對比往昔，某種程度上說(shuō)，共享單車(chē)堪稱(chēng)創(chuàng )投史上最慘痛的失算。那么這一次，我們究竟算錯了什么?

“600億資本砸入，換來(lái)共享單車(chē)的階段性結局：腰部及尾部玩家絕大多數死去，兩巨頭“一死一傷”，新巨頭腳跟未穩。對比往昔，某種程度上說(shuō)，共享單車(chē)堪稱(chēng)創(chuàng )投史上最慘痛的失算。那么這一次，我們究竟算錯了什么?

逆企業(yè)生命周期

2016年1月，我們報道了ofo。那時(shí)候的它剛剛落魄轉型，結束傳統的單車(chē)騎行游業(yè)務(wù);彼時(shí)，它的共享單車(chē)上線(xiàn)不到4個(gè)月，剛剛覆蓋5所校園，單車(chē)5000輛;它沒(méi)有巨額融資，天使輪150萬(wàn)元，Pre-A輪900萬(wàn)元。

那時(shí)候，也沒(méi)有摩拜(共享單車(chē))，沒(méi)有百團大戰，各城市、各街道還未出現五顏六色的共享單車(chē)，“共享”二字遠未流行。一個(gè)新生業(yè)務(wù)剛剛出現，大局面剛剛開(kāi)啟。

早年的戴威，臉上寫(xiě)滿(mǎn)青澀。他或許很難料想，不久后ofo會(huì )變成一個(gè)獨角獸公司。

但接下來(lái)2年發(fā)生的變局，讓人不得不再次感慨：還沒(méi)有哪一種生意模式，被證明這么不適合人類(lèi)經(jīng)營(yíng)。曾經(jīng)是團購、O2O，這次輪到共享單車(chē)。

2016~2017年數百億元資本砸入，2018年形勢便急轉直下：4月摩拜謝幕，賤賣(mài)給美團。幾乎是同時(shí)，ofo傳來(lái)資金危機：至8月份時(shí)，創(chuàng )始團隊已開(kāi)始墊錢(qián)發(fā)薪資;12月份，又引發(fā)1200萬(wàn)用戶(hù)退押金事件，目前處在生死邊緣。

對比往昔，這個(gè)成績(jì)堪稱(chēng)創(chuàng )投史上最慘痛的失算。據公開(kāi)報告顯示，共享單車(chē)行業(yè)累計獲得超600億元融資(僅包含已公開(kāi)部分)。其中，ofo與摩拜分別各占約150億~200億元。600億元的投資結局：大部分腰部及尾部玩家死去，兩巨頭“一死一傷”，新巨頭腳跟未穩(哈羅單車(chē))。

那么，這場(chǎng)耗資600億的失算中，我們究竟算錯了什么?

共享單車(chē)本質(zhì)是一個(gè)聰明的生意模式，若是放在理想的商業(yè)環(huán)境下，或許可以成功。它的遺憾在于，從出生第一天開(kāi)始，便犯了“逆企業(yè)生命周期”的錯誤，最終被“揠苗助長(cháng)”。

資本并非萬(wàn)能，有時(shí)也是毒藥。企業(yè)有既定的生命周期，它可以被資本加速，但無(wú)法被根本改變。資本可以短期內組建一支龐大團隊，可以壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期，快速推出產(chǎn)品;可以縮短獲客周期，迅速將產(chǎn)品鋪向全球。但是，資本無(wú)法創(chuàng )造時(shí)間，一旦起到“揠苗助長(cháng)”的作用，資本就是毒藥。

有一本書(shū)叫《精益創(chuàng )業(yè)》，里面提及了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)融資越多，往往死得越快。企業(yè)融資后，最容易被“計劃”二字拖死：融1000萬(wàn)做1000萬(wàn)的計劃;融1億會(huì )做1億的計劃;融100億，則做100億的計劃。在最后一種情況，CEO往往會(huì )自然而然地做著(zhù)“逆企業(yè)生命周期”的事。時(shí)事所至，往往身不由己。

而當融資超出企業(yè)生長(cháng)周期所限時(shí)，致命的危機便會(huì )發(fā)生：團隊成長(cháng)跟不上，產(chǎn)品跟不上，運營(yíng)跟不上，市場(chǎng)跟不上，收入跟不上。而當這些數字全面跟不上時(shí)，融資燒完的時(shí)刻便是企業(yè)的大限。

以上，也是共享單車(chē)曾經(jīng)犯過(guò)的錯誤。

大計劃與大擴張

共享單車(chē)剛起步時(shí)，“揠苗助長(cháng)”的問(wèn)題便出現了。大家過(guò)度理想化地評估了共享單車(chē)的模式：低估了其消耗的成本與費用，高估了其盈利能力。從獲得融資的起步期，便可能做了一個(gè)其現有資金無(wú)法支撐的“大計劃”。

這組數字，相信大家還能回憶起。2017年2月，ofo投資人、金沙江合伙人朱嘯虎拋出一個(gè)廣為流傳的觀(guān)點(diǎn)：一輛單車(chē)200塊錢(qián)(成本)，(騎)一次5毛，每天騎10次，3個(gè)月(單車(chē))成本就賺回來(lái)了。

這組數字，也普遍成為評估共享單車(chē)模式的標準。從成本上看，這組觀(guān)點(diǎn)沒(méi)毛病。但其致命之處在于，它只計算了成本，卻沒(méi)有計算費用。

成本是成本，費用是費用。單車(chē)從研發(fā)到生產(chǎn)所消耗的資金計為成本，生產(chǎn)出來(lái)后消耗的資金計為費用：組建團隊產(chǎn)生人力費用;促銷(xiāo)推廣(補貼)產(chǎn)生運營(yíng)費用;單車(chē)丟失、損壞產(chǎn)生折舊(銷(xiāo)售)費用。

綜上，“3個(gè)月成本就回來(lái)了”的觀(guān)點(diǎn)并不客觀(guān)：只是回了成本，并沒(méi)有賺回費用，與盈虧平衡是兩個(gè)概念。若是在這個(gè)論斷上實(shí)施擴張計劃，如飲穿腸毒藥。

實(shí)際上，共享單車(chē)不可預知的支出并非成本，而在于費用。

以ofo為例，其成本相對可預估。據官網(wǎng)數據及媒體報道顯示，ofo目前的單車(chē)投放量約1000萬(wàn)(實(shí)際可能不止);據ofo供應商鳳凰財報顯示，每輛單車(chē)成本335元。兩相疊加33.5億元，一輛車(chē)即便按3年使用壽命，攤到每年后的成本為11.16億元。這個(gè)數字與其150億~200億的融資相比，尚屬于可控范圍。

共享單車(chē)之所以未能像預測中快速盈利，關(guān)鍵在于費用。共享單車(chē)的每一項費用，均存在較大未知性。

以折舊費用為例，因過(guò)度競爭、過(guò)度投放，給整個(gè)共享單車(chē)行業(yè)帶來(lái)了巨大資源浪費(回收/清繳/報廢)。12月初，一組藝術(shù)家的共享單車(chē)照片引發(fā)熱議，該藝術(shù)家花費10余月的時(shí)間，跑遍共享單車(chē)曾經(jīng)輝煌的20個(gè)城市，回收的共享單車(chē)五顏六色，密密麻麻似一片花海。

據公開(kāi)媒體報道，各城市單車(chē)回收數量驚人：廣州40000臺，上海100000臺，杭州40000臺，廈門(mén)200000臺，武漢25000臺... ...若按每臺300元成本計算，僅回收報廢一項，單個(gè)一線(xiàn)城市的費用便是數百萬(wàn)上千萬(wàn)，若再涵蓋損壞、丟失車(chē)輛，費用更難預估。

以摩拜單車(chē)為例，我們可以得出結論：折舊費用甚至比運營(yíng)費用高。據美團點(diǎn)評上市前提交的招股書(shū)顯示，其收購摩拜單車(chē)的26天時(shí)間里，收入1.47億元，折舊費用3.96億元，運營(yíng)費用1.58億元， 26天內整體折舊率為7.4%，平均每天折舊率為0.27%。

除去折舊費，共享單車(chē)另一項重支出是(市場(chǎng))運營(yíng)費用，這其中又包含兩個(gè)方面：線(xiàn)上運營(yíng)與線(xiàn)下運營(yíng)。線(xiàn)下運營(yíng)主要包含運維人員工資、車(chē)輛運輸費等，在此不作重點(diǎn)贅述。

我想重點(diǎn)強調一下其線(xiàn)上運營(yíng)費用，如推廣費(1折月卡、免費騎)。我的觀(guān)點(diǎn)，共享單車(chē)行業(yè)極度不適合打價(jià)格戰，一旦打起來(lái)就會(huì )陷入囚徒困境：不打吧，流失的全是用戶(hù);打吧，折扣力度必須猛烈，否則用戶(hù)沒(méi)有感知。事實(shí)證明，共享單車(chē)的價(jià)格戰，最終可能影響收入的90%~100%。

我們可以拿當年網(wǎng)約車(chē)大戰與之做對比。

據公開(kāi)信息顯示，滴滴打車(chē)等網(wǎng)約車(chē)的客單價(jià)約30~50元;網(wǎng)約車(chē)價(jià)格戰時(shí)，滴滴曾立下政策：乘客減10元，司機獎10元。由此可計算，其促銷(xiāo)行為最終可能影響整體收入的40%~66%，影響已經(jīng)足夠巨大。

而相比之下，共享單車(chē)的客單價(jià)則是微乎其微：ofo僅為0.5元，摩拜定價(jià)與ofo類(lèi)似(1小時(shí)1元)，客單價(jià)預計相差無(wú)幾。雙方要么別打價(jià)格戰，要打便是尺度更是驚人：不僅折扣大(1折、0元)，并且時(shí)間持久。

2017年，其價(jià)格戰持續整整1年。去年夏天尤為猛烈。摩拜推出月卡與季卡，售價(jià)1折，月卡2元，季卡5元;ofo則直接1元包月。同時(shí)，2家企業(yè)還不定期推出0元免費騎活動(dòng)。

我們具體感知一下：若是按照1折計算，則意味著(zhù)影響整體收入的90%，原本是X個(gè)月可盈虧平衡，而今需要9X月;若是按照0元免費騎，則是影響收入的100%。原本X個(gè)月可盈虧平衡，而今遙遙無(wú)期。

2017年9月，基于ofo、摩拜巨大的運營(yíng)費用，朱嘯虎轉而改口：唯有兩家合并才有可能盈利。但結局未能如其愿。

這是共享單車(chē)“揠苗助長(cháng)”的第一個(gè)危害：將其置于過(guò)度理想化的商業(yè)環(huán)境，低估了其業(yè)務(wù)消耗的成本費用，卻高估了業(yè)務(wù)的盈利力，從而制定了一個(gè)現有資金無(wú)法支撐的擴張計劃。

ofo、摩拜的融資周期，也側面驗證了這一點(diǎn)。我們常說(shuō)，企業(yè)的每一輪融資，最好足夠用于未來(lái)18個(gè)月的業(yè)務(wù)擴張。而據鉛筆道DATA顯示，ofo的平均融資周期僅約4個(gè)月，最新一輪融資結束(2018.3)不到半年，即陷入資金危機;摩拜平均融資周期約3個(gè)月，最新一輪融資結束(2018.1)不到3個(gè)月即被并購。無(wú)論是摩拜還是ofo，都并未能很好地駕馭資本的力量。

團隊進(jìn)化危機

“揠苗助長(cháng)”帶來(lái)的第二個(gè)問(wèn)題，便是沒(méi)有給團隊留出足夠的成長(cháng)時(shí)間，超出團隊的成長(cháng)極限——這是一個(gè)硬指標，或者說(shuō)是客觀(guān)規律，與學(xué)習能力無(wú)關(guān)。團隊成長(cháng)不能逆企業(yè)周期而行。

據鉛筆道DATA抽樣100家公司數據顯示，平均每家C輪及以上的公司的成長(cháng)周期約為6.9年。而ofo的成長(cháng)周期為3年零3個(gè)月(2015.9~至今)，摩拜同樣如此，周期為3年零3個(gè)月(2015.1~2018.4)。

兩家公司的駕馭難度何止于C輪企業(yè)：融資總額150~200億元，團隊人數均突破1000人。據近期媒體報道，目前摩拜團隊人數近1000人;而ofo團隊巔峰時(shí)人數達3000人。

缺乏經(jīng)驗是兩名創(chuàng )始人的共同短板。ofo創(chuàng )始人戴威生于1990年，創(chuàng )業(yè)時(shí)還在北大讀書(shū)，大學(xué)未畢業(yè)即創(chuàng )業(yè);摩拜創(chuàng )始人胡瑋煒生于1982年，創(chuàng )業(yè)前是一位媒體人。創(chuàng )辦摩拜前，胡瑋煒曾創(chuàng )辦一家汽車(chē)媒體——極客汽車(chē)。據鉛筆道DATA顯示，摩拜成立時(shí)，這還是一家天使輪公司。

企業(yè)適當地融資，可加速團隊成長(cháng);但當資本超越企業(yè)正常生長(cháng)周期時(shí)，團隊自然也會(huì )成為企業(yè)進(jìn)化的阻力。此時(shí)，要么團隊加速進(jìn)化，要么選擇空降，引進(jìn)更優(yōu)秀的人。但不管是哪一種方案，都是巨大挑戰。

摩拜在2015年底便引進(jìn)了王曉峰，后者曾是Uber上?？偨?jīng)理，也是Uber在中國的早期管理團隊成員之一。

總體過(guò)度平滑，沒(méi)有內亂，但帶來(lái)的致命問(wèn)題是：王曉峰最終無(wú)法成為掌握摩拜命運的人。今年4月3日，決定美團入場(chǎng)的最關(guān)鍵一天，盡管王曉峰投出了反對票，但始終無(wú)法挽回結局：股東會(huì )上，75% 以上股東通過(guò)收購提案。董事長(cháng)李斌棄權，胡瑋煒投贊成票。摩拜的創(chuàng )業(yè)生涯，以作價(jià)27億美元賣(mài)給美團結束。

對于ofo而言，戴威雖能掌控企業(yè)命運，但卻與滴滴空降(ofo資方)高管內訌，最終與滴滴徹底決裂，錯過(guò)融資發(fā)展的最佳時(shí)機。至于未來(lái)，戴威能否獨立左右ofo命運還是未知數。

據界面新聞報道，2017年年中，ofo因團隊年輕出現“管理腐敗”問(wèn)題，滴滴為幫助其跑通工作流程，空降了3名高管：原滴滴品質(zhì)出行事業(yè)群總經(jīng)理付強任ofo執行總裁，原滴滴開(kāi)放平臺負責人南山和財務(wù)總監Leslie Liu分管ofo市場(chǎng)及財務(wù)部門(mén)。

隨后，當滴滴再向戴威索要高管人事任免權時(shí)，被后者認為是在挑戰底線(xiàn)。直至2017年11月，戴威向付強下通緝令：滴滴的人全部離開(kāi)ofo。

進(jìn)入2018年后，二者關(guān)系一直保持微妙，有幾件事值得大家注意：1、從公開(kāi)數據看，滴滴再未實(shí)際參與ofo的任何投資;2、2018年1月，滴滴接受了小藍單車(chē)的運營(yíng)托管，且同月上線(xiàn)自有單車(chē)品牌——青桔;3、2018年Q1，據一位摩拜投資人透露，滴滴曾試圖聯(lián)合軟銀投資ofo競品——摩拜。

“揠苗助長(cháng)”帶來(lái)的問(wèn)題還有很多。比如，過(guò)度的融資會(huì )讓企業(yè)失去生存壓力，當一個(gè)企業(yè)失去生存壓力時(shí)，往往會(huì )忽視商業(yè)化驗證。2018年5月，經(jīng)歷約3年探索，ofo發(fā)公告稱(chēng)已開(kāi)始探索廣告業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚：供應商欠款、1200萬(wàn)用戶(hù)押金......哪一項都是沉重的負擔。

當公司手上握有無(wú)限資本時(shí)，最容易過(guò)度追求虛無(wú)的數字，比如單車(chē)投放量、訂單額......你感覺(jué)可以用手上的資本創(chuàng )造無(wú)限價(jià)值，但用戶(hù)只可能為你的一部分價(jià)值買(mǎi)單。忽視商業(yè)化驗證，你可能會(huì )做大量無(wú)用功。等到發(fā)現，當手中的錢(qián)與時(shí)間消耗殆盡但公司依然無(wú)法盈利時(shí)，此刻再驗證商業(yè)化很可能最終無(wú)力回天。

共享單車(chē)3年的生死回轉告訴我們：即便融資能力再強，也應當精益創(chuàng )業(yè)，不該急于求成，逆企業(yè)生命周期而行。

這是600億資本買(mǎi)來(lái)的真相，我們應當銘記，歷史應當銘記。