貿易戰越來(lái)越嚴峻的情況下，學(xué)習美國公司的成功經(jīng)驗也顯得尤為重要。