對比往昔，某種程度上說，共享單車堪稱創(chuàng)投史上最慘痛的失算。那么這一次，我們究竟算錯了什么?

“600億資本砸入，換來共享單車的階段性結(jié)局：腰部及尾部玩家絕大多數(shù)死去，兩巨頭“一死一傷”，新巨頭腳跟未穩(wěn)。對比往昔，某種程度上說，共享單車堪稱創(chuàng)投史上最慘痛的失算。那么這一次，我們究竟算錯了什么?

逆企業(yè)生命周期

2016年1月，我們報道了ofo。那時候的它剛剛落魄轉(zhuǎn)型，結(jié)束傳統(tǒng)的單車騎行游業(yè)務(wù);彼時，它的共享單車上線不到4個月，剛剛覆蓋5所校園，單車5000輛;它沒有巨額融資，天使輪150萬元，Pre-A輪900萬元。

那時候，也沒有摩拜(共享單車)，沒有百團大戰(zhàn)，各城市、各街道還未出現(xiàn)五顏六色的共享單車，“共享”二字遠未流行。一個新生業(yè)務(wù)剛剛出現(xiàn)，大局面剛剛開啟。

早年的戴威，臉上寫滿青澀。他或許很難料想，不久后ofo會變成一個獨角獸公司。

但接下來2年發(fā)生的變局，讓人不得不再次感慨：還沒有哪一種生意模式，被證明這么不適合人類經(jīng)營。曾經(jīng)是團購、O2O，這次輪到共享單車。

2016~2017年數(shù)百億元資本砸入，2018年形勢便急轉(zhuǎn)直下：4月摩拜謝幕，賤賣給美團。幾乎是同時，ofo傳來資金危機：至8月份時，創(chuàng)始團隊已開始墊錢發(fā)薪資;12月份，又引發(fā)1200萬用戶退押金事件，目前處在生死邊緣。

對比往昔，這個成績堪稱創(chuàng)投史上最慘痛的失算。據(jù)公開報告顯示，共享單車行業(yè)累計獲得超600億元融資(僅包含已公開部分)。其中，ofo與摩拜分別各占約150億~200億元。600億元的投資結(jié)局：大部分腰部及尾部玩家死去，兩巨頭“一死一傷”，新巨頭腳跟未穩(wěn)(哈羅單車)。

那么，這場耗資600億的失算中，我們究竟算錯了什么?

共享單車本質(zhì)是一個聰明的生意模式，若是放在理想的商業(yè)環(huán)境下，或許可以成功。它的遺憾在于，從出生第一天開始，便犯了“逆企業(yè)生命周期”的錯誤，最終被“揠苗助長”。

資本并非萬能，有時也是毒藥。企業(yè)有既定的生命周期，它可以被資本加速，但無法被根本改變。資本可以短期內(nèi)組建一支龐大團隊，可以壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期，快速推出產(chǎn)品;可以縮短獲客周期，迅速將產(chǎn)品鋪向全球。但是，資本無法創(chuàng)造時間，一旦起到“揠苗助長”的作用，資本就是毒藥。

有一本書叫《精益創(chuàng)業(yè)》，里面提及了一個觀點：企業(yè)融資越多，往往死得越快。企業(yè)融資后，最容易被“計劃”二字拖死：融1000萬做1000萬的計劃;融1億會做1億的計劃;融100億，則做100億的計劃。在最后一種情況，CEO往往會自然而然地做著“逆企業(yè)生命周期”的事。時事所至，往往身不由己。

而當融資超出企業(yè)生長周期所限時，致命的危機便會發(fā)生：團隊成長跟不上，產(chǎn)品跟不上，運營跟不上，市場跟不上，收入跟不上。而當這些數(shù)字全面跟不上時，融資燒完的時刻便是企業(yè)的大限。

以上，也是共享單車曾經(jīng)犯過的錯誤。

大計劃與大擴張

共享單車剛起步時，“揠苗助長”的問題便出現(xiàn)了。大家過度理想化地評估了共享單車的模式：低估了其消耗的成本與費用，高估了其盈利能力。從獲得融資的起步期，便可能做了一個其現(xiàn)有資金無法支撐的“大計劃”。

這組數(shù)字，相信大家還能回憶起。2017年2月，ofo投資人、金沙江合伙人朱嘯虎拋出一個廣為流傳的觀點：一輛單車200塊錢(成本)，(騎)一次5毛，每天騎10次，3個月(單車)成本就賺回來了。

這組數(shù)字，也普遍成為評估共享單車模式的標準。從成本上看，這組觀點沒毛病。但其致命之處在于，它只計算了成本，卻沒有計算費用。

成本是成本，費用是費用。單車從研發(fā)到生產(chǎn)所消耗的資金計為成本，生產(chǎn)出來后消耗的資金計為費用：組建團隊產(chǎn)生人力費用;促銷推廣(補貼)產(chǎn)生運營費用;單車丟失、損壞產(chǎn)生折舊(銷售)費用。

綜上，“3個月成本就回來了”的觀點并不客觀：只是回了成本，并沒有賺回費用，與盈虧平衡是兩個概念。若是在這個論斷上實施擴張計劃，如飲穿腸毒藥。

實際上，共享單車不可預(yù)知的支出并非成本，而在于費用。

以ofo為例，其成本相對可預(yù)估。據(jù)官網(wǎng)數(shù)據(jù)及媒體報道顯示，ofo目前的單車投放量約1000萬(實際可能不止);據(jù)ofo供應(yīng)商鳳凰財報顯示，每輛單車成本335元。兩相疊加33.5億元，一輛車即便按3年使用壽命，攤到每年后的成本為11.16億元。這個數(shù)字與其150億~200億的融資相比，尚屬于可控范圍。

共享單車之所以未能像預(yù)測中快速盈利，關(guān)鍵在于費用。共享單車的每一項費用，均存在較大未知性。

以折舊費用為例，因過度競爭、過度投放，給整個共享單車行業(yè)帶來了巨大資源浪費(回收/清繳/報廢)。12月初，一組藝術(shù)家的共享單車照片引發(fā)熱議，該藝術(shù)家花費10余月的時間，跑遍共享單車曾經(jīng)輝煌的20個城市，回收的共享單車五顏六色，密密麻麻似一片花海。

據(jù)公開媒體報道，各城市單車回收數(shù)量驚人：廣州40000臺，上海100000臺，杭州40000臺，廈門200000臺，武漢25000臺... ...若按每臺300元成本計算，僅回收報廢一項，單個一線城市的費用便是數(shù)百萬上千萬，若再涵蓋損壞、丟失車輛，費用更難預(yù)估。

以摩拜單車為例，我們可以得出結(jié)論：折舊費用甚至比運營費用高。據(jù)美團點評上市前提交的招股書顯示，其收購摩拜單車的26天時間里，收入1.47億元，折舊費用3.96億元，運營費用1.58億元， 26天內(nèi)整體折舊率為7.4%，平均每天折舊率為0.27%。

除去折舊費，共享單車另一項重支出是(市場)運營費用，這其中又包含兩個方面：線上運營與線下運營。線下運營主要包含運維人員工資、車輛運輸費等，在此不作重點贅述。

我想重點強調(diào)一下其線上運營費用，如推廣費(1折月卡、免費騎)。我的觀點，共享單車行業(yè)極度不適合打價格戰(zhàn)，一旦打起來就會陷入囚徒困境：不打吧，流失的全是用戶;打吧，折扣力度必須猛烈，否則用戶沒有感知。事實證明，共享單車的價格戰(zhàn)，最終可能影響收入的90%~100%。

我們可以拿當年網(wǎng)約車大戰(zhàn)與之做對比。

據(jù)公開信息顯示，滴滴打車等網(wǎng)約車的客單價約30~50元;網(wǎng)約車價格戰(zhàn)時，滴滴曾立下政策：乘客減10元，司機獎10元。由此可計算，其促銷行為最終可能影響整體收入的40%~66%，影響已經(jīng)足夠巨大。

而相比之下，共享單車的客單價則是微乎其微：ofo僅為0.5元，摩拜定價與ofo類似(1小時1元)，客單價預(yù)計相差無幾。雙方要么別打價格戰(zhàn)，要打便是尺度更是驚人：不僅折扣大(1折、0元)，并且時間持久。

2017年，其價格戰(zhàn)持續(xù)整整1年。去年夏天尤為猛烈。摩拜推出月卡與季卡，售價1折，月卡2元，季卡5元;ofo則直接1元包月。同時，2家企業(yè)還不定期推出0元免費騎活動。

我們具體感知一下：若是按照1折計算，則意味著影響整體收入的90%，原本是X個月可盈虧平衡，而今需要9X月;若是按照0元免費騎，則是影響收入的100%。原本X個月可盈虧平衡，而今遙遙無期。

2017年9月，基于ofo、摩拜巨大的運營費用，朱嘯虎轉(zhuǎn)而改口：唯有兩家合并才有可能盈利。但結(jié)局未能如其愿。

這是共享單車“揠苗助長”的第一個危害：將其置于過度理想化的商業(yè)環(huán)境，低估了其業(yè)務(wù)消耗的成本費用，卻高估了業(yè)務(wù)的盈利力，從而制定了一個現(xiàn)有資金無法支撐的擴張計劃。

ofo、摩拜的融資周期，也側(cè)面驗證了這一點。我們常說，企業(yè)的每一輪融資，最好足夠用于未來18個月的業(yè)務(wù)擴張。而據(jù)鉛筆道DATA顯示，ofo的平均融資周期僅約4個月，最新一輪融資結(jié)束(2018.3)不到半年，即陷入資金危機;摩拜平均融資周期約3個月，最新一輪融資結(jié)束(2018.1)不到3個月即被并購。無論是摩拜還是ofo，都并未能很好地駕馭資本的力量。

團隊進化危機

“揠苗助長”帶來的第二個問題，便是沒有給團隊留出足夠的成長時間，超出團隊的成長極限——這是一個硬指標，或者說是客觀規(guī)律，與學習能力無關(guān)。團隊成長不能逆企業(yè)周期而行。

據(jù)鉛筆道DATA抽樣100家公司數(shù)據(jù)顯示，平均每家C輪及以上的公司的成長周期約為6.9年。而ofo的成長周期為3年零3個月(2015.9~至今)，摩拜同樣如此，周期為3年零3個月(2015.1~2018.4)。

兩家公司的駕馭難度何止于C輪企業(yè)：融資總額150~200億元，團隊人數(shù)均突破1000人。據(jù)近期媒體報道，目前摩拜團隊人數(shù)近1000人;而ofo團隊巔峰時人數(shù)達3000人。

缺乏經(jīng)驗是兩名創(chuàng)始人的共同短板。ofo創(chuàng)始人戴威生于1990年，創(chuàng)業(yè)時還在北大讀書，大學未畢業(yè)即創(chuàng)業(yè);摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒生于1982年，創(chuàng)業(yè)前是一位媒體人。創(chuàng)辦摩拜前，胡瑋煒曾創(chuàng)辦一家汽車媒體——極客汽車。據(jù)鉛筆道DATA顯示，摩拜成立時，這還是一家天使輪公司。

企業(yè)適當?shù)厝谫Y，可加速團隊成長;但當資本超越企業(yè)正常生長周期時，團隊自然也會成為企業(yè)進化的阻力。此時，要么團隊加速進化，要么選擇空降，引進更優(yōu)秀的人。但不管是哪一種方案，都是巨大挑戰(zhàn)。

摩拜在2015年底便引進了王曉峰，后者曾是Uber上海總經(jīng)理，也是Uber在中國的早期管理團隊成員之一。

總體過度平滑，沒有內(nèi)亂，但帶來的致命問題是：王曉峰最終無法成為掌握摩拜命運的人。今年4月3日，決定美團入場的最關(guān)鍵一天，盡管王曉峰投出了反對票，但始終無法挽回結(jié)局：股東會上，75% 以上股東通過收購提案。董事長李斌棄權(quán)，胡瑋煒投贊成票。摩拜的創(chuàng)業(yè)生涯，以作價27億美元賣給美團結(jié)束。

對于ofo而言，戴威雖能掌控企業(yè)命運，但卻與滴滴空降(ofo資方)高管內(nèi)訌，最終與滴滴徹底決裂，錯過融資發(fā)展的最佳時機。至于未來，戴威能否獨立左右ofo命運還是未知數(shù)。

據(jù)界面新聞報道，2017年年中，ofo因團隊年輕出現(xiàn)“管理腐敗”問題，滴滴為幫助其跑通工作流程，空降了3名高管：原滴滴品質(zhì)出行事業(yè)群總經(jīng)理付強任ofo執(zhí)行總裁，原滴滴開放平臺負責人南山和財務(wù)總監(jiān)Leslie Liu分管ofo市場及財務(wù)部門。

隨后，當?shù)蔚卧傧虼魍饕吖苋耸氯蚊鈾?quán)時，被后者認為是在挑戰(zhàn)底線。直至2017年11月，戴威向付強下通緝令：滴滴的人全部離開ofo。

進入2018年后，二者關(guān)系一直保持微妙，有幾件事值得大家注意：1、從公開數(shù)據(jù)看，滴滴再未實際參與ofo的任何投資;2、2018年1月，滴滴接受了小藍單車的運營托管，且同月上線自有單車品牌——青桔;3、2018年Q1，據(jù)一位摩拜投資人透露，滴滴曾試圖聯(lián)合軟銀投資ofo競品——摩拜。

“揠苗助長”帶來的問題還有很多。比如，過度的融資會讓企業(yè)失去生存壓力，當一個企業(yè)失去生存壓力時，往往會忽視商業(yè)化驗證。2018年5月，經(jīng)歷約3年探索，ofo發(fā)公告稱已開始探索廣告業(yè)務(wù)，但為時已晚：供應(yīng)商欠款、1200萬用戶押金......哪一項都是沉重的負擔。

當公司手上握有無限資本時，最容易過度追求虛無的數(shù)字，比如單車投放量、訂單額......你感覺可以用手上的資本創(chuàng)造無限價值，但用戶只可能為你的一部分價值買單。忽視商業(yè)化驗證，你可能會做大量無用功。等到發(fā)現(xiàn)，當手中的錢與時間消耗殆盡但公司依然無法盈利時，此刻再驗證商業(yè)化很可能最終無力回天。

共享單車3年的生死回轉(zhuǎn)告訴我們：即便融資能力再強，也應(yīng)當精益創(chuàng)業(yè)，不該急于求成，逆企業(yè)生命周期而行。

這是600億資本買來的真相，我們應(yīng)當銘記，歷史應(yīng)當銘記。