在工作場(chǎng)景中，企業(yè)應該用“以終為始”的結果導向思維，重新定義“效果”和“效率”。

目標還是方案

在消費品行業(yè)，經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到“品牌與銷(xiāo)售誰(shuí)更重要”的爭論。而實(shí)際上，在總經(jīng)理眼中，提升銷(xiāo)量是目標，至于是重品牌還是渠道，都只是一個(gè)方案的選擇。細看下去，在總經(jīng)理下面的品牌總監眼里，提升商品的知名度和美譽(yù)度是目標，至于是投電視廣告還是農村刷墻，也只是一個(gè)方案的選擇。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“產(chǎn)品與運營(yíng)誰(shuí)更重要”的爭論也同理、之所以“阿里重運營(yíng)，騰訊重產(chǎn)品”，是由各自的目標決定的，而非業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的主觀(guān)偏好。目標最為重要，至于用運營(yíng)還是產(chǎn)品的方案，都是目標確定之后推演出的合理選擇。

“不管黑貓白貓，能抓到老鼠的就是好貓”，是關(guān)于“目標還是方案”的最好詮釋。“抓老鼠”是目標，好貓的標準就是“能抓到老鼠”，在這個(gè)標準下，黑貓白貓都可以是好貓。

一旦目標確定，方案的選擇就是自由的。弄清這個(gè)概念后，工作思路就會(huì )變得更開(kāi)闊。員工可以向老板要目標，但不能要方案。方案是由員工完成的，能想到老板想不到的方案并做出來(lái)，才能體現員工的價(jià)值。更進(jìn)一步地說(shuō)，理解目標才更能幫助員工站在老板的角度看問(wèn)題，超預期完成工作。

什么樣的KPI是有意義的

確定方案之后的慣常做法，是制定KPI。負責市場(chǎng)和品牌的部門(mén)，有品牌認知度、美譽(yù)度、辨識度等KPI;電商平臺的員工，有轉化率、復購率等KPI……只要是在一個(gè)組織中工作，都逃不開(kāi)KPI。

KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過(guò)拆解來(lái)保證不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間形成合力，另一方面通過(guò)量化指標來(lái)保證和衡量執行結果。但事實(shí)上，目標和KPI，只是接近，難以等同。

合理制定KPI的方式，是從結果倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同于組織目標。這類(lèi)目標性KPI，要么從客戶(hù)出發(fā)，比如用戶(hù)數、復購等;要么是從錢(qián)出發(fā)，比如銷(xiāo)售額、凈利潤等?？煞粗畢s未必成立，比如“品牌認知度”就是從用戶(hù)出發(fā)，但并不是目標性KPI，而屬于過(guò)程性KPI。

正確的“過(guò)程性KPI”也能直接促進(jìn)業(yè)務(wù)，但如果制定不好，團隊只盯著(zhù)某一個(gè)過(guò)程性KPI而忘了整體目標，則執行力越強，越容易出錯。就跟開(kāi)車(chē)只盯儀表盤(pán)卻忘了看路一樣，開(kāi)得越快，離目的地越遠。

制定KPI時(shí)，有幾種情況值得注意——

預設出現問(wèn)題。員工完成了每個(gè)渠道增長(cháng)率的過(guò)程性KPI，但總增長(cháng)率目標沒(méi)有完成，就是因為在快速發(fā)展的渠道里增長(cháng)過(guò)慢。

局部影響整體。例如，銀行制定并完成了壞賬率的過(guò)程性KPI，但過(guò)嚴的風(fēng)控導致貸款人數下降和放貸額度下降，造成了未完成總盈利目標的結果。

短期影響長(cháng)期。通過(guò)促銷(xiāo)給出較低折扣，雖然能完成季度銷(xiāo)售的過(guò)程性KPI，但由于促銷(xiāo)破壞了品牌的價(jià)格體系，便難以完成全年的銷(xiāo)售目標。

還有一種情況，則是KPI看似合理，卻無(wú)法跟目標匹配。這種KPI通常是從自己出發(fā)，而非從目標出發(fā)制定。

事實(shí)上，KPI最重要的并非數字，而是制定的過(guò)程。制定KPI的過(guò)程，是評估最終目標能否完成的過(guò)程。有哪些抓手，抓手的貢獻是否直接，與結果之間有沒(méi)有嚴格的相關(guān)性，功效有多大，實(shí)現難度有多大……都是過(guò)程中需要考量的問(wèn)題。并且，KPI的完成度僅作為參考，員工全部完成并不能說(shuō)明其工作完成得好。只能說(shuō)明KPI定得太低，在過(guò)程中沒(méi)有逼團隊發(fā)揮出潛力。

結果是衡量工作好壞的唯一標準

在業(yè)務(wù)上，企業(yè)常說(shuō)“用戶(hù)是上帝”，這是因為“用戶(hù)的感知是檢驗工作好壞的唯一標準”。事情做得好不好，不是由出發(fā)點(diǎn)、動(dòng)機和付出多少努力決定，而是根據用戶(hù)的感知決定。即對于用戶(hù)而言，主觀(guān)即客觀(guān)。

從另一個(gè)角度而言，只有用戶(hù)可感知的，才是有意義的。開(kāi)會(huì )、討論、分析這些環(huán)節，只能產(chǎn)出“結論”，無(wú)法產(chǎn)生“結果”?？蛇@些“結論”，用戶(hù)并不能感知，也不能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)被認可和喜愛(ài)。在這些“結論”落實(shí)于產(chǎn)品、運營(yíng)，給用戶(hù)以明顯的感知且產(chǎn)生結果之前，所有開(kāi)會(huì )、討論、分析等環(huán)節，都是成本，而非成果。

除此以外，辦活動(dòng)、迭代版本、入駐渠道，也都是從過(guò)程出發(fā)，而不是從“結果出發(fā)?；顒?dòng)吸引多少新用戶(hù)?版本迭代后活躍和留存的數據是否編好?新入駐的渠道帶來(lái)多少下載量?回到目標和方案的辯析，為了拿到這些結果，辦活動(dòng)、迭代版本、入駐渠道或許并不是最佳方案。

沒(méi)有借口，使命必達

困難及不確定性，是每個(gè)員工必須克服的東西，而不能在工作開(kāi)始之前，就將其預設為事后“完不成的理由”。一旦存在這種預設，員工就會(huì )從“行動(dòng)者”變?yōu)?ldquo;解釋者”，精氣神也就沒(méi)了。

的確，世界上存在所謂的不可抗力。但生活中，99%被稱(chēng)為不可抗力的東西，都并非不可抗。大多數人面對的困難和不確定性，遠不到不可抗力的程度——還沒(méi)“盡人事”呢，就“聽(tīng)天命”了。結果導向的意識形態(tài)，就是“沒(méi)有借口”;使命必達，工作中最大的美德。

從終點(diǎn)出發(fā)

人們在生活中使用手機地圖導航時(shí)，第一步都是先輸入目的地，根據地圖提供的可選擇的路線(xiàn)，決定出行方式。這里隱藏的道理，是“倒著(zhù)做事”。

所謂“倒著(zhù)做事”，就是在設置行動(dòng)路徑時(shí)，從最終想要達到的結果倒推，而不是根據眼下的情況決定行動(dòng)方案。人們?yōu)榱吮苊膺t到，就常常從上班時(shí)間倒推，確定起床時(shí)間、出門(mén)時(shí)間;而不是先確定幾點(diǎn)鐘起床，再看什么時(shí)候能到公司。

以業(yè)務(wù)分析為例，新手常犯的錯誤之一，就是搜羅大量數據進(jìn)行分析，看能得出什么結論。雖然我們處于所謂的大數據時(shí)代，但一上來(lái)就伸手找數據，一方面容易在無(wú)效數據中迷失;另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，錯過(guò)關(guān)鍵但難以量化的信息。

正確的數據分析方法，是形成分析地圖，先有基于問(wèn)題的假設，再根據多方數據驗證假設。分析能力的提升，不是學(xué)會(huì )了多少方法，而是掌握正確的分析思路。剛學(xué)寫(xiě)文章的人總是想到哪寫(xiě)到哪，高手寫(xiě)文章，都是先列提綱再動(dòng)筆。

我們喜歡看一些Mission類(lèi)的電影，最后一瞬間的嚴絲合縫，讓整個(gè)人舒服極了。我們不妨分析一下這些主角是怎么完成Mission的——

首先，確定自己要完成怎樣的任務(wù)，分析過(guò)程中需要克服的困難，并推導出所需的能力。其次，組建具備該能力的團隊，制定并執行具體的行動(dòng)計劃，預測可能出現的困難，想好風(fēng)險的處理策略——而不是從自己的能力出發(fā)，一步步看是否能完成任務(wù)，完不成就拉倒。

在跨團隊合作中，結果倒推尤其重要。不是“等你完成這項任務(wù)，再討論另一項任務(wù)”，而應是“固定時(shí)間討論結果”。這樣的好處，是利用“來(lái)自目標的張力”，倒逼管理者和團隊提升效率。

以對方為準

常聽(tīng)到團隊關(guān)于溝通的抱怨，“我跟A說(shuō)過(guò)這個(gè)事，但A太不靠譜了，到現在都沒(méi)做好”。出現這種情況，通常不是A不靠譜，而是在跟A的溝通中出了問(wèn)題。

而溝通中容易犯的錯誤，就是從自己(溝通的發(fā)起方)的動(dòng)作出發(fā)，而不是從對方(溝通的結果方)的接收以及接受出發(fā)。

蕭伯納有一句名言，“溝通最大的問(wèn)題，在于以為溝通已經(jīng)發(fā)生”。溝通最大的美妙之處，在于達成共識;而我們常常獲得的，是已經(jīng)達成共識的幻覺(jué)。

發(fā)通知時(shí)，常有員工說(shuō)“我已經(jīng)發(fā)過(guò)群郵同步了”。這只是“發(fā)了郵件”，卻沒(méi)有保證對方已經(jīng)了解情況。其他常見(jiàn)的情況，則是“這個(gè)關(guān)于轉化率的數據我們討論過(guò)了，但沒(méi)法統一結論”。即便經(jīng)過(guò)了討論，但是對雙方數據口徑的定義是否一致呢?

另外值得注意的是，不同的目的適用不同的溝通方式。對方的基本情況、溝通的內容、采取怎樣的溝通方式、自身表達是否準確等，都是溝通之前需要考慮的問(wèn)題。并且，要從對方的角度來(lái)獲得答案，而不是無(wú)差別地從自己已經(jīng)習慣的溝通方式和風(fēng)格來(lái)推進(jìn)。

CEO鼓舞士氣，是一種共識;讓煎餅店老板按你的意思不加香菜，也是一種共識。影響力，就是不斷讓對方達成共識所達到的;而正確的溝通，就是拓展影響力的最佳方法。

西諺有云，“Put yourself in other’s shoes”，這里的詞眼是“other's” 。表現在溝通中，就是要確保對方已經(jīng)接收信息;在達成共識中，則要確保對方已經(jīng)接受信息——而不能止步于，“反正我說(shuō)過(guò)了啊”。

(本文摘編自微信公眾號“慈航筆記”)

編 輯：楊紅艷 843250460@qq.com