“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”王興此前接受采訪(fǎng)時(shí)這樣說(shuō)。

當時(shí)的美團，正處在外界對其“無(wú)邊界”的質(zhì)疑聲中。王興并不急于辯白，“我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王興通過(guò)內部信宣布組織升級，美團的邊界和核心更加清晰。

內部信中，王興重申聚焦“Food+Platform”的概念，這是美團在上市后多次對外釋放的信號。

這也是美團投資人、今日資本創(chuàng )始人徐新最看重的，“(美團)這樣的超級平臺很稀缺、很值錢(qián)。這個(gè)模式可以長(cháng)出花來(lái)。只要用戶(hù)有黏度，就可以不斷在平臺上加東西，先是團購，然后是外賣(mài)、酒店、旅行，都是很有想象力的。”

美團也是這么做的。去年年底架構調整后的四大業(yè)務(wù)體系(到店、大零售、酒旅、出行)，如今變成兩大平臺(用戶(hù)平臺、LBS平臺)，兩大事業(yè)群(到店和到家)以及兩大事業(yè)部(快驢和小象)。

如果把美團看作航空母艦戰斗群，兩大平臺就是主航母，到店和到家是兩艘巡洋艦，快驢和小象更像是護衛艦。聚焦“吃”這件事，美團正在強化到店和到家兩大場(chǎng)景。而且下一階段的戰略重點(diǎn)，將從C端轉向B端。

正如王慧文在之前接受采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利已經(jīng)減弱，但是互聯(lián)網(wǎng)效率紅利剛剛開(kāi)始。

這一動(dòng)作似曾相識，與一個(gè)月之前騰訊架構調整異曲同工。在騰訊全球合作伙伴大會(huì )召開(kāi)前一天，馬化騰發(fā)布公開(kāi)信再次提及：伴隨數字化進(jìn)程，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主戰場(chǎng)，正在從上半場(chǎng)的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。

他還強調：“騰訊并不是要到各行各業(yè)的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好'助手'，幫助實(shí)體產(chǎn)業(yè)在各自的賽道上成長(cháng)出更多的世界冠軍。”

每一次架構調整背后的變與不變，都暗藏著(zhù)企業(yè)的戰略密碼。

變

今年9月26日，美團登陸港交所。

當美團變成一家上市公司，它需要向外界傳遞“我是誰(shuí)，我在做什么”，也必然需要面對短期的業(yè)績(jì)考核壓力。

“作為一家公眾公司，投資人更多，社會(huì )影響力也更大，確實(shí)有更多責任和壓力。”王慧文對媒體坦承，做任何事情要考慮的維度，考慮的全面性會(huì )比之前更嚴格。

曾經(jīng)很長(cháng)一段時(shí)間，外界都不理解王興，甚至很難精準描述他執掌下的這座商業(yè)帝國。

美團不斷將觸角從到店餐飲、外賣(mài)、電影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。在全球，美團點(diǎn)評看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + Booking”的綜合體。在國內，如果非要尋找美團點(diǎn)評的對標公司，可能是餓了么+口碑+攜程+滴滴+N(多種可能)。

如今，王興需要更加明確的告訴外界，美團是誰(shuí)?

前臺業(yè)務(wù)體系上，美團將以前的大零售事業(yè)群拆分，組合為新的到家事業(yè)群，統籌外賣(mài)、配送、閃購、智慧廚房等業(yè)務(wù);持續增長(cháng)的酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群;餐飲B2B獨立為快驢事業(yè)部，被賦予餐飲供應鏈的平臺職責。小象生鮮也在低調運營(yíng)一年以后，正式成為獨立的事業(yè)部，并由之前的酒旅負責人陳亮主管。

這些動(dòng)作都在釋放一個(gè)重要信號，B端是美團的下一個(gè)發(fā)力點(diǎn)。

原因在于，隨著(zhù)人口紅利的減弱，C端的獲客增長(cháng)在下降，流量成本持續上漲。通過(guò)平臺賦能整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而提高效率、挖掘更多用戶(hù)需求增加平臺粘性，是必然選擇。

早在2016年下半年，王興就提出“下半場(chǎng)”概念。王慧文說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)不會(huì )再double了。但反過(guò)來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)效率的紅利依然存在，而且是剛剛開(kāi)始。這就是為什么美團很多業(yè)務(wù)開(kāi)始2B。

目前，美團已經(jīng)構建一個(gè)龐大的C端用戶(hù)群，截至2018年上半年的前12個(gè)月，美團年度交易用戶(hù)總數達3.57億人，較2017年同期增長(cháng)30%。每位交易用戶(hù)平均每年交易筆數達21.4筆。但是在B端，還有不小的發(fā)力空間。

早在兩三年前，美團已經(jīng)在餐飲領(lǐng)域探索多個(gè)B2B業(yè)務(wù)，包括RMS餐廳管理系統，為商家提供網(wǎng)上接單、財務(wù)管理等服務(wù)。摸索多年的餐廳食材供應鏈業(yè)務(wù)此前一直處于低調運營(yíng)狀態(tài)，2018年2月，美團任命陳旭東負責大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，此次組織升級獨立為快驢事業(yè)部。最新的數據是，快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)已經(jīng)在全國布局38座城市，350個(gè)區縣，服務(wù)超過(guò)20萬(wàn)家商戶(hù)。

此外，美團在B端還做了不少?lài)L試。5月，收購餐飲SaaS服務(wù)商屏芯科技;9月，美團和騰訊聯(lián)合領(lǐng)投快消B2B平臺易久批2億美元D輪融資;10月，推出“美團生意貸”解決生活服務(wù)行業(yè)的微小商家和個(gè)體工商戶(hù)融資難問(wèn)題。

不變

核心業(yè)務(wù)是吃，核心能力是平臺能力。這在美團是一以貫之的。

什么是平臺能力?王慧文這樣解讀，美團將在餐飲領(lǐng)域積累下的資源(流量等)和能力平臺化，可以應用到其他品類(lèi)。雖然各個(gè)平臺屬性資源不一樣，也能起到很大的作用。這就是Platform的價(jià)值。

通過(guò)幾次架構調整不難看出，王慧文的位置，代表下一階段的戰略核心。

這次調整后，王慧文的工作內容主要有兩塊。一塊是組建用戶(hù)平臺，包括美團平臺、點(diǎn)評平臺、服務(wù)體驗平臺部等部門(mén)，全面提升用戶(hù)體驗和服務(wù)能力。此前負責點(diǎn)評平臺的黃海是他的搭檔。這一平臺是獲取用戶(hù)和流量的關(guān)鍵入口。

另一塊是LBS平臺，此前王慧文負責的出行事業(yè)部，被并入LBS 平臺，還包含 LBS 服務(wù)、大交通、無(wú)人配送等部門(mén)。

網(wǎng)約車(chē)，雖然這個(gè)曾經(jīng)與滴滴正面交戰的業(yè)務(wù)被按下暫停鍵。但王興在最初對于網(wǎng)約車(chē)的理解就并非為了競爭，而將其定義為location based service(LBS基于位置的服務(wù))。他在接受《財經(jīng)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)提到，美團的業(yè)務(wù)特征很多是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置。

可以說(shuō)，用戶(hù)平臺和LBS平臺這兩大能力正是美團的根基和命脈，承擔著(zhù)“長(cháng)出花來(lái)”的使命。“我們用Platform把整個(gè)本地服務(wù)的不同品類(lèi)cover掉，這就是美團的大戰略。”王慧文這樣說(shuō)。

在投資美團之前，徐新就看到了超級平臺的價(jià)值，“在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現之前，競爭格局看的是規模效益、品牌效益。但是到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)要看網(wǎng)絡(luò )效益，用戶(hù)數越多，單個(gè)用戶(hù)的價(jià)值就越大，美團就是特別好的例子。”

在徐新看來(lái)，美團有很多商戶(hù)、用戶(hù)，已經(jīng)形成雙邊的網(wǎng)絡(luò )效應。你不能同時(shí)把用戶(hù)和商戶(hù)都搶走，所以它的護城河很深，很難被顛覆。

但就在美團上市前后，阿里動(dòng)作頻頻，釋放出危險的信號。

先是餓了么與口碑合并，宣布成立一家本地生活服務(wù)公司，并收到來(lái)自阿里集團和軟銀集團等投資者的超過(guò)30億美元投資承諾。隨后，又將百度外賣(mài)升級為餓了么星選，啟動(dòng)外賣(mài)嚴選時(shí)代。

阿里CEO張勇在內部信中這樣說(shuō)，“本地生活服務(wù)公司將與阿里生態(tài)內原有各個(gè)板塊產(chǎn)生更大的協(xié)同效應和化學(xué)反應。”在新公司CEO王磊看來(lái)，本地生活服務(wù)市場(chǎng)競爭的下半場(chǎng)才剛剛開(kāi)始，核心看誰(shuí)的生態(tài)能力更強。

到店和到家兩大主要場(chǎng)景，是阿里和美團爭奪的焦點(diǎn)。作為美團的核心業(yè)務(wù)，在組織升級中再次被強化。美團從以業(yè)務(wù)劃分版塊，到以圍繞核心戰略劃分版塊，打破業(yè)務(wù)之間的隱形墻，更能夠從集團層面整合和調配資源。

一場(chǎng)不可避免的大戰前夜，糧草充足。但王興并不急于贏(yíng)，享受這場(chǎng)無(wú)限的游戲更有趣。徐新說(shuō)，“美團還是按照既定的打法做事，王興的思考都很長(cháng)遠。他并不急于求勝，這種人挺可怕的。”