如果一個(gè)公司的內部創(chuàng )業(yè)機制，能夠得到來(lái)自各個(gè)層面持續的動(dòng)力支持，那么創(chuàng )新就不是一句空話(huà)。

終生雇傭、入職典禮、鼓勵內部員工結婚……日本一家叫CyberAgent(以下簡(jiǎn)稱(chēng)CA)的互聯(lián)網(wǎng)公司竟然還在用這些看起來(lái)“老派”的管理方式。但就是這樣一家“老派”的公司，在過(guò)去的20年中，卻累計孵化了120家初創(chuàng )公司。

CA是做互聯(lián)網(wǎng)廣告代理起家的，創(chuàng )始人藤田晉僅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的業(yè)務(wù)橫跨廣告、媒體、游戲等領(lǐng)域，大約3 500名員工，其市值高達7 000多億日元，在日本互聯(lián)網(wǎng)上市公司榜中排第8位。

如何持續地保持創(chuàng )新力，是所有公司共同面臨的困境。CA的“全員創(chuàng )業(yè)”模式，提供了一套支撐持續創(chuàng )新的組織管理方法論。

創(chuàng )業(yè)海選進(jìn)行時(shí)

“全員創(chuàng )業(yè)制度”的作用類(lèi)似于內部創(chuàng )業(yè)孵化器。CA的“全員創(chuàng )業(yè)制度”主要分為兩個(gè)層級，分別為普通員工與中層干部的新業(yè)務(wù)提案大賽和部門(mén)高管參加的“明日會(huì )議”。

全員制創(chuàng )業(yè)大賽是一次創(chuàng )業(yè)海選，員工只需要用1張A4紙或1頁(yè)PPT的材料來(lái)闡述自己的創(chuàng )新業(yè)務(wù)就好，CA每年都會(huì )收到大約1 000份提案。許多互聯(lián)網(wǎng)公司們都喜歡通過(guò)海選來(lái)尋找投資項目，比如騰訊的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)大賽，蘋(píng)果公司的創(chuàng )業(yè)真人秀節目《應用星球》，但他們都屬于“體外”孵化。不同的是，CA把創(chuàng )業(yè)比賽固化到公司制度中，讓每個(gè)員工都有機會(huì )參與進(jìn)來(lái)，極大地激發(fā)員工的“主人翁”意識。

“明日會(huì )議”每年舉辦2次，由集團核心高管互相PK創(chuàng )意，然后各自組團進(jìn)行比賽，公司每年會(huì )收到40~60份提案。與全員參加的創(chuàng )業(yè)大賽相比，“明日會(huì )議”的要求更加嚴苛。比如，每份提案項目必須要有數億日元的營(yíng)收規模；提案人的創(chuàng )業(yè)創(chuàng )意必須與其原有業(yè)務(wù)區隔開(kāi)來(lái)——基于原有業(yè)務(wù)的“創(chuàng )新”那叫業(yè)務(wù)升級，創(chuàng )新的意義并不大;新業(yè)務(wù)團隊成員不能來(lái)自其原部門(mén)的員工——既能打破自身原有局限，實(shí)現跨部門(mén)間的思維融合，又鼓勵了內部的合理競爭。

值得一提的是，CA的許多課題解決方案和新增業(yè)務(wù)均來(lái)自于“明日會(huì )議”的決策，比如其游戲業(yè)務(wù)中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通過(guò)“明日會(huì )議”誕生的子公司有28個(gè)，它們每年創(chuàng )下700億日元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，營(yíng)業(yè)利潤加起來(lái)超過(guò)100億日元。

許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司也會(huì )提倡內部競爭、內部創(chuàng )業(yè)，比如釘釘就是由阿里內部通訊工具演變而來(lái)的。通過(guò)鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，探索新興領(lǐng)域，大公司能夠看那些細小而不易被察覺(jué)的未來(lái)趨勢。與中國互聯(lián)網(wǎng)公司“任命式”創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)不同的是，藤田晉所倡導的“全員創(chuàng )業(yè)制度”是自我驅動(dòng)式的，高度的自我認同感自然能夠提高員工的主觀(guān)能動(dòng)性。

建一座CEO工廠(chǎng)

全員創(chuàng )業(yè)的模式為CA輸送了大量創(chuàng )新型人才，然而，它也讓CA陷入了公司分配資源的困局：優(yōu)先分配資源給創(chuàng )新業(yè)務(wù)，往往無(wú)法維持現有業(yè)務(wù)的毛利率;數量龐大的初創(chuàng )公司也使得公司“虛胖”起來(lái)，從而成為累贅。如何管理數量龐大的初創(chuàng )公司，讓藤田晉犯了難。

CA的解決辦法是推崇“小即是美”的理念。藤田晉根據產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、用戶(hù)等來(lái)細分市場(chǎng)，降低準入門(mén)檻，建立大量不同成本結構的初創(chuàng )公司，避免因低毛利率而扼殺“破壞式創(chuàng )新”。舉個(gè)例子，CA的多媒體事業(yè)部就包含了網(wǎng)絡(luò )電視平臺、藝人直播平臺、游戲直播平臺等不同規模、不同形態(tài)的產(chǎn)品，它們中有的雖然尚未實(shí)現盈利，但卻不能不做，因為可能起著(zhù)搶占市場(chǎng)的戰略單品作用。

創(chuàng )新效率的低下，不僅是對錢(qián)的浪費，也是對公司戰略機會(huì )的最大浪費。在公司多年的發(fā)展過(guò)程中，藤田晉還摸索出了一套初創(chuàng )公司淘汰機制：公司每年會(huì )對初創(chuàng )公司進(jìn)行2次業(yè)務(wù)盤(pán)點(diǎn)，根據估值、營(yíng)業(yè)利潤、毛利率等考核標準確定其升降級，并砍掉重復的、無(wú)用的業(yè)務(wù)，實(shí)現資源配置最大化。

對于初創(chuàng )公司的管理人才選擇，藤田晉喜歡啟用新人。在CA的發(fā)展過(guò)程中，一共有60名新人擔任子公司CEO，其中2人更是尚未入職就已經(jīng)被內定。至于原因，就像CA的人力資源部負責人曾山哲人說(shuō)的那樣，“40歲好不容易當了CEO的人，縱然有豐富的商業(yè)經(jīng)驗，CEO經(jīng)驗是零。那還不如趁早培養CEO經(jīng)驗。”但這樣一來(lái)，弊端也很明顯：由于早期管理者經(jīng)驗不足，決策水平不高，初創(chuàng )公司更易夭折。

因此，在CA，所有初創(chuàng )公司都會(huì )獲得一定的支持：一是會(huì )指定1名集團核心高管為其提供指導意見(jiàn);二是在后臺支持部門(mén)成立專(zhuān)門(mén)的項目組;三是每月25家初創(chuàng )公司管理團隊會(huì )舉辦小型聚會(huì )，互相交流經(jīng)驗。得益于此，CA初創(chuàng )公司生存5年的概率是50%，要知道，行業(yè)的平均水平才20% 。

芬尼克茲創(chuàng )始人宗毅也大力推崇由公司內部開(kāi)始“裂變式創(chuàng )業(yè)”。在他看來(lái)，“如果把公司平臺看成一個(gè)創(chuàng )業(yè)孵化器，這里將會(huì )發(fā)生一個(gè)接一個(gè)意想不到的化學(xué)反應。”CA便找到了屬于自己的“裂變”基因，。

包容失敗

與“全員創(chuàng )業(yè)制度”相匹配的，是營(yíng)造一個(gè)相當寬松、自由的全員創(chuàng )業(yè)氛圍，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜員工。

如今，終身雇傭制早已成為過(guò)去，藤田晉卻仍舊堅持采用終身雇傭制——不管你干得怎么樣，只要干的時(shí)間越長(cháng)，獎勵就越多。甚至，公司還鼓勵內部結婚。在藤田晉看來(lái)，如果夫妻為同一家公司工作，他們的對公司的歸屬感會(huì )更高，有利于提高業(yè)務(wù)效率。

如果有新員工加入，公司還會(huì )在他的工位上掛一個(gè)很大的氣球，氣球上寫(xiě)上他的名字，表示歡迎。當然，作為日本最大的綜合型娛樂(lè )公司，每年的入職典禮，肯定少不了偶像明星助陣。今年，CA入職典禮就邀請了日本著(zhù)名藝人三浦翔平，為新入職的員工們加油打氣。最關(guān)鍵的是，任何一個(gè)團隊只要在內部創(chuàng )業(yè)大賽中拿到第1名，整個(gè)辦公室里都會(huì )貼滿(mǎn)這個(gè)團隊成員的海報，讓員工也享受明星的待遇。

藤田晉對失敗的態(tài)度也成為公司的一個(gè)加分項。第一家公司失敗了，沒(méi)關(guān)系，公司還會(huì )給第二次機會(huì )，再提供啟動(dòng)資金做第二家公司。畢竟，創(chuàng )新本身就是把自己置身于風(fēng)險之中，只有包容失敗，才會(huì )有真正的創(chuàng )新。

如果不愿意在目前初創(chuàng )公司工作，公司內部獵頭還可根據實(shí)際情況，幫助員工實(shí)行快樂(lè )轉崗。但是，唯一不能做的事情就是離開(kāi)CA，而加入競爭對手。藤田晉之前還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一篇博文去痛罵這樣的一個(gè)員工。原因是一個(gè)尚處于“第二次機會(huì )”之中的員工，拋下自己負責的新業(yè)務(wù)，接受了對手公司的工作邀請。藤田晉“生氣”的原因有兩個(gè)：一是該員工不負責任的態(tài)度;二是擺出CA對員工跳槽的態(tài)度——“優(yōu)秀的人才不能讓給競爭對手”，表示自己的愛(ài)才之心。

總之，公司與員工之間的尊重是相互的。公司想要當NO.1，就得留住人。

從廣告到泛娛樂(lè )

“全員創(chuàng )業(yè)制度”為CA開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)提供了莫大的創(chuàng )新優(yōu)勢，但在面對那些能夠為公司帶來(lái)顛覆性的“破壞式業(yè)務(wù)”時(shí) ，與公司高管相比，公司創(chuàng )始人更具執行力優(yōu)勢。CA由PC廣告向網(wǎng)絡(luò )媒體的轉型，就是由藤田晉親自操刀的。

從廣告向網(wǎng)絡(luò )媒體轉型，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則難度很大。廣告業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售文化與網(wǎng)絡(luò )媒體的工程文化本就不兼容，更別說(shuō)從to B 思維轉到to C思維的難度之大。此外，公司的支持力度也不夠——在CA的核心高管中，網(wǎng)絡(luò )視頻平臺Ameba只占1席，權限小;廣告銷(xiāo)售部門(mén)認為Ameba是燒錢(qián)部門(mén)，支持力度也并不大;大多數新員工的目標是成為銷(xiāo)售精英，不愿意加入Ameba。

因此，雖然從2004年就開(kāi)始做Ameba Blog，但做了3年還是反響平平，直到藤田晉親自接手媒體業(yè)務(wù)。為了表示做媒體業(yè)務(wù)的決心，藤田晉甚至向公司內外公告：若2年內做不到盈利，自己就離開(kāi)CA。

通過(guò)重建管理團隊、建立工程師文化等手段，媒體業(yè)務(wù)終于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV達30億人次，2010年更是達到200億人次，并實(shí)現盈利。與此同時(shí)，CA也順利從網(wǎng)絡(luò )廣告業(yè)務(wù)跨越到網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)。媒體業(yè)務(wù)營(yíng)收雖然在集團總收入中的占比不高，但是它起著(zhù)聚集用戶(hù)流量的作用，可為其他業(yè)務(wù)導流。

憑借強悍的資源優(yōu)勢和創(chuàng )新能力，CA跨領(lǐng)域做了游戲、動(dòng)畫(huà)、視頻等業(yè)務(wù)。其中游戲業(yè)務(wù)后來(lái)居上，成為CA除網(wǎng)絡(luò )廣告業(yè)務(wù)之外的第二大營(yíng)收來(lái)源。2017年，CA的全年銷(xiāo)售額為3 713億日元，2018年預計全年銷(xiāo)售額為4200億日元。

總結CA發(fā)展的成功經(jīng)驗，“全員創(chuàng )業(yè)制度”的公司文化、全面的資源流動(dòng)體系、以員工為中心的價(jià)值觀(guān)……都是CA持續保持創(chuàng )新力不可或缺的因素。而大多數互聯(lián)網(wǎng)公司所缺乏的，正是這種自上而下建立內部創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)制度的決心和行動(dòng)力。

編 輯:糜 豐 mifeng109@sina.com