華為筑成千億帝國的最大倚仗并非“狼性文化”，而是堅持近三十年的股權激勵制度。

任正非說(shuō)：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制,本質(zhì)就是利益驅動(dòng)機制。

自1987年成立以來(lái)，華為的股權激勵制度共經(jīng)歷(實(shí)股、虛股、虛股+TUP)三大階段，助其成長(cháng)為年收入超過(guò)6 000億元的國際科技巨頭。

民企融資之路

1990年，初成立的華為為解決融資難問(wèn)題，開(kāi)始內部融資。

華為以1元/股的價(jià)格，給工齡滿(mǎn)1年的華為及合資公司員工派發(fā)認購資格。員工自行購買(mǎi)股票后，公司發(fā)放持股證書(shū)，蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章,并以企業(yè)稅后利潤的15%作為紅利。

華為每股凈資產(chǎn)始終保持在1元以上，但1元/股的認購價(jià)格持續至2001年。在融資難的創(chuàng )業(yè)早期，華為據此獲取了充足的融資，得以渡過(guò)難關(guān)。

但是，實(shí)股激勵分散了公司股權，管理層話(huà)語(yǔ)權受到威脅。為此自1997年6月起，華為簡(jiǎn)化了股東結構，突出了管理層地位。

改制前，華為注冊資本為7 005萬(wàn)元，其中688名華為員工持有65.15%股份，子公司華為新技術(shù)的299名員工持有34.85%股份。

第一次改制后，華為工會(huì )、華為新技術(shù)工會(huì )以及華為新技術(shù)分別持股61.86%、33.09%、5.05%。同時(shí)決定，兩家公司員工所持股份，分別由兩家公司工會(huì )集中托管，并代行股東表決權。

1999年6月，華為工會(huì )分別收購了華為新技術(shù)、華為新技術(shù)工會(huì )所持的5.05%、21.24%的華為股份，股權結構改制為華為工會(huì )持股88.15%，華為新技術(shù)工會(huì )持股11.85%。

2000年12月，華為董事會(huì )決定，將華為新技術(shù)工會(huì )持有的11.85%的股權并入到華為工會(huì )，并確立任正非獨立股東地位，單獨持有1.07%股份。

2003年，華為成立華為控股有限公司，華為工會(huì )將所持股份全部轉給了華為控股。此時(shí)，華為股東就由原來(lái)的該公司工會(huì )持股98.93%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.99%，華為副總裁紀平持股0.01%。

1年后，華為的股東變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。

與改制同步，國務(wù)院和原國家體改委2次發(fā)文，要求停止內部職工股的審批和發(fā)行，規范內部職工股的交易。這些促使華為1998年赴美考察股權激勵制度，并于2001年7月，引進(jìn)虛擬股制度。

虛擬股明確持股人擁有股票分紅及升值權，但沒(méi)有所有權及表決權。虛擬股無(wú)需經(jīng)過(guò)證券會(huì )繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也可避免公開(kāi)市場(chǎng)所帶來(lái)的股價(jià)波動(dòng)影響。

華為采取每股凈資產(chǎn)的定價(jià)，每年發(fā)行一定數量股票，相關(guān)凈資產(chǎn)計算參照畢馬威的審計報告，但具體計算方式不公開(kāi)。由實(shí)體控股股東出資購買(mǎi)股票后，控股工會(huì )發(fā)行等比例虛擬股出售給員工，員工購買(mǎi)份額由績(jì)效評定。

新員工不再按照1元/股的定價(jià)派發(fā)認購份額，改為新定價(jià)。

老員工擁有為期4年的期權，從2002年起每年可行使如下4種權利：1.將所持股份的1/4兌現差價(jià)，由工會(huì )出資購買(mǎi);2.以1元/股的價(jià)格繼續購買(mǎi)當期配給份額;3.將股票留置，后期兌現;4.放棄購買(mǎi)當期配給份額。

員工離職后仍由工會(huì )以1元/股的價(jià)格回購(2003年后改為，按離職時(shí)每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購)。

公司鼓勵老員工通過(guò)離職競聘再回崗，以便工會(huì )回購實(shí)股。

虛擬股受益包括兩方面：年度分紅及票面增值兌現，其中分紅比例約為年度利潤的40%。

由此開(kāi)始，華為將員工實(shí)股逐步吸納為虛擬股。

在虛擬股增發(fā)過(guò)程中，華為年報及華為控股的公司章程均稱(chēng)：持股員工通過(guò)選舉產(chǎn)生股東代表，經(jīng)股東代表大會(huì )行使應有權利，公司最高權力機構為股東會(huì )。

但事實(shí)上，持股員工的權利僅限于分紅和股價(jià)增值收益，不涉及產(chǎn)權，掌握實(shí)際權力的是華為控股股東會(huì )。在涉及華為控股增資擴股、分紅和人事任免等問(wèn)題時(shí)，歷次股東會(huì )議只有任正非和孫亞芳參加，他們才是華為控股真正的股東代表。

與聯(lián)想控股等公司的持股制度不同的是，聯(lián)想控股最終將公司產(chǎn)權落實(shí)到每個(gè)個(gè)人身上，而華為實(shí)體股東只有任正非1名，其他員工以社團法人形態(tài)存在。在社團法人體系下，相互維系的關(guān)鍵并非股權，而是勞動(dòng)合同。

奮斗者萬(wàn)歲

為了推進(jìn)虛擬股制度順利進(jìn)行，華為制定了一系列配套措施，如2003年實(shí)行配股降薪，加大核心層激勵力度。

華為號召中層以上員工自愿提交“降薪申請”，為其配發(fā)遠超普通員工的股份份額，設定3年鎖定期。

但隨著(zhù)華為公司的成長(cháng)，虛擬股激勵的弊端逐漸顯現，大致有3個(gè)方面的問(wèn)題。

第一，持續增發(fā)的虛擬股增大了華為的業(yè)績(jì)壓力。虛擬股實(shí)質(zhì)為股份融資，每增發(fā)1%的股份需帶來(lái)不低于1%的凈資產(chǎn)增長(cháng)，才能為股東帶來(lái)預期的激勵力度。理論上虛擬股可無(wú)限增發(fā)，但凈資產(chǎn)增速總有上限。

第二，長(cháng)期實(shí)行單一的虛擬股制度，對基層員工的刺激進(jìn)入疲軟期。員工通過(guò)配給股份，可估算出大致收入。如此一來(lái)，激勵變成了固定收入，在無(wú)其他激勵的條件下，易滋生腐敗。

第三，對于大多數新員工，配股按凈資產(chǎn)定價(jià)而非1元/股的價(jià)格購買(mǎi)，經(jīng)濟壓力很大。從2001年起，華為出面向四大商業(yè)銀行擔保，為員工提供助業(yè)貸款。但由于此舉違反銀監會(huì )相關(guān)政策，于2011年被喊停。

為了解決這些弊端，華為做了一些努力和嘗試。2008年，華為微調了激勵制度，實(shí)行飽和配股制，即規定員工的配股上限，達到職級限額的員工，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們受到了限制。

雖然名義上“飽和配股”是為了激勵新員工，同時(shí)進(jìn)行利益捆綁，但對于新員工而言，一方面希望繼續購買(mǎi)配股，畢竟未來(lái)分紅可觀(guān);但另一方面，薪酬大部分用于購買(mǎi)配股，員工實(shí)際拿到手的工資不增反減，因此短期內并沒(méi)有被激勵的感覺(jué)。

2011年4月，任正非與華為公司高層召開(kāi)“如何與奮斗者分享利益”的座談會(huì )，隨后出臺措施去“識別奮斗者”。

2013年，華為逐步采用TUP—時(shí)間單位計劃與虛擬股制度并行，補足了激勵制度。

TUP計劃，本質(zhì)為現金獎勵型的“遞延+遞增”分配計劃。即先給員工一個(gè)無(wú)需出資購買(mǎi)，就可獲取收益的權利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現。

華為T(mén)UP的基本模式為：假如2014年給員工配給5 000股，當期股票價(jià)值為5.42元，規定當年(第1年)沒(méi)有分紅權。

2015年(第2年)，可以獲取5 000×1/3 分紅權。

2016年(第3年)，可以獲取5 000×2/3 分紅權。

2017年(第4年)，可以全額獲取5 000股的分紅權。

2018年(第5年)，在全額獲取分紅權的同時(shí)。還進(jìn)行股票值結算，如果當年股價(jià)升值到6.42元，則第5年你能獲取的回報是：2018年分紅+5 000×(6.42-5.42)。同時(shí)對這5 000股進(jìn)行權益清零。

華為采取的是5年期(N=5)的TUP，前4年遞增分紅權收益，最后1年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。并且TUP占飽和配股額度，與虛擬受限股享有同等分紅和增值權，不具有股票的流通、責權等特性。

TUP是一種企業(yè)內部的現金遞延激勵，不存在任何法律障礙。

因此從短期看，TUP的實(shí)施，其一可解決全球不同區域、不同國籍員工激勵制度的統一問(wèn)題，兌現任正非所堅持的獲取分享制：只要員工拉車(chē)而且能拉好車(chē)，則其價(jià)值必須在分配中得到體現，與膚色、國籍、資歷沒(méi)有關(guān)系。

其二，解決了工作5年之內新員工激勵不足的問(wèn)題。按照人力資本投資回報率的一般性周期：?jiǎn)T工入職2年內屬于投入期，之后才是投資回報期，此階段優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面。當員工入職滿(mǎn)2~3年想離職時(shí)，會(huì )因為機會(huì )成本過(guò)高而選擇放棄離職;而工作5年之后，對于業(yè)績(jì)前30%的優(yōu)秀員工，其他更有效的激勵方式會(huì )接踵而至。

從中長(cháng)期看，隨著(zhù)TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬股收益占總收益的比重會(huì )逐漸下降，對“拉車(chē)人—公司價(jià)值的主要創(chuàng )造者”的激勵比重會(huì )逐步趕上甚至超過(guò)對“坐車(chē)人—食利階層”歷史貢獻的認可，從而逐步糾正原股權激勵制度由于實(shí)施時(shí)間長(cháng)，導致過(guò)于強化歷史貢獻的不合理一面。

TUP計劃近幾年可讓華為平緩度過(guò)弊端凸顯的虛擬股激勵時(shí)期，但由于其為面向員工層面的激勵制度，而非面向核心領(lǐng)導層，在5年周期結束后，是該繼續完善TUP計劃，還是試行新型股權激勵制度，華為的股權激勵之路仍在探索。

點(diǎn)評

姚文剛，上海仁格人力資源管理有限公司總經(jīng)理

華為在實(shí)施“虛擬受限股”激勵時(shí)，既做到了內部融資，保障現金流;又調整了股權結構，保障管理層話(huà)語(yǔ)權，確實(shí)是國內員工激勵方面的標桿企業(yè)。但激勵之外，“虛擬受限股”是否對應著(zhù)華為相同數量的股份，還是未知數。

華為的股權激勵模式把企業(yè)利益與員工收益相結合，組成利益共同體，起到了應有的激勵效果，達到了股東與員工的雙贏(yíng)。但是這存在一定的法律和財務(wù)風(fēng)險。華為模式多以“君子協(xié)定”作為憑據，容易引發(fā)道德危機而產(chǎn)生法律風(fēng)險。此前就有律師認為，華為的員工持股計劃并不規范，更像是企業(yè)內部獎勵制度。

我認為華為的股權激勵模式是在華為員工對任正非信任基礎上，特定時(shí)期及企業(yè)文化背景下的產(chǎn)物，不是其他企業(yè)可以復制使用的模式，在其他國家和地區也難以復制使用。

高宇，北京金諾言建筑裝飾工程有限公司董事長(cháng)

股權激勵機制出現于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)潮時(shí)期，輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司多依靠核心技術(shù)、創(chuàng )意設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運營(yíng)人員，故多采用期權方式留住人才。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量上市，手握期權的員工通過(guò)行權實(shí)現財富爆發(fā)式增長(cháng)，個(gè)人和企業(yè)都從發(fā)展中受益。

華為通過(guò)實(shí)股、虛股、虛股+TUP的模式，在實(shí)現激勵的同時(shí)，有效避免了傳統股權激勵的弊端。虛股享受分紅和升值權，但不擁有所有權和投票權，企業(yè)的掌舵人不必擔心企業(yè)管理權和所有權喪失，而員工離職后的回購機制，也可保證企業(yè)新員工有同樣機會(huì )擁有不被稀釋的虛股，一舉兩得。TUP機制以福利分配的形式為核心員工提供與企業(yè)共同成長(cháng)、共享成果的機會(huì )，保證員工的穩定性和凝聚力。華為的激勵機制值得新興和傳統行業(yè)借鑒。華為的公司的治理結構亦是如此。

傳統期權激勵的弊端逐漸顯露。例如股權分散以及核心人員因為財富增值實(shí)現了財富自由，反而失去繼續奮斗的動(dòng)力。一些傳統公司的股權激勵方案制定不合理，甚至出現行權價(jià)低于股價(jià)的情況，如果這樣，那傳統股權激勵的方式就適得其反了。

龍輝，湖南萬(wàn)象生物科技有限公司董事長(cháng)

華為團隊共同打拼和企業(yè)核心舵手的智慧牽引，最終將達成企業(yè)的發(fā)展和事業(yè)的成就。

股權激勵不僅是為了融資，更重要的是把團隊打造為利益共同體，留住人才，激勵人才奮斗。拉車(chē)人與坐車(chē)人共同努力，心往一處想，勁往一處使，從而實(shí)現共同的奮斗目標。企業(yè)發(fā)展目標確定以后，拉車(chē)人與坐車(chē)人必須形成核心領(lǐng)導層與核心舵手，保持其在股權配置中的掌控權和話(huà)語(yǔ)權也是股權激勵的重中之重。

劉艷麗，廈門(mén)中晟投資開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理

若將華為與業(yè)內第二的中興通訊做對比，我們會(huì )發(fā)現華為更加傾向于全面激勵，而中興則傾向于單一激勵。

華為以加薪、虛擬股、獎金等一系列措施抓住基層員工的心，尤其是TUP制度的采用。反觀(guān)中興，更注重獎勵與業(yè)績(jì)掛鉤的期權，一旦激勵目標業(yè)績(jì)不理想，期權打折或作廢，而且中興的獎勵更加側重管理層，對基層員工的重視程度不夠。華為的方式肯定更為科學(xué)合理，這也許就是中興最早起步，最終卻被華為反超的一個(gè)重要原因。

股權激勵對于企業(yè)的人心向背，以及充分激發(fā)管理層和基層員工奮斗的積極性是非常重要的，可以讓員工感覺(jué)到為企業(yè)奮斗就是為自己奮斗。股權明確和完善的激勵體制，關(guān)系到一家企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。

我們看到了華為多年的股權激勵變革路線(xiàn)，從早期的實(shí)股激勵導致管理權分散，到后面的虛擬股權的引入，華為仍然面臨著(zhù)業(yè)績(jì)壓力和激勵瓶頸問(wèn)題。而引入TUP股權激勵方案則以一種立體多維的方式更好地解決這些問(wèn)題，前4年員工遞延遞增分紅，可以從舍和得兩方面“拴住員工的心”，而股權紅利兌現在第5年(里面同時(shí)疊加額外的激勵)。TUP方式非常巧妙地在各種矛盾中找到了平衡點(diǎn)。

當然，股權激勵方式并非一成不變，華為會(huì )隨著(zhù)企業(yè)運行環(huán)境以及管理結構的變化不斷調整和適應。不同企業(yè)間所使用的激勵方式也會(huì )有所不同，比如有的企業(yè)更注重管理層的股權激勵。

王裕民，北京多信投資有限公司CEO、AI理財創(chuàng )始人

股權激勵是企業(yè)對員工當下工作的肯定，也是員工對未來(lái)成績(jì)的期許。華為前期的虛擬股權機制，一方面為企業(yè)發(fā)展融資超過(guò)260億元，使得華為在篤定邁向世界500強的路上步子更快、更穩;另一方面也激勵了擁有員工、股東雙重身份的工作伙伴，投入到為實(shí)現共同目標而奮斗的偉大事業(yè)中。而當前華為T(mén)UP股權激勵的改革，則是面對BAT人才競爭做出的金手銬。零現金入股既降低了股權激勵的持有成本，又激活了員工的二次創(chuàng )業(yè)精神。個(gè)人認為，未來(lái)登陸股票市場(chǎng)成為面向公眾的上市公司，或已在華為的規劃之列。畢竟，接受外部資本的注入，迎接社會(huì )的監管與挑戰，符合華為的狼性文化。制度是文化實(shí)現的載體，在華為不同的發(fā)展階段，股權制度的變化亦一路同行，為深化企業(yè)價(jià)值觀(guān)保駕護航。

在企業(yè)可持續成長(cháng)的三大能力(洞察與創(chuàng )新、戰略力、組織力)中，組織力是其基礎能力。在這之中，由利益機制、績(jì)效與成長(cháng)機制、文化機制三部分構成的激勵體系，是提升組織力的重要催化劑。華為，無(wú)疑是體現中國企業(yè)管理水平進(jìn)步的標桿企業(yè)。

激勵機制：組織能力的催化劑

錢(qián)棟玉，北清智庫企業(yè)價(jià)值創(chuàng )新與發(fā)展戰略研究所所長(cháng)、首席專(zhuān)家

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標是要實(shí)現高效、可持續的成長(cháng)，而成長(cháng)則需要企業(yè)不斷地增強自身核心競爭力，才能在競爭日趨激烈的市場(chǎng)中贏(yíng)得一場(chǎng)場(chǎng)生死時(shí)速競賽的勝利。

因此，企業(yè)組織能力所反映的就是一家企業(yè)的競爭力。

從企業(yè)可持續成長(cháng)能力模型看，組織力也是“洞察與創(chuàng )新力、戰略力、組織力”三大能力中最重要的基礎能力。

組織能力如此重要，我國不少企業(yè)在組織能力建設方面卻普遍做得不如人意。

隨便問(wèn)10個(gè)老板，幾乎有9個(gè)會(huì )說(shuō)人才難覓、團隊難帶，績(jì)效不高、組織不靈……

并且，在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代以及90后成為職場(chǎng)主力的現狀下，這種組織管理的難度還在繼續提升。

那么，如何有效甚至快速地提升公司的組織能力呢?華為等優(yōu)秀公司給我們做出了榜樣，那就是以激勵機制作為組織建設的基石，通過(guò)人性中“趨利避害”的基因去激發(fā)員工的動(dòng)力、吸引優(yōu)秀的人才、留住高績(jì)效員工。

從結構上來(lái)看，激勵機制的底層是利益機制，中間是績(jì)效與人才成長(cháng)機制，頂層是文化機制。

“趨利避害”是利益機制設計的底層邏輯，而“獎要獎得心花怒放”“罰要罰得心驚膽戰”則是機制設計應遵循的原則?？v觀(guān)華為發(fā)展歷程，任正非舍得分享，并且不斷優(yōu)化相關(guān)機制，充分地在利益上，對各個(gè)層級的人進(jìn)行超乎預期的激勵。于是將士用命，大旗之下應者云集。激勵為華為組織能力的提升提供了一個(gè)“催化劑”的作用。

同時(shí)，華為也有著(zhù)很高的績(jì)效標準—所有員工必須高強度地付出。這說(shuō)明華為的高利益激勵是跟高績(jì)效結合在一起的，這樣員工才能與公司共榮辱。同時(shí)這種基于股份的利益機制又與個(gè)人成長(cháng)機制結合得很好，從而進(jìn)一步推動(dòng)了人才的成長(cháng)速度。

我們需要認識到，利益機制的背后其實(shí)是公司的價(jià)值標準。所有的分配機制是企業(yè)創(chuàng )始人價(jià)值觀(guān)的體現，因此我們才會(huì )在華為聽(tīng)到“以?shī)^斗者為本”類(lèi)似的口號。所以在整個(gè)激勵系統中，企業(yè)文化才是真正的最高綱領(lǐng)。

激勵體系應由利益機制、績(jì)效與成長(cháng)機制、文化機制三部分構成，而利益機制是其主要體現形式，這也是近年來(lái)股權設計方法論大熱的原因所在。

目前在國內，隨著(zhù)企業(yè)家格局的提升與方法論的逐步成熟，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始尊重人性，在激勵機制上有諸多創(chuàng )新，這些創(chuàng )新也助推了中國企業(yè)管理水平的進(jìn)步。

[ 編 輯 唐亮 E-mail:tangliangcq@126.com ]