萬(wàn)科曾經(jīng)踩空、踏錯(cuò)，但它如何判斷拐點(diǎn)、如何過(guò)冬的模式依然值得借鑒。

“寶萬(wàn)之戰(zhàn)”后，郁亮領(lǐng)導(dǎo)的新萬(wàn)科走到微妙的十字路口。

引以為傲的現(xiàn)金為王與回款率至上正在被侵蝕;地產(chǎn)行業(yè)的拐點(diǎn)若隱若現(xiàn);在碧桂園、恒大的圍追堵截下，萬(wàn)科早已失去了行業(yè)第一的寶座。

2007年喊出“拐點(diǎn)論”,2012年喊出“白銀時(shí)代”，萬(wàn)科從來(lái)沒(méi)有隱藏自己的危機(jī)感—2018年秋季例會(huì)，萬(wàn)科會(huì)場(chǎng)的大屏幕上又現(xiàn)出了三個(gè)紅底白色的大字：活下去。

萬(wàn)科怎么了，又將會(huì)怎樣?

踩空+踏錯(cuò)

“活下去”被曝光后，很多人戲謔萬(wàn)科是在危言聳聽(tīng)。

這不是萬(wàn)科第一次喊“狼”來(lái)了，2007年、2012年，事后都被證明“狼沒(méi)有來(lái)”。2018年中報(bào)顯示，萬(wàn)科賬面資金高達(dá)1 598億元，凈負(fù)債率僅為32.7%，表面上似乎也絲毫沒(méi)有“活不下去”的隱憂。

然而，這一次，擺在郁亮+祝九勝這對(duì)“財(cái)務(wù)CP掌舵者”面前的局面，可能要?dú)埧岬枚唷?/p>

2018上半年，萬(wàn)科銷(xiāo)售額以5億元的微弱優(yōu)勢(shì)，壓過(guò)恒大位列行業(yè)第二，但仍然落后碧桂園達(dá)千億元。尤其不利的是，萬(wàn)科銷(xiāo)售額同比僅增長(zhǎng)9.91%，銷(xiāo)售面積同比僅增長(zhǎng)8.94%，而碧桂園與恒大在這2項(xiàng)數(shù)據(jù)上的增長(zhǎng)都是兩位數(shù)。

事實(shí)上，在中國(guó)四大地產(chǎn)公司(碧桂園、萬(wàn)科、恒大、保利)里，只有萬(wàn)科的凈利潤(rùn)率是負(fù)增長(zhǎng)。萬(wàn)科給出的解釋是經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、利息支出增加以及預(yù)付款項(xiàng)減值的增加。

真相可能就是，萬(wàn)科先踩空了，又踏錯(cuò)了。

2012年，郁亮喊出“白銀時(shí)代”的口號(hào)，即，房?jī)r(jià)和商品房銷(xiāo)售額的增幅將告別高增長(zhǎng)，進(jìn)入中速增長(zhǎng)。他的預(yù)想是，行業(yè)將逐漸步入深度整合，萬(wàn)科要儲(chǔ)備現(xiàn)金“貓冬”，等待時(shí)機(jī)以并購(gòu)模式收割中小房企。

從理論上講，郁亮對(duì)行業(yè)宏觀的判斷沒(méi)有問(wèn)題，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)確實(shí)在2014年經(jīng)歷量?jī)r(jià)齊跌;但落子于市場(chǎng)實(shí)際，友商們卻采取了更“狡猾”、更接地氣的應(yīng)對(duì)措施—以“供給側(cè)爆炸”取代企業(yè)并購(gòu)。

在萬(wàn)科“貓冬”苦等并購(gòu)時(shí)機(jī)的時(shí)候，以恒大、碧桂園為代表的友商們開(kāi)足“油門(mén)”，大肆擴(kuò)張土地儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，并采取系列措施加快資金周轉(zhuǎn)，用幾年的時(shí)間就賣(mài)了十幾年的房。

郁亮所期待的行業(yè)并購(gòu)整合并未發(fā)生，相反，恒大、碧桂園通過(guò)加大供給量，銷(xiāo)售額不但先后超越萬(wàn)科，也變相完成了本來(lái)只有并購(gòu)才能帶來(lái)的行業(yè)格局顛覆，制造了一批銷(xiāo)售額幾千億元的“超級(jí)房企”。

2017-2018年，萬(wàn)科“醒”了，做大杠桿開(kāi)始追擊。

2016年末，萬(wàn)科負(fù)債總額為4 750億元。然而到2018年中，負(fù)債已達(dá)11 1394億元，雖然總額低于碧桂園與恒大，但負(fù)債率已經(jīng)超過(guò)恒大。

2017年中，萬(wàn)科長(zhǎng)期借款為547.4億元。一年后，這一數(shù)字已達(dá)1 283億元，增長(zhǎng)超過(guò)1倍。

無(wú)數(shù)事實(shí)證明，萬(wàn)科在策馬狂奔，試圖尋回貓冬時(shí)期失去的版圖。但是，這些追擊恰恰是逆周期的。

2017年，恒大作出戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)向兩低一高：低負(fù)債、低杠桿、高周轉(zhuǎn)。僅用半年時(shí)間，恒大降低凈資產(chǎn)負(fù)債率181個(gè)百分點(diǎn)，2018年中為446%。

恒大的急轉(zhuǎn)，預(yù)示市場(chǎng)拐點(diǎn)的真正到來(lái)，除碧桂園主要房企都大刀砍向杠桿率，可是萬(wàn)科卻異常突兀地跑起來(lái)了。

正如2018年9月，郁亮在南方區(qū)域月度例會(huì)上的自我反?。罕M管萬(wàn)科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但這只是一種預(yù)測(cè)，并不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。

逆周期下的擴(kuò)張，過(guò)去兩年給萬(wàn)科帶來(lái)種種苦楚。

首先，合同銷(xiāo)售收入提振乏力的同時(shí)，萬(wàn)科合同負(fù)債激增至5 143億元，為營(yíng)收的491%，節(jié)節(jié)攀高。

2018年中，萬(wàn)科在建項(xiàng)目計(jì)劃投資6 400億元，已投資4 100億元，差額為2 300億元;擬建項(xiàng)目計(jì)劃投資3 200億元，已投資1 700億元，差額為1 500億元。也就是說(shuō)，在建、擬建還需投入3 800億元，這對(duì)現(xiàn)金收入增長(zhǎng)速度已經(jīng)低于成本支出速度的萬(wàn)科而言，無(wú)異于巨大的洪水猛獸。

“活下去!”

在短暫的狂飆后，萬(wàn)科再啟“貓冬”。

正確的貓冬姿勢(shì)

過(guò)去的教訓(xùn)告訴郁亮，“貓冬”絕不只是囤積現(xiàn)金，更重要的是囤積能帶來(lái)未來(lái)現(xiàn)金流的資產(chǎn)。

對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)金流代表生命跳動(dòng)的脈搏，而土地儲(chǔ)備意味著未來(lái)的現(xiàn)金流，二者缺一不可。

基于此，重新上路的萬(wàn)科，近來(lái)做了3件事。

第一，降價(jià)回收資金。

就在喊出“活下去”不久，在房?jī)r(jià)壓力較大的廈門(mén)、杭州、長(zhǎng)沙，萬(wàn)科率先啟動(dòng)降價(jià)促銷(xiāo)，相比之前房源，降價(jià)幅度超過(guò)25%。

對(duì)房企而言，回款指標(biāo)在內(nèi)部考核上重于銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，因?yàn)榛乜罹褪乾F(xiàn)金流，影響拿地、開(kāi)發(fā)進(jìn)度，沒(méi)有現(xiàn)金流則寸步難行。

回首2008年，萬(wàn)科率先降價(jià)，且異常堅(jiān)決，卻遭遇售樓部被砸、被有關(guān)部門(mén)緊急約談、區(qū)域市場(chǎng)“不歡迎”萬(wàn)科……如今，萬(wàn)科“擺正”姿態(tài)，主動(dòng)賠償老業(yè)主損失，甚至可以退房換房。

萬(wàn)科此舉，實(shí)則有違市場(chǎng)的公正道義，卻可回收資金，也能打擊對(duì)手。不久，恒大、碧桂園、保利、中海、招商、金地開(kāi)始降價(jià)，涉及區(qū)域已經(jīng)包括北京、上海、廣州、杭州、南京、佛山等地。

郁亮特別強(qiáng)調(diào)6 300億元回款目標(biāo)。萬(wàn)科內(nèi)部人士也表示，公司極具危機(jī)感，內(nèi)部經(jīng)常強(qiáng)調(diào)憂患意識(shí)。

須知，萬(wàn)科并不是回款壓力最大(回款率93%)的開(kāi)發(fā)商，真正壓力較大的是碧桂園，回款率81.5%，以及保利，回款率僅為78.9%。

市場(chǎng)博弈就是情緒博弈，而情緒是會(huì)傳染的;當(dāng)預(yù)期心態(tài)變化，市場(chǎng)則會(huì)突變。

萬(wàn)科在行業(yè)拐點(diǎn)將至不至的當(dāng)口狠狠地推了一把，找回了本屬于自己的先手。

第二，以抄底模式囤地。

2018年10月9日晚，華夏幸福發(fā)布公告，以30億元的價(jià)格，向萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓旗下涿州公司80%股權(quán)、裕景公司80%股權(quán)、裕達(dá)公司80%股權(quán)、廊坊公司80%股權(quán)和霸州公司65%股權(quán)，這些資產(chǎn)對(duì)應(yīng)的是環(huán)京多宗地塊。

哪怕僅僅是倒退到2年前，萬(wàn)科染指這些地塊也是難以想象的。

萬(wàn)科歷史上從來(lái)沒(méi)有真正打進(jìn)過(guò)環(huán)京區(qū)域。2016年7月，萬(wàn)科曾欲競(jìng)得環(huán)京香河一個(gè)地塊，卻遭遇攔車(chē)、打人事件，一時(shí)驚動(dòng)輿論，但最后無(wú)果而終。

在環(huán)京區(qū)域，華夏幸福是真正的老大，憑借“產(chǎn)業(yè)園產(chǎn)業(yè)+孔雀城住宅”開(kāi)發(fā)模式做大做強(qiáng)。然而，從2017年3月起，環(huán)京遭遇全國(guó)最嚴(yán)限購(gòu)，整個(gè)市場(chǎng)迅速冷卻，甚至還出現(xiàn)腰斬性下滑。

為“活下去”，華夏幸福從2018上半年起在環(huán)京市場(chǎng)降價(jià)促銷(xiāo)，并在下半年引入二股東平安保險(xiǎn)。而向萬(wàn)科出售項(xiàng)目公司與儲(chǔ)備地塊，則是其囤積過(guò)冬糧草的第三步棋。

對(duì)萬(wàn)科而言，此時(shí)抄底華夏幸福地塊則是撿了大便宜。

萬(wàn)科和華夏交易的500畝土地，樓面價(jià)只有4 500元上下，而環(huán)京地區(qū)房?jī)r(jià)普遍在1萬(wàn)到1.5萬(wàn)元。萬(wàn)科以成本最低的方式打進(jìn)了從未染指的環(huán)京市場(chǎng)。

環(huán)京如此，曾經(jīng)房?jī)r(jià)暴漲的合肥、寧杭、徐州，似乎也在走進(jìn)萬(wàn)科抄底的序列。

順勢(shì)而為，無(wú)外乎順勢(shì)加杠桿，逆勢(shì)忙抄底。2018年1-8月，萬(wàn)科新增土地價(jià)值排名第2，新增土地建面排名第4。

過(guò)去幾年，萬(wàn)科給人謹(jǐn)小慎微的印象，不敢拿地，不拿地王，風(fēng)聲一緊便迅速降價(jià)促銷(xiāo)，才釀成踩空、踏錯(cuò)的戰(zhàn)略失誤。如今，萬(wàn)科依然果決降價(jià)回籠資金，亦敢抄底囤地?fù)Q取未來(lái)的現(xiàn)金流，沒(méi)有了后顧之憂。

截至2018年6月，萬(wàn)科土地儲(chǔ)備總面積1.43億平方米，較2017年末恒大的3.1億平方米和碧桂園的2.8億平方米依然有較大距離。

郁亮尚需努力。

第三，反思模板。

與囤錢(qián)囤地同步，萬(wàn)科內(nèi)部正在進(jìn)行近年來(lái)罕見(jiàn)的反思、重整，包括業(yè)務(wù)梳理、組織重建和事人匹配，聚焦于4個(gè)字：收斂，聚焦。

郁亮最近在看一本書(shū)《時(shí)運(yùn)變遷》，講日元升值，美國(guó)貿(mào)易逆差并未減少，日本出口也沒(méi)有下降。

他總結(jié)：貿(mào)易問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、外部打擊都不構(gòu)成日本經(jīng)濟(jì)衰退的理由，只要內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，就依然保持競(jìng)爭(zhēng)力……但是，“我們(萬(wàn)科)的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊(duì)伍是龐大的，動(dòng)作是分散的，目標(biāo)是不聚焦的，這樣我們才會(huì)出大問(wèn)題。”

曾經(jīng)，萬(wàn)科以管理、效率著稱(chēng)，但也必須承認(rèn)友商在進(jìn)步、趕超。

一家地產(chǎn)公司內(nèi)控的精細(xì)，最終將反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的周轉(zhuǎn)能力上。碧桂園資金壓力尚比萬(wàn)科大，但仍面不改色，業(yè)務(wù)推進(jìn)有條不紊，萬(wàn)科確實(shí)有待反省。

業(yè)務(wù)梳理

圍繞收斂和聚焦，萬(wàn)科對(duì)下一階段的業(yè)務(wù)梳理，至少有4個(gè)原則。

第一，投入和產(chǎn)出要匹配，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。

第二，風(fēng)險(xiǎn)和收益要匹配，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。

第三，做了3年還沒(méi)做成的業(yè)務(wù)就不要再做了。

第四，出于獎(jiǎng)金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運(yùn)作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

萬(wàn)科的業(yè)務(wù)梳理實(shí)際上就是“量入為出”，但非常果決、干脆。

比如，郁亮講，做了3年但仍然要依靠萬(wàn)科內(nèi)部資源內(nèi)生增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，都不要做了—包括給同行進(jìn)行代建，依賴(lài)萬(wàn)科自身原來(lái)積累的資源，卻又沒(méi)有獨(dú)門(mén)秘籍，堅(jiān)決不做。

郁亮還特別強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)的目的是以產(chǎn)品力的提升來(lái)提升萬(wàn)科的品牌價(jià)值，而不是消耗萬(wàn)科的品牌價(jià)值來(lái)套現(xiàn);任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，也必須依靠技術(shù)來(lái)提高效率和降低成本。

組織重建

萬(wàn)科過(guò)去的管理架構(gòu)，是權(quán)責(zé)、管理層級(jí)化的5級(jí)金字塔。而萬(wàn)科新的組織架構(gòu)，將以任務(wù)為導(dǎo)向，變革的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”。

此前萬(wàn)科總部有12個(gè)平行部門(mén)，關(guān)注點(diǎn)更多在于部門(mén)職能全面存在，而不是完全服務(wù)于業(yè)務(wù)的順利展開(kāi)，部門(mén)間存在博弈。

新的萬(wàn)科總部架構(gòu)，撤銷(xiāo)了全部部門(mén)，改為三大中心：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，均設(shè)立事業(yè)合伙人機(jī)制，層級(jí)也由原來(lái)的5級(jí)變?yōu)?級(jí)，圍繞任務(wù)開(kāi)展工作。

萬(wàn)科集團(tuán)高級(jí)副總裁劉肖，用GTVK闡述了萬(wàn)科組織重建圍繞任務(wù)導(dǎo)向的思路。

G代表公司級(jí)的任務(wù)，以北京公司為例有7~10個(gè);T代表戰(zhàn)團(tuán)級(jí)別的任務(wù)，是G的分解，目前有50~100個(gè);V是戰(zhàn)隊(duì)級(jí)別的任務(wù)，數(shù)量則達(dá)到100~200個(gè);K是戰(zhàn)斗級(jí)別的任務(wù)。

而V和K都是自下而上發(fā)起的，可由基層員工發(fā)起。發(fā)起者同時(shí)也是任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的劣后人。這位“領(lǐng)導(dǎo)者”組建的戰(zhàn)隊(duì)，公司任何同事無(wú)論職級(jí)如何都可以成為戰(zhàn)隊(duì)的合伙人。

GTVK模式設(shè)計(jì)，實(shí)際上打破了職級(jí)、資歷、專(zhuān)業(yè)壁壘，全體奮斗者自由申報(bào)任務(wù)，組成跨部門(mén)無(wú)邊界小組，以“事件合伙組織形式”開(kāi)展公司行為。

萬(wàn)科調(diào)整后，總部人員在編員工數(shù)量為150多人，是同級(jí)別大型開(kāi)發(fā)商中總部員工數(shù)量最少的公司，無(wú)疑削減了相當(dāng)程度的總部運(yùn)營(yíng)成本。

事人匹配

郁亮講，先事后人，因事設(shè)崗，因崗配人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

與任正非發(fā)起的華為歷次變革一致，郁亮強(qiáng)調(diào)組織調(diào)整過(guò)程中，一定會(huì)有人受損、有人受益，但是要讓更多的奮斗者受益，層級(jí)越高的合伙人越需要承擔(dān)兜底責(zé)任。

同時(shí)，維持最低的招新量，新進(jìn)入城市和多項(xiàng)目的公司需要補(bǔ)充人，盡量區(qū)域內(nèi)調(diào)劑。

相比裁員，事人匹配更像一種組織的手術(shù)，不管是博士、本科還是大專(zhuān)，只按能力和業(yè)績(jī)定崗定薪，讓企業(yè)全員統(tǒng)一到一個(gè)方向。

最終，所有改革指向萬(wàn)科的現(xiàn)金流，以及未來(lái)能帶來(lái)現(xiàn)金流的資產(chǎn)。

2018年6月，《關(guān)于深化住房制度改革加快建立多主體供給多渠道保障租購(gòu)并舉的住房供應(yīng)與保障體系的意見(jiàn)(征求意見(jiàn)稿)》出臺(tái)，明確未來(lái)18年新增的170萬(wàn)套住房中，保障性住房要達(dá)到60%。

與商品房不同，開(kāi)發(fā)商無(wú)法享受保障性住房帶來(lái)的土地增值，直接斷了做“面包”的“面粉”的套利空間。

這才是對(duì)“萬(wàn)科們”而言真正的寒冬。

對(duì)擅喊“狼來(lái)了”的郁亮而言，他的時(shí)代可能才剛剛開(kāi)啟。