從 47% 到 57%，這個(gè)區間是侯艷云出任絲域店長(cháng)十個(gè)月以來(lái)，每個(gè)月新開(kāi)發(fā)會(huì )員的環(huán)比增長(cháng)率。

雖然成為店長(cháng)還不到一年，但侯艷云已經(jīng)展現出毫不遜色于同行的成績(jì)。在絲域養發(fā)所有直營(yíng)店中，業(yè)績(jì)穩居中游位置，甚至完成了同期營(yíng)業(yè)額增長(cháng)率達 100% 的亮眼數據。

針對拓客層面，侯艷云重視 SOP 標準服務(wù)流程的完成度。預約護理、項目匹配、到店接待、客情維護、送別客人……每一個(gè)環(huán)節都力求標準和用心。在她看來(lái)，只有做好 SOP，才能贏(yíng)得更好的發(fā)展前景，甚至未來(lái)五到十年都難以被人超越。

拓客進(jìn)行時(shí)

從侯艷云的工作履歷來(lái)看，或許她加入絲域養發(fā)并不是偶然，而是一件注定的事。

來(lái)到絲域之前，她曾經(jīng)從事過(guò)化妝品專(zhuān)柜銷(xiāo)售、桶裝水銷(xiāo)售、醫療器材代理，且均出任主管、店長(cháng)等領(lǐng)導崗位，帶店能力和團隊管理能力卓越。但和大部分女性一樣，隨著(zhù)結婚、懷孕、生產(chǎn)，侯艷云的事業(yè)一度陷入瓶頸期，還出現了脫發(fā)這個(gè)產(chǎn)后并發(fā)癥。

機緣巧合之下，她在絲域養發(fā)做了護理。驚嘆于絲域專(zhuān)業(yè)性和效果的同時(shí)，憑借多年的服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗，侯艷云認定這是一個(gè)擁有強大市場(chǎng)前景的品牌。于是，她義無(wú)反顧地參加了絲域養發(fā)的招聘，從此開(kāi)啟了自己在絲域的征途。

侯艷云接手的直營(yíng)店，位于廣州市越秀區東風(fēng)廣場(chǎng)小區的商圈，隱藏在商場(chǎng)最深處，彼時(shí)的業(yè)績(jì)也并不盡如人意。這讓其肩上的壓力驟然增大，該如何吸引顧客?

她決定以地理位置作為突破口——直營(yíng)店門(mén)前的通道連接著(zhù)寫(xiě)字樓和餐廳，也是家長(cháng)們送孩子參加教育機構培訓的必經(jīng)之路。為了完成初期客戶(hù)積累，侯艷云以這個(gè)通道為圓心，向外輻射宣傳，帶領(lǐng)團隊每天堅持在人流量高峰時(shí)期，分發(fā)宣傳單。最拼的時(shí)候，甚至部分教育機構都打趣她，笑稱(chēng)她是想把家長(cháng)給孩子準備的補習費搶去做頭發(fā)養護。

沒(méi)成想這句玩笑竟成了真。依托“地毯式轟炸”的宣傳策略，侯艷云吸引了第一批忠實(shí)會(huì )員——等待孩子放學(xué)的家長(cháng)。倚仗家長(cháng)們體驗后的自發(fā)推介，養發(fā)店很快又迎來(lái)了更多客戶(hù)。

把絲域打造成家

但侯艷云深知，吸引會(huì )員只是第一步 ：“專(zhuān)業(yè)的員工，才是維系客戶(hù)穩定的基石。”

她決定對團隊進(jìn)行深度打造。但另一個(gè)難題又擺在了侯艷云跟前，作為“空降兵”，管理團隊不是一件易事，接手直營(yíng)店初期，員工僅有兩人，形勢十分嚴峻。

然而，對絲域養發(fā)懷揣美好期待的侯艷云，不愿就此放棄，她迫切地想要找到一種破局方法。既然員工不足，那就親自上陣，帶動(dòng)團隊共同進(jìn)步——在其他養發(fā)店，可能鮮見(jiàn)店長(cháng)為顧客洗頭、按摩 ;但在東風(fēng)廣場(chǎng)店，這個(gè)場(chǎng)景已是家常便飯，侯艷云通過(guò)以身作則和傳遞“喜歡絲域、喜歡護理師身份、將自己打造成魔發(fā)師”的理念，培養員工歸屬感，極大激發(fā)了團隊積極性;她又將員工分為“銷(xiāo)售型、技術(shù)型、管理型”三類(lèi)人才，主動(dòng)幫助新人找準自身定位、制定職業(yè)規劃，送他們參加總公司的專(zhuān)業(yè)培訓 ;此外，侯艷云還把員工打造成“項目負責人”，每位會(huì )員到店之前，都落實(shí)護理項目的分工，杜絕了惡性競爭。

對于日常管理，侯艷云不再把自己定位成領(lǐng)導，而是塑造起“姐姐”的身份，拉近與團隊的距離，重視員工精神世界。在她看來(lái)，東風(fēng)廣場(chǎng)店是一個(gè)大家庭，她更愿意和員工以家人的身份相處，增強凝聚力。

侯艷云的團隊建設是成功的，旗下成員流失度較低。目前，她的團隊已經(jīng)擴展到 8 人，在為會(huì )員提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的同

時(shí)，實(shí)現了 45% 的新客成交率和 33% 的復購率。

掘金市場(chǎng)新藍海

出任店長(cháng)后，侯艷云對店鋪運營(yíng)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，其中最重要的就是貫徹實(shí)施“SOP 標準服務(wù)流程”。

2018 年 4 月，絲域養發(fā)創(chuàng )新性地提出“SOP”理念，向來(lái)重視該理念的侯艷云，希望讓團隊真正認同“SOP”，而不只是簡(jiǎn)單地執行。為此，她將流程進(jìn)一步細化分解為客戶(hù)預約護理、客戶(hù)項目推薦、客戶(hù)二次消費、客戶(hù)度滿(mǎn)意度評價(jià)四個(gè)環(huán)節。

一方面，從客戶(hù)預約開(kāi)始，侯艷云就要求員工推薦的每個(gè)項目都應適合客戶(hù)個(gè)性化的頭皮頭發(fā)養護需求，滿(mǎn)足客戶(hù)的消費需求 ;對于不了解絲域養發(fā)的新會(huì )員，侯艷云更注重“穩步發(fā)展”，不推薦高消費項目，而是讓其從基礎養護開(kāi)始嘗試。另一方面，為了促使顧客進(jìn)行二次消費，侯艷云重視會(huì )員養護過(guò)程中的體驗感，員工要隨時(shí)向客戶(hù)說(shuō)明每個(gè)項目的進(jìn)度 ;她還規定員工與會(huì )員溝通時(shí)應注重私密性，嚴禁大聲交談。最后，侯艷云強調“自愿消費”原則，摒棄洗腦式營(yíng)銷(xiāo)，回歸到服務(wù)本身。

曾有會(huì )員問(wèn)她 ：“你怎么不在店內做推銷(xiāo)?”實(shí)質(zhì)上，正是這種不刻意追求高成交率的行為，讓會(huì )員體會(huì )到了“被尊重感”，得益于他們的口碑傳播，實(shí)現了每月新開(kāi)發(fā)會(huì )員達到 47%~57% 的環(huán)比增長(cháng)率。

但是僅靠做好服務(wù)本身，不足以創(chuàng )造更大的市場(chǎng)藍海。絲域養發(fā)將目標客戶(hù)定位在有脫發(fā)、白發(fā)、頭油、頭屑、敏感等各種頭皮頭發(fā)問(wèn)題困擾的人群，以及存在肩頸問(wèn)題的亞健康人群。這與傳統美發(fā)行業(yè)有著(zhù)巨大的差異性，特別是以 80 后、90 后為代表的新生代主力消費軍，更樂(lè )意去追求新鮮事物和健康養護。

對此，侯艷云決定從大數據進(jìn)行切入 ：“我們公司有一個(gè)群，專(zhuān)門(mén)關(guān)注‘大眾點(diǎn)評’的評價(jià)。”在大眾點(diǎn)評上，絲域養發(fā)派專(zhuān)人收集會(huì )員的意見(jiàn)。侯艷云十分重視這些反饋意見(jiàn)，并對這部分數據進(jìn)行持續、高效地分析。以便契合不同消費群體的不同需求。正因如此，她的客戶(hù)年齡跨度很大，從 7 歲到 79 歲都有。

“有一個(gè)會(huì )員是 2013 年時(shí)在珠海絲域養發(fā)店辦的卡，但后來(lái)工作調動(dòng)去了上海，卡里還剩了幾千元錢(qián)沒(méi)使用。” 在其回到廣州越秀生活后，侯艷云不計利潤，把她的余額轉到了自己店里，這個(gè)充滿(mǎn)“人情味”的舉動(dòng)，讓那位會(huì )員感動(dòng)不已，力邀五六個(gè)同事成為侯艷云的會(huì )員。事實(shí)上，也正是絲域養發(fā)“像呵護肌膚般呵護頭發(fā)”這個(gè)充滿(mǎn)人情味的品牌服務(wù)理念，吸引了侯艷云，讓她愿意和絲域養發(fā)共同成長(cháng)。