多年來(lái)，各大企業(yè)已經(jīng)在提升管理者能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面花費(fèi)了大量金錢(qián)和時(shí)間。我們不妨來(lái)看一組數(shù)字：

我們與幾百名CEO就該困境進(jìn)行了討論，觀察分析了眾多成功和失敗的案例，發(fā)現(xiàn)了四個(gè)最常見(jiàn)的誤區(qū)。

一、 與戰(zhàn)略需求脫節(jié)

很多培訓(xùn)都把領(lǐng)導(dǎo)方法當(dāng)成“萬(wàn)能鑰匙”——無(wú)論戰(zhàn)略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風(fēng)格。

在領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃的設(shè)計(jì)早期階段，公司應(yīng)問(wèn)自己一個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這個(gè)項(xiàng)目的目的是什么？如果目的是支持收購(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么需要的領(lǐng)袖應(yīng)該是滿腦子想法的人，可以為新設(shè)部門(mén)或擴(kuò)展后的部門(mén)設(shè)計(jì)制勝戰(zhàn)略；如果目的是抓住組織內(nèi)部的機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展，那么需要懂得培養(yǎng)內(nèi)部人才的高管。

關(guān)注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項(xiàng)關(guān)鍵能力（兩到三項(xiàng)），便能對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大的提升作用。然而，我們總是在領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃中看到一長(zhǎng)串的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，幾十項(xiàng)復(fù)雜繁瑣的能力要求，以及冗長(zhǎng)的企業(yè)價(jià)值觀宣言。表面看來(lái)，每一項(xiàng)都已總結(jié)得方便記憶（比如：3R原則）且說(shuō)得頭頭是道。但實(shí)際上，管理者和員工看到的卻是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)公司可以透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，找準(zhǔn)對(duì)自己公司成功至關(guān)重要的幾項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力，比如高水準(zhǔn)的決策能力或超群的教練技巧，便能取得佳績(jī)。

舉例1某家中國(guó)的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，當(dāng)時(shí)最需要的（也是最不足的）是無(wú)須動(dòng)用上級(jí)權(quán)威便能說(shuō)服并動(dòng)員同級(jí)員工的能力。這種跳出正式匯報(bào)程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見(jiàn)。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷(xiāo)售部經(jīng)理的工作，導(dǎo)致其無(wú)法采取銷(xiāo)售提升的有效抓手。因此，銷(xiāo)售部經(jīng)理務(wù)必要說(shuō)服IT部門(mén)經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當(dāng)經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺(tái)生產(chǎn)率提高了15％。

某家中國(guó)的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，當(dāng)時(shí)最需要的（也是最不足的）是無(wú)須動(dòng)用上級(jí)權(quán)威便能說(shuō)服并動(dòng)員同級(jí)員工的能力。這種跳出正式匯報(bào)程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見(jiàn)。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷(xiāo)售部經(jīng)理的工作，導(dǎo)致其無(wú)法采取銷(xiāo)售提升的有效抓手。因此，銷(xiāo)售部經(jīng)理務(wù)必要說(shuō)服IT部門(mén)經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當(dāng)經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺(tái)生產(chǎn)率提高了15％。

二、與實(shí)際工作脫節(jié)

在領(lǐng)導(dǎo)力提升課程的設(shè)計(jì)上，公司需要進(jìn)行巧妙的平衡。一方面，脫產(chǎn)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目（多數(shù)在大學(xué)進(jìn)行）可讓學(xué)員遠(yuǎn)離繁忙的日常工作，抽身審視問(wèn)題。但另一方面，即便學(xué)習(xí)的內(nèi)容很基礎(chǔ)，成年學(xué)員也只能記住其中10%的內(nèi)容，而如果邊學(xué)邊做，則能記住2/3。再者，處于成長(zhǎng)期的管理人才，即使才華過(guò)人，在異地課堂學(xué)習(xí)了最前沿的知識(shí)后，也很難運(yùn)用到實(shí)際工作中推動(dòng)變革。

解決方法很簡(jiǎn)單：將領(lǐng)導(dǎo)力提升與真實(shí)的業(yè)務(wù)提升項(xiàng)目（我們稱(chēng)之為“突破性項(xiàng)目”）相結(jié)合，以提高學(xué)習(xí)效果。然而，要在解決業(yè)務(wù)重點(diǎn)問(wèn)題（例如，加速新產(chǎn)品上市、扭轉(zhuǎn)一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域的局勢(shì)、協(xié)商建立合作伙伴關(guān)系或開(kāi)發(fā)新的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略）的同時(shí)，還能給學(xué)員提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，收到一石二鳥(niǎo)之效。

舉例2一家大型的跨國(guó)工程與建筑公司設(shè)計(jì)了一個(gè)多年期的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項(xiàng)目能夠在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成。每位培訓(xùn)對(duì)象選擇參與一個(gè)不同的項(xiàng)目。例如，一名業(yè)務(wù)部門(mén)主管的項(xiàng)目任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與重點(diǎn)客戶簽訂新的訂單，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個(gè)項(xiàng)目都致力于改變具體的個(gè)人行為，比如，克服與高級(jí)客戶打交道時(shí)的局促拘謹(jǐn)，或?qū)W會(huì)對(duì)下屬進(jìn)行更好的指導(dǎo)。在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，該業(yè)務(wù)部門(mén)主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進(jìn)入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門(mén)小利益的守護(hù)者，而更像公司的總代表。

一家大型的跨國(guó)工程與建筑公司設(shè)計(jì)了一個(gè)多年期的領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項(xiàng)目能夠在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成。每位培訓(xùn)對(duì)象選擇參與一個(gè)不同的項(xiàng)目。例如，一名業(yè)務(wù)部門(mén)主管的項(xiàng)目任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與重點(diǎn)客戶簽訂新的訂單，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個(gè)項(xiàng)目都致力于改變具體的個(gè)人行為，比如，克服與高級(jí)客戶打交道時(shí)的局促拘謹(jǐn)，或?qū)W會(huì)對(duì)下屬進(jìn)行更好的指導(dǎo)。在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，該業(yè)務(wù)部門(mén)主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進(jìn)入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門(mén)小利益的守護(hù)者，而更像公司的總代表。

如果在督促學(xué)員進(jìn)行反思的同時(shí)，讓他們?cè)谡鎸?shí)工作中運(yùn)用新知識(shí)并不斷磨練能力，將能在中國(guó)這樣的快速發(fā)展市場(chǎng)產(chǎn)生巨大價(jià)值。原因是，在快速發(fā)展的市場(chǎng)里“必須立即上馬”的項(xiàng)目中，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量往往不足，而該問(wèn)題已經(jīng)成為哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個(gè)大型業(yè)務(wù)項(xiàng)目視為領(lǐng)導(dǎo)力提升機(jī)會(huì)，并且將領(lǐng)導(dǎo)力提升的要素融入到項(xiàng)目本身中去。

三、與深層次的心態(tài)轉(zhuǎn)變脫節(jié)

要成長(zhǎng)為成功的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往需要不斷改變個(gè)人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個(gè)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為失當(dāng)?shù)母驹?。直面心態(tài)問(wèn)題會(huì)讓學(xué)員、培訓(xùn)師、導(dǎo)師和老板感到不舒服。但也可以說(shuō)，沒(méi)有足夠的尷尬就很可能沒(méi)有行為的改變。

發(fā)覺(jué)深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見(jiàn)和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目中不愿面對(duì)的。比如，宣揚(yáng)權(quán)力下放和賦權(quán)在理論上行得通，但如果項(xiàng)目的學(xué)員有很明確的“控制”欲望（比如：我必須掌控業(yè)務(wù)；我對(duì)此負(fù)有個(gè)人責(zé)任并且只能由我來(lái)做決定）那就很難實(shí)現(xiàn)了。的確有些性格特點(diǎn)（比如內(nèi)向或者外向）很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價(jià)值觀。

舉例3在一家中國(guó)中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時(shí)不能坦誠(chéng)和副總們溝通；運(yùn)營(yíng)副總指責(zé)銷(xiāo)售副總假公濟(jì)私因此拒絕合作；銷(xiāo)售副總認(rèn)為自己已經(jīng)改過(guò)自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)自我”、“領(lǐng)導(dǎo)他人”、“領(lǐng)導(dǎo)變革”循序漸進(jìn)的反思和教練后，每個(gè)高管逐漸與自己深層次的定見(jiàn)和恐懼對(duì)話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

在一家中國(guó)中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時(shí)不能坦誠(chéng)和副總們溝通；運(yùn)營(yíng)副總指責(zé)銷(xiāo)售副總假公濟(jì)私因此拒絕合作；銷(xiāo)售副總認(rèn)為自己已經(jīng)改過(guò)自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)自我”、“領(lǐng)導(dǎo)他人”、“領(lǐng)導(dǎo)變革”循序漸進(jìn)的反思和教練后，每個(gè)高管逐漸與自己深層次的定見(jiàn)和恐懼對(duì)話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

四、與可衡量的結(jié)果脫節(jié)

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，公司總是對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性夸夸其談，但是沒(méi)有方法來(lái)量化投入產(chǎn)出。而如果沒(méi)有對(duì)一段時(shí)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)進(jìn)行追蹤和衡量，就有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃被邊緣化。

領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃往往都會(huì)在開(kāi)始和結(jié)束時(shí)對(duì)學(xué)員進(jìn)行反饋調(diào)查。然而，這里的風(fēng)險(xiǎn)在于，培訓(xùn)師知道如何利用這個(gè)制度來(lái)設(shè)計(jì)討好學(xué)員而非具有挑戰(zhàn)性的教學(xué)大綱。但是不管怎樣，還是可以設(shè)定目標(biāo)并監(jiān)測(cè)進(jìn)步。和任何業(yè)績(jī)提高項(xiàng)目一樣，完成項(xiàng)目評(píng)估后，領(lǐng)導(dǎo)者便可逐漸從失敗和成功中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而進(jìn)行必要調(diào)整。

一種衡量行為改變程度的方法是在項(xiàng)目初期進(jìn)行360度全方位的反饋調(diào)查，然后在6到12個(gè)月后再進(jìn)行一次。領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過(guò)這種方法對(duì)自己以及對(duì)公司作出實(shí)際改變的承諾。我們認(rèn)識(shí)的一位CEO在完成他全方位的反饋調(diào)查后，將結(jié)果（無(wú)論好壞）公布在公司內(nèi)網(wǎng)上，同時(shí)發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

另一個(gè)方法是追蹤培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓(xùn)結(jié)束一兩年后升任高級(jí)職位？公司中有多少高級(jí)員工參加了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)？有多少人離職？

最后，嘗試監(jiān)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃對(duì)業(yè)務(wù)的影響，尤其是與突破性項(xiàng)目掛鉤的培訓(xùn)。衡量指標(biāo)可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開(kāi)門(mén)店數(shù)量或者新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量（如果項(xiàng)目的培養(yǎng)重點(diǎn)是制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略的能力）。美國(guó)運(yùn)通通過(guò)對(duì)比學(xué)員在參加培訓(xùn)項(xiàng)目前后的平均生產(chǎn)力，量化領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目的成功程度。

公司可以將具體的領(lǐng)導(dǎo)能力和特點(diǎn)要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領(lǐng)導(dǎo)力提升與實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測(cè)對(duì)學(xué)員產(chǎn)生的實(shí)際效果。通過(guò)這些措施，公司可以避免在領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目中走入誤區(qū)，大大提高這類(lèi)項(xiàng)目的成功率。