萬(wàn)科曾經(jīng)踩空、踏錯，但它如何判斷拐點(diǎn)、如何過(guò)冬的模式依然值得借鑒。

“寶萬(wàn)之戰”后，郁亮領(lǐng)導的新萬(wàn)科走到微妙的十字路口。

引以為傲的現金為王與回款率至上正在被侵蝕;地產(chǎn)行業(yè)的拐點(diǎn)若隱若現;在碧桂園、恒大的圍追堵截下，萬(wàn)科早已失去了行業(yè)第一的寶座。

2007年喊出“拐點(diǎn)論”,2012年喊出“白銀時(shí)代”，萬(wàn)科從來(lái)沒(méi)有隱藏自己的危機感—2018年秋季例會(huì )，萬(wàn)科會(huì )場(chǎng)的大屏幕上又現出了三個(gè)紅底白色的大字：活下去。

萬(wàn)科怎么了，又將會(huì )怎樣?

踩空+踏錯

“活下去”被曝光后，很多人戲謔萬(wàn)科是在危言聳聽(tīng)。

這不是萬(wàn)科第一次喊“狼”來(lái)了，2007年、2012年，事后都被證明“狼沒(méi)有來(lái)”。2018年中報顯示，萬(wàn)科賬面資金高達1 598億元，凈負債率僅為32.7%，表面上似乎也絲毫沒(méi)有“活不下去”的隱憂(yōu)。

然而，這一次，擺在郁亮+祝九勝這對“財務(wù)CP掌舵者”面前的局面，可能要殘酷得多。

2018上半年，萬(wàn)科銷(xiāo)售額以5億元的微弱優(yōu)勢，壓過(guò)恒大位列行業(yè)第二，但仍然落后碧桂園達千億元。尤其不利的是，萬(wàn)科銷(xiāo)售額同比僅增長(cháng)9.91%，銷(xiāo)售面積同比僅增長(cháng)8.94%，而碧桂園與恒大在這2項數據上的增長(cháng)都是兩位數。

事實(shí)上，在中國四大地產(chǎn)公司(碧桂園、萬(wàn)科、恒大、保利)里，只有萬(wàn)科的凈利潤率是負增長(cháng)。萬(wàn)科給出的解釋是經(jīng)營(yíng)規模擴大、利息支出增加以及預付款項減值的增加。

真相可能就是，萬(wàn)科先踩空了，又踏錯了。

2012年，郁亮喊出“白銀時(shí)代”的口號，即，房?jì)r(jià)和商品房銷(xiāo)售額的增幅將告別高增長(cháng)，進(jìn)入中速增長(cháng)。他的預想是，行業(yè)將逐漸步入深度整合，萬(wàn)科要儲備現金“貓冬”，等待時(shí)機以并購模式收割中小房企。

從理論上講，郁亮對行業(yè)宏觀(guān)的判斷沒(méi)有問(wèn)題，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)確實(shí)在2014年經(jīng)歷量?jì)r(jià)齊跌;但落子于市場(chǎng)實(shí)際，友商們卻采取了更“狡猾”、更接地氣的應對措施—以“供給側爆炸”取代企業(yè)并購。

在萬(wàn)科“貓冬”苦等并購時(shí)機的時(shí)候，以恒大、碧桂園為代表的友商們開(kāi)足“油門(mén)”，大肆擴張土地儲備與開(kāi)發(fā)項目，并采取系列措施加快資金周轉，用幾年的時(shí)間就賣(mài)了十幾年的房。

郁亮所期待的行業(yè)并購整合并未發(fā)生，相反，恒大、碧桂園通過(guò)加大供給量，銷(xiāo)售額不但先后超越萬(wàn)科，也變相完成了本來(lái)只有并購才能帶來(lái)的行業(yè)格局顛覆，制造了一批銷(xiāo)售額幾千億元的“超級房企”。

2017-2018年，萬(wàn)科“醒”了，做大杠桿開(kāi)始追擊。

2016年末，萬(wàn)科負債總額為4 750億元。然而到2018年中，負債已達11 1394億元，雖然總額低于碧桂園與恒大，但負債率已經(jīng)超過(guò)恒大。

2017年中，萬(wàn)科長(cháng)期借款為547.4億元。一年后，這一數字已達1 283億元，增長(cháng)超過(guò)1倍。

無(wú)數事實(shí)證明，萬(wàn)科在策馬狂奔，試圖尋回貓冬時(shí)期失去的版圖。但是，這些追擊恰恰是逆周期的。

2017年，恒大作出戰略調整，轉向兩低一高：低負債、低杠桿、高周轉。僅用半年時(shí)間，恒大降低凈資產(chǎn)負債率181個(gè)百分點(diǎn)，2018年中為446%。

恒大的急轉，預示市場(chǎng)拐點(diǎn)的真正到來(lái)，除碧桂園主要房企都大刀砍向杠桿率，可是萬(wàn)科卻異常突兀地跑起來(lái)了。

正如2018年9月，郁亮在南方區域月度例會(huì )上的自我反?。罕M管萬(wàn)科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉折點(diǎn)，但這只是一種預測，并不知道什么時(shí)候會(huì )出現真正的轉折。

逆周期下的擴張，過(guò)去兩年給萬(wàn)科帶來(lái)種種苦楚。

首先，合同銷(xiāo)售收入提振乏力的同時(shí)，萬(wàn)科合同負債激增至5 143億元，為營(yíng)收的491%，節節攀高。

2018年中，萬(wàn)科在建項目計劃投資6 400億元，已投資4 100億元，差額為2 300億元;擬建項目計劃投資3 200億元，已投資1 700億元，差額為1 500億元。也就是說(shuō)，在建、擬建還需投入3 800億元，這對現金收入增長(cháng)速度已經(jīng)低于成本支出速度的萬(wàn)科而言，無(wú)異于巨大的洪水猛獸。

“活下去!”

在短暫的狂飆后，萬(wàn)科再啟“貓冬”。

正確的貓冬姿勢

過(guò)去的教訓告訴郁亮，“貓冬”絕不只是囤積現金，更重要的是囤積能帶來(lái)未來(lái)現金流的資產(chǎn)。

對房地產(chǎn)企業(yè)而言，現金流代表生命跳動(dòng)的脈搏，而土地儲備意味著(zhù)未來(lái)的現金流，二者缺一不可。

基于此，重新上路的萬(wàn)科，近來(lái)做了3件事。

第一，降價(jià)回收資金。

就在喊出“活下去”不久，在房?jì)r(jià)壓力較大的廈門(mén)、杭州、長(cháng)沙，萬(wàn)科率先啟動(dòng)降價(jià)促銷(xiāo)，相比之前房源，降價(jià)幅度超過(guò)25%。

對房企而言，回款指標在內部考核上重于銷(xiāo)售數據，因為回款就是現金流，影響拿地、開(kāi)發(fā)進(jìn)度，沒(méi)有現金流則寸步難行。

回首2008年，萬(wàn)科率先降價(jià)，且異常堅決，卻遭遇售樓部被砸、被有關(guān)部門(mén)緊急約談、區域市場(chǎng)“不歡迎”萬(wàn)科……如今，萬(wàn)科“擺正”姿態(tài)，主動(dòng)賠償老業(yè)主損失，甚至可以退房換房。

萬(wàn)科此舉，實(shí)則有違市場(chǎng)的公正道義，卻可回收資金，也能打擊對手。不久，恒大、碧桂園、保利、中海、招商、金地開(kāi)始降價(jià)，涉及區域已經(jīng)包括北京、上海、廣州、杭州、南京、佛山等地。

郁亮特別強調6 300億元回款目標。萬(wàn)科內部人士也表示，公司極具危機感，內部經(jīng)常強調憂(yōu)患意識。

須知，萬(wàn)科并不是回款壓力最大(回款率93%)的開(kāi)發(fā)商，真正壓力較大的是碧桂園，回款率81.5%，以及保利，回款率僅為78.9%。

市場(chǎng)博弈就是情緒博弈，而情緒是會(huì )傳染的;當預期心態(tài)變化，市場(chǎng)則會(huì )突變。

萬(wàn)科在行業(yè)拐點(diǎn)將至不至的當口狠狠地推了一把，找回了本屬于自己的先手。

第二，以抄底模式囤地。

2018年10月9日晚，華夏幸福發(fā)布公告，以30億元的價(jià)格，向萬(wàn)科轉讓旗下涿州公司80%股權、裕景公司80%股權、裕達公司80%股權、廊坊公司80%股權和霸州公司65%股權，這些資產(chǎn)對應的是環(huán)京多宗地塊。

哪怕僅僅是倒退到2年前，萬(wàn)科染指這些地塊也是難以想象的。

萬(wàn)科歷史上從來(lái)沒(méi)有真正打進(jìn)過(guò)環(huán)京區域。2016年7月，萬(wàn)科曾欲競得環(huán)京香河一個(gè)地塊，卻遭遇攔車(chē)、打人事件，一時(shí)驚動(dòng)輿論，但最后無(wú)果而終。

在環(huán)京區域，華夏幸福是真正的老大，憑借“產(chǎn)業(yè)園產(chǎn)業(yè)+孔雀城住宅”開(kāi)發(fā)模式做大做強。然而，從2017年3月起，環(huán)京遭遇全國最嚴限購，整個(gè)市場(chǎng)迅速冷卻，甚至還出現腰斬性下滑。

為“活下去”，華夏幸福從2018上半年起在環(huán)京市場(chǎng)降價(jià)促銷(xiāo)，并在下半年引入二股東平安保險。而向萬(wàn)科出售項目公司與儲備地塊，則是其囤積過(guò)冬糧草的第三步棋。

對萬(wàn)科而言，此時(shí)抄底華夏幸福地塊則是撿了大便宜。

萬(wàn)科和華夏交易的500畝土地，樓面價(jià)只有4 500元上下，而環(huán)京地區房?jì)r(jià)普遍在1萬(wàn)到1.5萬(wàn)元。萬(wàn)科以成本最低的方式打進(jìn)了從未染指的環(huán)京市場(chǎng)。

環(huán)京如此，曾經(jīng)房?jì)r(jià)暴漲的合肥、寧杭、徐州，似乎也在走進(jìn)萬(wàn)科抄底的序列。

順勢而為，無(wú)外乎順勢加杠桿，逆勢忙抄底。2018年1-8月，萬(wàn)科新增土地價(jià)值排名第2，新增土地建面排名第4。

過(guò)去幾年，萬(wàn)科給人謹小慎微的印象，不敢拿地，不拿地王，風(fēng)聲一緊便迅速降價(jià)促銷(xiāo)，才釀成踩空、踏錯的戰略失誤。如今，萬(wàn)科依然果決降價(jià)回籠資金，亦敢抄底囤地換取未來(lái)的現金流，沒(méi)有了后顧之憂(yōu)。

截至2018年6月，萬(wàn)科土地儲備總面積1.43億平方米，較2017年末恒大的3.1億平方米和碧桂園的2.8億平方米依然有較大距離。

郁亮尚需努力。

第三，反思模板。

與囤錢(qián)囤地同步，萬(wàn)科內部正在進(jìn)行近年來(lái)罕見(jiàn)的反思、重整，包括業(yè)務(wù)梳理、組織重建和事人匹配，聚焦于4個(gè)字：收斂，聚焦。

郁亮最近在看一本書(shū)《時(shí)運變遷》，講日元升值，美國貿易逆差并未減少，日本出口也沒(méi)有下降。

他總結：貿易問(wèn)題、經(jīng)濟問(wèn)題、外部打擊都不構成日本經(jīng)濟衰退的理由，只要內部基礎結構穩定，就依然保持競爭力……但是，“我們(萬(wàn)科)的結構是混亂的，隊伍是龐大的，動(dòng)作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會(huì )出大問(wèn)題。”

曾經(jīng)，萬(wàn)科以管理、效率著(zhù)稱(chēng)，但也必須承認友商在進(jìn)步、趕超。

一家地產(chǎn)公司內控的精細，最終將反映在財務(wù)指標的周轉能力上。碧桂園資金壓力尚比萬(wàn)科大，但仍面不改色，業(yè)務(wù)推進(jìn)有條不紊，萬(wàn)科確實(shí)有待反省。

業(yè)務(wù)梳理

圍繞收斂和聚焦，萬(wàn)科對下一階段的業(yè)務(wù)梳理，至少有4個(gè)原則。

第一，投入和產(chǎn)出要匹配，嚴重不匹配的項目必須要調整。

第二，風(fēng)險和收益要匹配，嚴重不匹配的項目必須要調整。

第三，做了3年還沒(méi)做成的業(yè)務(wù)就不要再做了。

第四，出于獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

萬(wàn)科的業(yè)務(wù)梳理實(shí)際上就是“量入為出”，但非常果決、干脆。

比如，郁亮講，做了3年但仍然要依靠萬(wàn)科內部資源內生增長(cháng)的業(yè)務(wù)，都不要做了—包括給同行進(jìn)行代建，依賴(lài)萬(wàn)科自身原來(lái)積累的資源，卻又沒(méi)有獨門(mén)秘籍，堅決不做。

郁亮還特別強調，業(yè)務(wù)的目的是以產(chǎn)品力的提升來(lái)提升萬(wàn)科的品牌價(jià)值，而不是消耗萬(wàn)科的品牌價(jià)值來(lái)套現;任何新增業(yè)務(wù)包括傳統開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，也必須依靠技術(shù)來(lái)提高效率和降低成本。

組織重建

萬(wàn)科過(guò)去的管理架構，是權責、管理層級化的5級金字塔。而萬(wàn)科新的組織架構，將以任務(wù)為導向，變革的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線(xiàn)后總部”。

此前萬(wàn)科總部有12個(gè)平行部門(mén)，關(guān)注點(diǎn)更多在于部門(mén)職能全面存在，而不是完全服務(wù)于業(yè)務(wù)的順利展開(kāi)，部門(mén)間存在博弈。

新的萬(wàn)科總部架構，撤銷(xiāo)了全部部門(mén)，改為三大中心：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，均設立事業(yè)合伙人機制，層級也由原來(lái)的5級變?yōu)?級，圍繞任務(wù)開(kāi)展工作。

萬(wàn)科集團高級副總裁劉肖，用GTVK闡述了萬(wàn)科組織重建圍繞任務(wù)導向的思路。

G代表公司級的任務(wù)，以北京公司為例有7~10個(gè);T代表戰團級別的任務(wù)，是G的分解，目前有50~100個(gè);V是戰隊級別的任務(wù)，數量則達到100~200個(gè);K是戰斗級別的任務(wù)。

而V和K都是自下而上發(fā)起的，可由基層員工發(fā)起。發(fā)起者同時(shí)也是任務(wù)的領(lǐng)導者，以及承擔風(fēng)險的劣后人。這位“領(lǐng)導者”組建的戰隊，公司任何同事無(wú)論職級如何都可以成為戰隊的合伙人。

GTVK模式設計，實(shí)際上打破了職級、資歷、專(zhuān)業(yè)壁壘，全體奮斗者自由申報任務(wù)，組成跨部門(mén)無(wú)邊界小組，以“事件合伙組織形式”開(kāi)展公司行為。

萬(wàn)科調整后，總部人員在編員工數量為150多人，是同級別大型開(kāi)發(fā)商中總部員工數量最少的公司，無(wú)疑削減了相當程度的總部運營(yíng)成本。

事人匹配

郁亮講，先事后人，因事設崗，因崗配人。戰略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

與任正非發(fā)起的華為歷次變革一致，郁亮強調組織調整過(guò)程中，一定會(huì )有人受損、有人受益，但是要讓更多的奮斗者受益，層級越高的合伙人越需要承擔兜底責任。

同時(shí)，維持最低的招新量，新進(jìn)入城市和多項目的公司需要補充人，盡量區域內調劑。

相比裁員，事人匹配更像一種組織的手術(shù)，不管是博士、本科還是大專(zhuān)，只按能力和業(yè)績(jì)定崗定薪，讓企業(yè)全員統一到一個(gè)方向。

最終，所有改革指向萬(wàn)科的現金流，以及未來(lái)能帶來(lái)現金流的資產(chǎn)。

2018年6月，《關(guān)于深化住房制度改革加快建立多主體供給多渠道保障租購并舉的住房供應與保障體系的意見(jiàn)(征求意見(jiàn)稿)》出臺，明確未來(lái)18年新增的170萬(wàn)套住房中，保障性住房要達到60%。

與商品房不同，開(kāi)發(fā)商無(wú)法享受保障性住房帶來(lái)的土地增值，直接斷了做“面包”的“面粉”的套利空間。

這才是對“萬(wàn)科們”而言真正的寒冬。

對擅喊“狼來(lái)了”的郁亮而言，他的時(shí)代可能才剛剛開(kāi)啟。