多年來(lái)，各大企業(yè)已經(jīng)在提升管理者能力和領(lǐng)導力方面花費了大量金錢(qián)和時(shí)間。我們不妨來(lái)看一組數字：

我們與幾百名CEO就該困境進(jìn)行了討論，觀(guān)察分析了眾多成功和失敗的案例，發(fā)現了四個(gè)最常見(jiàn)的誤區。

一、 與戰略需求脫節

很多培訓都把領(lǐng)導方法當成“萬(wàn)能鑰匙”——無(wú)論戰略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風(fēng)格。

在領(lǐng)導力提升計劃的設計早期階段，公司應問(wèn)自己一個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這個(gè)項目的目的是什么？如果目的是支持收購主導型的發(fā)展戰略，那么需要的領(lǐng)袖應該是滿(mǎn)腦子想法的人，可以為新設部門(mén)或擴展后的部門(mén)設計制勝戰略；如果目的是抓住組織內部的機會(huì )進(jìn)行發(fā)展，那么需要懂得培養內部人才的高管。

關(guān)注大環(huán)境，意味著(zhù)只需為高管人員武裝幾項關(guān)鍵能力（兩到三項），便能對業(yè)績(jì)產(chǎn)生巨大的提升作用。然而，我們總是在領(lǐng)導力提升計劃中看到一長(cháng)串的領(lǐng)導力素質(zhì)，幾十項復雜繁瑣的能力要求，以及冗長(cháng)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)宣言。表面看來(lái)，每一項都已總結得方便記憶（比如：3R原則）且說(shuō)得頭頭是道。但實(shí)際上，管理者和員工看到的卻是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現，如果一個(gè)公司可以透過(guò)現象看本質(zhì)，找準對自己公司成功至關(guān)重要的幾項領(lǐng)導能力，比如高水準的決策能力或超群的教練技巧，便能取得佳績(jì)。

舉例1某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，當時(shí)最需要的（也是最不足的）是無(wú)須動(dòng)用上級權威便能說(shuō)服并動(dòng)員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見(jiàn)。該銀行原有的IT系統拖累了銷(xiāo)售部經(jīng)理的工作，導致其無(wú)法采取銷(xiāo)售提升的有效抓手。因此，銷(xiāo)售部經(jīng)理務(wù)必要說(shuō)服IT部門(mén)經(jīng)理改變IT系統和工作方式。當經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產(chǎn)率提高了15％。

某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，當時(shí)最需要的（也是最不足的）是無(wú)須動(dòng)用上級權威便能說(shuō)服并動(dòng)員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構中極為罕見(jiàn)。該銀行原有的IT系統拖累了銷(xiāo)售部經(jīng)理的工作，導致其無(wú)法采取銷(xiāo)售提升的有效抓手。因此，銷(xiāo)售部經(jīng)理務(wù)必要說(shuō)服IT部門(mén)經(jīng)理改變IT系統和工作方式。當經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產(chǎn)率提高了15％。

二、與實(shí)際工作脫節

在領(lǐng)導力提升課程的設計上，公司需要進(jìn)行巧妙的平衡。一方面，脫產(chǎn)進(jìn)行的培訓項目（多數在大學(xué)進(jìn)行）可讓學(xué)員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問(wèn)題。但另一方面，即便學(xué)習的內容很基礎，成年學(xué)員也只能記住其中10%的內容，而如果邊學(xué)邊做，則能記住2/3。再者，處于成長(cháng)期的管理人才，即使才華過(guò)人，在異地課堂學(xué)習了最前沿的知識后，也很難運用到實(shí)際工作中推動(dòng)變革。

解決方法很簡(jiǎn)單：將領(lǐng)導力提升與真實(shí)的業(yè)務(wù)提升項目（我們稱(chēng)之為“突破性項目”）相結合，以提高學(xué)習效果。然而，要在解決業(yè)務(wù)重點(diǎn)問(wèn)題（例如，加速新產(chǎn)品上市、扭轉一個(gè)銷(xiāo)售區域的局勢、協(xié)商建立合作伙伴關(guān)系或開(kāi)發(fā)新的數字營(yíng)銷(xiāo)戰略）的同時(shí)，還能給學(xué)員提供個(gè)人發(fā)展機會(huì )，收到一石二鳥(niǎo)之效。

舉例2一家大型的跨國工程與建筑公司設計了一個(gè)多年期的領(lǐng)導力提升項目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預算內按時(shí)完成。每位培訓對象選擇參與一個(gè)不同的項目。例如，一名業(yè)務(wù)部門(mén)主管的項目任務(wù)是帶領(lǐng)團隊與重點(diǎn)客戶(hù)簽訂新的訂單，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線(xiàn)的合同簽署。各個(gè)項目都致力于改變具體的個(gè)人行為，比如，克服與高級客戶(hù)打交道時(shí)的局促拘謹，或學(xué)會(huì )對下屬進(jìn)行更好的指導。在項目快結束時(shí)，該業(yè)務(wù)部門(mén)主管已經(jīng)與客戶(hù)就橫跨兩個(gè)集團業(yè)務(wù)線(xiàn)的三份潛在合同進(jìn)入深入談判。反饋顯示，他現在不再是自己業(yè)務(wù)部門(mén)小利益的守護者，而更像公司的總代表。

一家大型的跨國工程與建筑公司設計了一個(gè)多年期的領(lǐng)導力提升項目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預算內按時(shí)完成。每位培訓對象選擇參與一個(gè)不同的項目。例如，一名業(yè)務(wù)部門(mén)主管的項目任務(wù)是帶領(lǐng)團隊與重點(diǎn)客戶(hù)簽訂新的訂單，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線(xiàn)的合同簽署。各個(gè)項目都致力于改變具體的個(gè)人行為，比如，克服與高級客戶(hù)打交道時(shí)的局促拘謹，或學(xué)會(huì )對下屬進(jìn)行更好的指導。在項目快結束時(shí)，該業(yè)務(wù)部門(mén)主管已經(jīng)與客戶(hù)就橫跨兩個(gè)集團業(yè)務(wù)線(xiàn)的三份潛在合同進(jìn)入深入談判。反饋顯示，他現在不再是自己業(yè)務(wù)部門(mén)小利益的守護者，而更像公司的總代表。

如果在督促學(xué)員進(jìn)行反思的同時(shí)，讓他們在真實(shí)工作中運用新知識并不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發(fā)展市場(chǎng)產(chǎn)生巨大價(jià)值。原因是，在快速發(fā)展的市場(chǎng)里“必須立即上馬”的項目中，有能力的領(lǐng)導者數量往往不足，而該問(wèn)題已經(jīng)成為哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的普遍挑戰。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個(gè)大型業(yè)務(wù)項目視為領(lǐng)導力提升機會(huì )，并且將領(lǐng)導力提升的要素融入到項目本身中去。

三、與深層次的心態(tài)轉變脫節

要成長(cháng)為成功的高層領(lǐng)導者往往需要不斷改變個(gè)人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個(gè)導致領(lǐng)導行為失當的根本原因。直面心態(tài)問(wèn)題會(huì )讓學(xué)員、培訓師、導師和老板感到不舒服。但也可以說(shuō)，沒(méi)有足夠的尷尬就很可能沒(méi)有行為的改變。

發(fā)覺(jué)深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見(jiàn)和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們在領(lǐng)導力提升項目中不愿面對的。比如，宣揚權力下放和賦權在理論上行得通，但如果項目的學(xué)員有很明確的“控制”欲望（比如：我必須掌控業(yè)務(wù)；我對此負有個(gè)人責任并且只能由我來(lái)做決定）那就很難實(shí)現了。的確有些性格特點(diǎn)（比如內向或者外向）很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價(jià)值觀(guān)。

舉例3在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領(lǐng)導力的過(guò)程中，每個(gè)團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時(shí)不能坦誠和副總們溝通；運營(yíng)副總指責銷(xiāo)售副總假公濟私因此拒絕合作；銷(xiāo)售副總認為自己已經(jīng)改過(guò)自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過(guò)“領(lǐng)導自我”、“領(lǐng)導他人”、“領(lǐng)導變革”循序漸進(jìn)的反思和教練后，每個(gè)高管逐漸與自己深層次的定見(jiàn)和恐懼對話(huà)，真正轉變心態(tài)，展現出了具有勇氣的新行為。

在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領(lǐng)導力的過(guò)程中，每個(gè)團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時(shí)不能坦誠和副總們溝通；運營(yíng)副總指責銷(xiāo)售副總假公濟私因此拒絕合作；銷(xiāo)售副總認為自己已經(jīng)改過(guò)自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過(guò)“領(lǐng)導自我”、“領(lǐng)導他人”、“領(lǐng)導變革”循序漸進(jìn)的反思和教練后，每個(gè)高管逐漸與自己深層次的定見(jiàn)和恐懼對話(huà)，真正轉變心態(tài)，展現出了具有勇氣的新行為。

四、與可衡量的結果脫節

我們經(jīng)常發(fā)現，公司總是對培養領(lǐng)導力的重要性夸夸其談，但是沒(méi)有方法來(lái)量化投入產(chǎn)出。而如果沒(méi)有對一段時(shí)間內領(lǐng)導力的表現進(jìn)行追蹤和衡量，就有可能導致領(lǐng)導力提升計劃被邊緣化。

領(lǐng)導力提升計劃往往都會(huì )在開(kāi)始和結束時(shí)對學(xué)員進(jìn)行反饋調查。然而，這里的風(fēng)險在于，培訓師知道如何利用這個(gè)制度來(lái)設計討好學(xué)員而非具有挑戰性的教學(xué)大綱。但是不管怎樣，還是可以設定目標并監測進(jìn)步。和任何業(yè)績(jì)提高項目一樣，完成項目評估后，領(lǐng)導者便可逐漸從失敗和成功中吸取經(jīng)驗教訓，從而進(jìn)行必要調整。

一種衡量行為改變程度的方法是在項目初期進(jìn)行360度全方位的反饋調查，然后在6到12個(gè)月后再進(jìn)行一次。領(lǐng)導者也可以通過(guò)這種方法對自己以及對公司作出實(shí)際改變的承諾。我們認識的一位CEO在完成他全方位的反饋調查后，將結果（無(wú)論好壞）公布在公司內網(wǎng)上，同時(shí)發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

另一個(gè)方法是追蹤培訓結束后學(xué)員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓結束一兩年后升任高級職位？公司中有多少高級員工參加了領(lǐng)導力培訓？有多少人離職？

最后，嘗試監測領(lǐng)導力提升計劃對業(yè)務(wù)的影響，尤其是與突破性項目掛鉤的培訓。衡量指標可以包括成本節約、零售業(yè)企業(yè)新開(kāi)門(mén)店數量或者新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量（如果項目的培養重點(diǎn)是制定新產(chǎn)品戰略的能力）。美國運通通過(guò)對比學(xué)員在參加培訓項目前后的平均生產(chǎn)力，量化領(lǐng)導力提升項目的成功程度。

公司可以將具體的領(lǐng)導能力和特點(diǎn)要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領(lǐng)導力提升與實(shí)際工作結合起來(lái)，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監測對學(xué)員產(chǎn)生的實(shí)際效果。通過(guò)這些措施，公司可以避免在領(lǐng)導力提升項目中走入誤區，大大提高這類(lèi)項目的成功率。