在中國，碰到路邊發(fā)小廣告的，很多人都會(huì )選擇避開(kāi)，即使接了小廣告，一般也是轉手扔進(jìn)垃圾桶。但在美國，有一家大企業(yè)不僅靠發(fā)小廣告起家，它發(fā)出的廣告傳單甚至被許多人稱(chēng)為“童年的回憶”。在亞馬遜上，他們印著(zhù)商品目錄的傳單被明碼標價(jià)，銷(xiāo)量甚佳。

這家公司叫西爾斯。過(guò)去 132 年中，它一直陪伴著(zhù)美國的千家萬(wàn)戶(hù)，在 20 世紀 40 年代到 80 年代的幾十年間，西爾斯一直是全美最大的零售商。它所推廣的郵購公司、百貨公司和郊外購物中心模式，成為全美零售業(yè)乃至全球零售業(yè)的樣本，沃爾瑪、亞馬遜的經(jīng)營(yíng)模式皆脫胎于此。

然而，就是這樣一家零售業(yè)巨頭，在兩個(gè)多月前正式申請破產(chǎn)保護。百年老店，輝煌時(shí)刻還停留在許多人的記憶中，就無(wú)奈地走向衰落。

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19 世紀最后 30 年是美國劇變的 30 年。 1869 年，第一條連接美國東西海岸的太平洋鐵路完工。美國從一個(gè)各地區相互隔離的農業(yè)國家轉變?yōu)楣I(yè)國家。鐵路工作人員理查德·西爾斯看到了商機。他瞄準了火車(chē)乘客查看時(shí)間的需求，買(mǎi)下一批懷表，再加價(jià)賣(mài)出，很快賺得“第一桶金”。隨后，他扔掉“鐵飯碗”，辭職創(chuàng )立了西爾斯公司。

西爾斯最初的銷(xiāo)售策略和別的商販沒(méi)多大區別：直接批發(fā)一堆貨物，就地加價(jià)賣(mài)出去。這種“倒爺”式的買(mǎi)賣(mài)到處都是，利潤也不太大。他反復琢磨那次懷表買(mǎi)賣(mài)，很快領(lǐng)悟到：要提前得知顧客真正的需求，才能在合適的時(shí)機提供最恰當的商品。對前鐵路工作人員理查德·西爾斯來(lái)說(shuō)，鐵路和郵局就是最便利的調查工具。

西爾斯公司的“小廣告”

于是，理查德·西爾斯選擇派發(fā)商品目錄，也就是小廣告。

那還是推銷(xiāo)員頻繁上門(mén)騷擾居民的年代，他選擇默默地把印著(zhù)商品目錄的紙張丟到居民門(mén)口，特別是那些住在鐵路沿線(xiàn)，不方便經(jīng)常進(jìn)城采購的居民家門(mén)口。在商品目錄里，他夸下?？?，說(shuō)西爾斯是“全世界最便宜的貿易公司”，又格外標明：提供郵購服務(wù)。只要表明購買(mǎi)意愿，公司就會(huì )通過(guò)郵局把商品送到家門(mén)口，不滿(mǎn)意還可以退款?？胺Q(chēng) 19 世紀的“7 天無(wú)理由退貨”。

這種標新立異的銷(xiāo)售方式大受歡迎，就這樣，西爾斯給自己奠定了第一塊基石：郵購業(yè)務(wù)。通過(guò)這項業(yè)務(wù)，西爾斯的利潤在隨后十幾年內呈指數型增長(cháng)。隨著(zhù)西爾斯不斷增加商品種類(lèi)，商品目錄越來(lái)越厚，挖掘出的購物需求也越來(lái)越多。到了 1905 年，已然擁有了成為美國零售業(yè)領(lǐng)頭羊的實(shí)力。

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轉眼即是 20 世紀 20 年代，西爾斯公司的權柄轉移到伍德的手中。伍德曾是一位將軍，主管軍需。他深信，隨著(zhù)一戰結束，投機商們一定會(huì )迅速投資工業(yè)，大量的農民顧客將會(huì )為了優(yōu)渥工資進(jìn)城，成為藍領(lǐng)工人。

顧客到哪，零售商就應該跟到哪。伍德決定把重點(diǎn)業(yè)務(wù)從遠程郵購拉回城市，建立西爾斯百貨。為此，公司推行了“采購員中心制”，換言之，每個(gè)組采購什么產(chǎn)品由采購員決定，工資直接與該組銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤。

這樣一來(lái)，職責明確，各成一體，采購員小組的職權甚至包括處理顧客投訴和雇用員工。只要生意興隆，連“公司的主管都不來(lái)干預”。不僅如此，在伍德的主張下，西爾斯百貨直接買(mǎi)下地產(chǎn)，用一次性支出解決了日后租金上漲的煩惱。

西爾斯不差錢(qián)

同樣是為了快速“占領(lǐng)”城市街區，伍德還把管理軍隊的辦法用到公司里。在 1929 年大蕭條之前，一大批統一裝潢、招牌、商品的“西爾斯百貨”出現在美國大城市的中心地帶。

此外，伍德還看中了小型零售店的火熱趨勢，將商品數量大而全的“百貨”改為小商店，塞到了人氣興旺的鄉村，這就是后來(lái)大家所熟知的“連鎖商店”模式。就這樣，西爾斯一邊買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，一邊以“大百貨+小連鎖”擴張，熬過(guò)大蕭條后，人們發(fā)現西爾斯的“標準化”服務(wù)早已遍布美國。這打牢了公司的第二塊基石：“百貨公司”和“連鎖商店模式”，順道還置辦下了一個(gè)龐大的商業(yè)地產(chǎn)版圖。

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二戰結束后，汽車(chē)工業(yè)急速發(fā)展，美國成為車(chē)輪上的國家。這時(shí)西爾斯已經(jīng)成為名副其實(shí)的“國民百貨”，公司驕傲地宣稱(chēng)：“除了房子，你什么都能在西爾斯買(mǎi)到。”

事實(shí)上，這時(shí)在西爾斯也是可以買(mǎi)房的——資產(chǎn)雄厚的西爾斯早就四處施展手腳了，房地產(chǎn)、汽車(chē)都是其中的一小部分。在這些業(yè)務(wù)里最為人所稱(chēng)道的，除了高達 443 米、冠絕全美的芝加哥西爾斯大廈，就是西爾斯信用卡，當時(shí)每 7 個(gè)美國人中就有 1 個(gè)使用西爾斯信用卡。

西爾斯既賣(mài)房又賣(mài)車(chē)，在高速公路的鋪設后就察覺(jué)到自己的顧客群又要“跑”了：城市空間銳減，很多中產(chǎn)階級都想遷往更寬闊的郊區居住，如此一來(lái)，即便他們擁有汽車(chē)，也不會(huì )和以前一樣頻繁地光顧市中心的百貨大樓。

在西爾斯，你可以買(mǎi)到任何東西

此時(shí)西爾斯已是全美流水最大的零售公司，每天都有上萬(wàn)種商品源源不斷地運到倉庫，再逐一擺上貨架，等待銷(xiāo)售。也就是說(shuō)，支撐著(zhù)西爾斯兩塊基石的，是“高庫存”的門(mén)面和“高周轉”的內核。一旦城市購買(mǎi)人群的數量和購物頻率降低，西爾斯的“高周轉”就會(huì )出現裂痕，兩塊基石也會(huì )動(dòng)搖。

于是，西爾斯跟隨人潮，前往郊區。雖然是迫于形勢，西爾斯也快速開(kāi)創(chuàng )了一種全新的零售商業(yè)形式：郊區購物中心。具體來(lái)說(shuō)，就是把百貨店和專(zhuān)業(yè)店結合，配上吃喝玩樂(lè )的地方，試圖把中產(chǎn)階級的消費需求一網(wǎng)打盡。

有時(shí)候創(chuàng )新并不意味著(zhù)從頭到腳地更新，西爾斯只是換了種思路，從市中心搬到郊區，再把自己的強項一一擺出，就順利解決了城市郊區化帶來(lái)的顧客流失，還大大增加了進(jìn)店率和購買(mǎi)率。就這樣，西爾斯用第三塊基石“郊區購物中心”加固了前兩塊基石，一起捍衛了西爾斯長(cháng)達數十年的美國零售業(yè)龍頭地位。

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支撐西爾斯長(cháng)期雄踞美國零售業(yè)榜首的，還有一個(gè)不可忽視的原因：戰后嬰兒潮。

從 1946 年到 1964 年，美國新增嬰兒數量高達 7800 萬(wàn)。伴隨這些嬰兒從出生到成長(cháng)的，是美國家庭不斷拉長(cháng)的購物清單。尤其是到了 1970 年代，“嬰兒潮”演變?yōu)?ldquo;成家潮”，大量青年需要購置房產(chǎn)、家電、汽車(chē)等高價(jià)值商品，西爾斯的店鋪遍及城鄉，自然成為最大的受益方。

這是西爾斯最為輝煌的年代。不管是許多研究商業(yè)的學(xué)者，還是西爾斯自己，都把這種成功歸為“客戶(hù)的忠誠”：作為一家百年老店，它陪伴了幾代美國人的生活，即便市面上出現各式各樣的零售公司，客戶(hù)還是會(huì )懷有濃烈的情懷和信任感，選擇西爾斯重復購買(mǎi)商品。

這種假說(shuō)一直被西爾斯高層所相信，即便是 1980 年代后期，以低價(jià)著(zhù)稱(chēng)的沃爾瑪大肆擴張時(shí)，西爾斯所做的應對也只是大張旗鼓地做了一次問(wèn)卷調查：你認同西爾斯的公司品牌嗎?你會(huì )總是來(lái)西爾斯重復購買(mǎi)商品嗎?

結果很讓人心安， 80% 的客戶(hù)認同西爾斯品牌，也肯定會(huì )一直在西爾斯購物。于是西爾斯在沃爾瑪崛起時(shí)無(wú)動(dòng)于衷，認定“忠誠的客戶(hù)們”一定會(huì )繼續支持自己。西爾斯高層甚至認為，沃爾瑪所采取的“最短供應鏈”“壓低供應商進(jìn)價(jià)”“店鋪開(kāi)在郊區高速公路旁”都只是幾十年前西爾斯用過(guò)的老招數罷了。

招不在新，有用就好

只可惜，西爾斯信奉的“客戶(hù)忠誠假說(shuō)”終歸只是個(gè)假說(shuō)。

“嬰兒潮”過(guò)去之后，沃爾瑪的低價(jià)策略威力盡顯，“百年老店”的招牌和情懷，抵不過(guò)實(shí)打實(shí)的讓利。西爾斯雖然從 20 世紀 20 年代起就一直大量參股上游制造商，卻并沒(méi)有真正參與管理，導致成本連年攀升，當時(shí)屬于創(chuàng )舉的“最短供應鏈”早已被沃爾瑪霸道的“最低成本供應鏈”所擊潰。

等 1993 年西爾斯審視自己的年終賬目，才發(fā)現已經(jīng)連續虧損許久，那些聲稱(chēng)“忠誠于西爾斯”的客戶(hù)，大都涌向了沃爾瑪。當了幾十年的零售業(yè)老大哥，還是被一個(gè)后來(lái)者搶走了話(huà)語(yǔ)權。

面對沃爾瑪的低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)，西爾斯并沒(méi)有什么好的辦法，只是調整重點(diǎn)，主攻“中年婦女”購買(mǎi)人群。思路看上去不錯，措施卻很少，大多是調調貨架位置和商品擺放，更多精力都是放在廣告和口號上，顧客總是乘興而來(lái)敗興而歸。

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就這樣，西爾斯氣喘吁吁地來(lái)到了世紀之交?？邕^(guò)千禧年，西爾斯被金融大鱷愛(ài)德華·蘭珀收購。蘭珀聲名遠揚，號稱(chēng)“小巴菲特”，在收購西爾斯之后，他將西爾斯與手上的另一折扣零售公司凱馬特合并，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起。

蘭珀發(fā)現，西爾斯曾經(jīng)的“采購員中心制”竟然和投資領(lǐng)域的“項目制”大體類(lèi)似，就武斷地把西爾斯拆成 30 個(gè)部門(mén)，自負盈虧，互相競爭業(yè)績(jì)，以求再現曾經(jīng)的紅火業(yè)績(jì)。

自大的代價(jià)

然而蘭珀一切向“錢(qián)”看，也讓底下的管理者雙眼只盯著(zhù)錢(qián)。相比更艱難的“開(kāi)源”、招攬顧客，管理層選擇“節流”，簡(jiǎn)單粗暴地減少開(kāi)支。具體采取了兩大措施：第一，大量關(guān)停店鋪，出售持有的商業(yè)地產(chǎn);第二，減少基層員工工資。

第一點(diǎn)尚且可以說(shuō)是及時(shí)止損，第二點(diǎn)則是“飲鴆止渴”。

西爾斯一直保留著(zhù)非常傳統的工薪計算方法：工時(shí)多，工資多;賣(mài)得多，提成多。減少基層員工工資就意味著(zhù)大量減少在店的員工數量，只留下最少的員工收銀、應付顧客。結果員工們消極怠工，從前以服務(wù)著(zhù)稱(chēng)的西爾斯百貨屢被客戶(hù)投訴，大量員工流失，同時(shí)帶走了自己的客戶(hù)群，業(yè)績(jì)愈發(fā)惡化，西爾斯就這樣陷入了一個(gè)自我消耗的惡性循環(huán)。

更糟糕的是，蘭珀無(wú)心等待破局，他習慣于資本市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，但凡看不見(jiàn)利潤，便開(kāi)足火力對準管理層，八年間竟三換 CEO ，導致一組管理人員還沒(méi)拿出打破負循環(huán)的辦法，下一組管理人員就匆忙上馬，一切從頭再來(lái)。

愛(ài)德華·蘭珀

就在頻繁更換管理層的這幾年中，亞馬遜已經(jīng)從“電子書(shū)商”拓展為全美最大的電子商務(wù)公司。其實(shí)亞馬遜和沃爾瑪一樣，都是借用了西爾斯曾經(jīng)的招數，再套上新技術(shù)的殼子。和沃爾瑪不同的是，起碼前者還被西爾斯注意過(guò)，亞馬遜此前主打的 Kindle 閱讀器一直虧損，西爾斯對其不屑一顧。誰(shuí)知亞馬遜不聲不響，給西爾斯的打擊卻最為沉重：現在美國人心中“全球最便宜的貿易公司”已經(jīng)不再是西爾斯，而是亞馬遜上數不清的賣(mài)家。

好服務(wù)沒(méi)了，“最便宜”的名頭也沒(méi)了。從 2011 年起，西爾斯就陷入了經(jīng)營(yíng)性現金流枯竭的危機：各個(gè)商店銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳，還得持續支付一大批員工的養老金，那些匆匆而過(guò)的 CEO 們又留下了一堆亟待輸血的新業(yè)務(wù)?？床贿^(guò)去的蘭珀干脆撈起袖子，自己出任 CEO 。

事實(shí)證明，這位跨行的“小巴菲特”并沒(méi)有真正的“跨界思維”，用的仍然是發(fā)行新債務(wù)、出售商業(yè)地產(chǎn)的華爾街老辦法。在堅持燒錢(qián)近百億美金之后，蘭珀放棄了，他已經(jīng)不想再把私人財產(chǎn)投入到這個(gè)無(wú)底洞中了。

于是西爾斯帶著(zhù)十幾億美元債務(wù)和一個(gè)根深蒂固的死循環(huán)，正式在 2018 年 10 月 16 日申請破產(chǎn)。

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從生到死，西爾斯橫跨 132 年，歷經(jīng)零售業(yè)幾乎所有的商業(yè)結構，后期投資也很多樣化，但依舊無(wú)法逃脫敗落的命運。不能說(shuō)西爾斯一代代的管理者們不努力、沒(méi)思考，但正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所強調的，“企業(yè)家是敢于承擔風(fēng)險和責任，開(kāi)創(chuàng )并領(lǐng)導了一項事務(wù)的人”。西爾斯每次奠定企業(yè)發(fā)展的基石，都是在存亡危機之下，這些管理者與其說(shuō)是企業(yè)家，不如說(shuō)是應激型的交易家，他們明白公司就是要為股東創(chuàng )造利益，為此絞盡腦汁。

但是到 20 世紀 70 、 80 年代最輝煌時(shí)，企業(yè)管理者們根本不愿意承擔損失利潤的風(fēng)險再去創(chuàng )新。而表面的風(fēng)平浪靜，又讓西爾斯沒(méi)有接收到足夠大的刺激，便對沃爾瑪的崛起熟視無(wú)睹，當終于反應過(guò)來(lái)時(shí)，又被亞馬遜用新技術(shù)打得左支右絀，早已錯過(guò)了蟄伏下來(lái)創(chuàng )新的機會(huì )。

“百年老店”既是大招牌，也是大包袱。正因為開(kāi)得夠久，客戶(hù)便對其要求更高，一旦他們習慣的“好服務(wù)”“最便宜”被打破，支撐起這個(gè)零售之王的“高周轉”就會(huì )煙消云散，“高庫存”就將成為致命的毒藥。而他們引以為傲的“客戶(hù)忠誠度”，到最后也只剩下曾經(jīng)的老主顧們在亞馬遜買(mǎi)一本西爾斯商品目錄，收藏起來(lái)，懷舊的時(shí)候拿出來(lái)念叨一句：我小的時(shí)候，經(jīng)常去他們家買(mǎi)東西。