在中國，碰到路邊發(fā)小廣告的，很多人都會選擇避開，即使接了小廣告，一般也是轉(zhuǎn)手扔進垃圾桶。但在美國，有一家大企業(yè)不僅靠發(fā)小廣告起家，它發(fā)出的廣告?zhèn)鲉紊踔帘辉S多人稱為“童年的回憶”。在亞馬遜上，他們印著商品目錄的傳單被明碼標(biāo)價，銷量甚佳。

這家公司叫西爾斯。過去 132 年中，它一直陪伴著美國的千家萬戶，在 20 世紀(jì) 40 年代到 80 年代的幾十年間，西爾斯一直是全美最大的零售商。它所推廣的郵購公司、百貨公司和郊外購物中心模式，成為全美零售業(yè)乃至全球零售業(yè)的樣本，沃爾瑪、亞馬遜的經(jīng)營模式皆脫胎于此。

然而，就是這樣一家零售業(yè)巨頭，在兩個多月前正式申請破產(chǎn)保護。百年老店，輝煌時刻還停留在許多人的記憶中，就無奈地走向衰落。

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19 世紀(jì)最后 30 年是美國劇變的 30 年。 1869 年，第一條連接美國東西海岸的太平洋鐵路完工。美國從一個各地區(qū)相互隔離的農(nóng)業(yè)國家轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)國家。鐵路工作人員理查德·西爾斯看到了商機。他瞄準(zhǔn)了火車乘客查看時間的需求，買下一批懷表，再加價賣出，很快賺得“第一桶金”。隨后，他扔掉“鐵飯碗”，辭職創(chuàng)立了西爾斯公司。

西爾斯最初的銷售策略和別的商販沒多大區(qū)別：直接批發(fā)一堆貨物，就地加價賣出去。這種“倒?fàn)?rdquo;式的買賣到處都是，利潤也不太大。他反復(fù)琢磨那次懷表買賣，很快領(lǐng)悟到：要提前得知顧客真正的需求，才能在合適的時機提供最恰當(dāng)?shù)纳唐?。對前鐵路工作人員理查德·西爾斯來說，鐵路和郵局就是最便利的調(diào)查工具。

西爾斯公司的“小廣告”

于是，理查德·西爾斯選擇派發(fā)商品目錄，也就是小廣告。

那還是推銷員頻繁上門騷擾居民的年代，他選擇默默地把印著商品目錄的紙張丟到居民門口，特別是那些住在鐵路沿線，不方便經(jīng)常進城采購的居民家門口。在商品目錄里，他夸下?？冢f西爾斯是“全世界最便宜的貿(mào)易公司”，又格外標(biāo)明：提供郵購服務(wù)。只要表明購買意愿，公司就會通過郵局把商品送到家門口，不滿意還可以退款?？胺Q 19 世紀(jì)的“7 天無理由退貨”。

這種標(biāo)新立異的銷售方式大受歡迎，就這樣，西爾斯給自己奠定了第一塊基石：郵購業(yè)務(wù)。通過這項業(yè)務(wù)，西爾斯的利潤在隨后十幾年內(nèi)呈指數(shù)型增長。隨著西爾斯不斷增加商品種類，商品目錄越來越厚，挖掘出的購物需求也越來越多。到了 1905 年，已然擁有了成為美國零售業(yè)領(lǐng)頭羊的實力。

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轉(zhuǎn)眼即是 20 世紀(jì) 20 年代，西爾斯公司的權(quán)柄轉(zhuǎn)移到伍德的手中。伍德曾是一位將軍，主管軍需。他深信，隨著一戰(zhàn)結(jié)束，投機商們一定會迅速投資工業(yè)，大量的農(nóng)民顧客將會為了優(yōu)渥工資進城，成為藍領(lǐng)工人。

顧客到哪，零售商就應(yīng)該跟到哪。伍德決定把重點業(yè)務(wù)從遠(yuǎn)程郵購拉回城市，建立西爾斯百貨。為此，公司推行了“采購員中心制”，換言之，每個組采購什么產(chǎn)品由采購員決定，工資直接與該組銷售業(yè)績掛鉤。

這樣一來，職責(zé)明確，各成一體，采購員小組的職權(quán)甚至包括處理顧客投訴和雇用員工。只要生意興隆，連“公司的主管都不來干預(yù)”。不僅如此，在伍德的主張下，西爾斯百貨直接買下地產(chǎn)，用一次性支出解決了日后租金上漲的煩惱。

西爾斯不差錢

同樣是為了快速“占領(lǐng)”城市街區(qū)，伍德還把管理軍隊的辦法用到公司里。在 1929 年大蕭條之前，一大批統(tǒng)一裝潢、招牌、商品的“西爾斯百貨”出現(xiàn)在美國大城市的中心地帶。

此外，伍德還看中了小型零售店的火熱趨勢，將商品數(shù)量大而全的“百貨”改為小商店，塞到了人氣興旺的鄉(xiāng)村，這就是后來大家所熟知的“連鎖商店”模式。就這樣，西爾斯一邊買買買，一邊以“大百貨+小連鎖”擴張，熬過大蕭條后，人們發(fā)現(xiàn)西爾斯的“標(biāo)準(zhǔn)化”服務(wù)早已遍布美國。這打牢了公司的第二塊基石：“百貨公司”和“連鎖商店模式”，順道還置辦下了一個龐大的商業(yè)地產(chǎn)版圖。

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二戰(zhàn)結(jié)束后，汽車工業(yè)急速發(fā)展，美國成為車輪上的國家。這時西爾斯已經(jīng)成為名副其實的“國民百貨”，公司驕傲地宣稱：“除了房子，你什么都能在西爾斯買到。”

事實上，這時在西爾斯也是可以買房的——資產(chǎn)雄厚的西爾斯早就四處施展手腳了，房地產(chǎn)、汽車都是其中的一小部分。在這些業(yè)務(wù)里最為人所稱道的，除了高達 443 米、冠絕全美的芝加哥西爾斯大廈，就是西爾斯信用卡，當(dāng)時每 7 個美國人中就有 1 個使用西爾斯信用卡。

西爾斯既賣房又賣車，在高速公路的鋪設(shè)后就察覺到自己的顧客群又要“跑”了：城市空間銳減，很多中產(chǎn)階級都想遷往更寬闊的郊區(qū)居住，如此一來，即便他們擁有汽車，也不會和以前一樣頻繁地光顧市中心的百貨大樓。

在西爾斯，你可以買到任何東西

此時西爾斯已是全美流水最大的零售公司，每天都有上萬種商品源源不斷地運到倉庫，再逐一擺上貨架，等待銷售。也就是說，支撐著西爾斯兩塊基石的，是“高庫存”的門面和“高周轉(zhuǎn)”的內(nèi)核。一旦城市購買人群的數(shù)量和購物頻率降低，西爾斯的“高周轉(zhuǎn)”就會出現(xiàn)裂痕，兩塊基石也會動搖。

于是，西爾斯跟隨人潮，前往郊區(qū)。雖然是迫于形勢，西爾斯也快速開創(chuàng)了一種全新的零售商業(yè)形式：郊區(qū)購物中心。具體來說，就是把百貨店和專業(yè)店結(jié)合，配上吃喝玩樂的地方，試圖把中產(chǎn)階級的消費需求一網(wǎng)打盡。

有時候創(chuàng)新并不意味著從頭到腳地更新，西爾斯只是換了種思路，從市中心搬到郊區(qū)，再把自己的強項一一擺出，就順利解決了城市郊區(qū)化帶來的顧客流失，還大大增加了進店率和購買率。就這樣，西爾斯用第三塊基石“郊區(qū)購物中心”加固了前兩塊基石，一起捍衛(wèi)了西爾斯長達數(shù)十年的美國零售業(yè)龍頭地位。

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支撐西爾斯長期雄踞美國零售業(yè)榜首的，還有一個不可忽視的原因：戰(zhàn)后嬰兒潮。

從 1946 年到 1964 年，美國新增嬰兒數(shù)量高達 7800 萬。伴隨這些嬰兒從出生到成長的，是美國家庭不斷拉長的購物清單。尤其是到了 1970 年代，“嬰兒潮”演變?yōu)?ldquo;成家潮”，大量青年需要購置房產(chǎn)、家電、汽車等高價值商品，西爾斯的店鋪遍及城鄉(xiāng)，自然成為最大的受益方。

這是西爾斯最為輝煌的年代。不管是許多研究商業(yè)的學(xué)者，還是西爾斯自己，都把這種成功歸為“客戶的忠誠”：作為一家百年老店，它陪伴了幾代美國人的生活，即便市面上出現(xiàn)各式各樣的零售公司，客戶還是會懷有濃烈的情懷和信任感，選擇西爾斯重復(fù)購買商品。

這種假說一直被西爾斯高層所相信，即便是 1980 年代后期，以低價著稱的沃爾瑪大肆擴張時，西爾斯所做的應(yīng)對也只是大張旗鼓地做了一次問卷調(diào)查：你認(rèn)同西爾斯的公司品牌嗎?你會總是來西爾斯重復(fù)購買商品嗎?

結(jié)果很讓人心安， 80% 的客戶認(rèn)同西爾斯品牌，也肯定會一直在西爾斯購物。于是西爾斯在沃爾瑪崛起時無動于衷，認(rèn)定“忠誠的客戶們”一定會繼續(xù)支持自己。西爾斯高層甚至認(rèn)為，沃爾瑪所采取的“最短供應(yīng)鏈”“壓低供應(yīng)商進價”“店鋪開在郊區(qū)高速公路旁”都只是幾十年前西爾斯用過的老招數(shù)罷了。

招不在新，有用就好

只可惜，西爾斯信奉的“客戶忠誠假說”終歸只是個假說。

“嬰兒潮”過去之后，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略威力盡顯，“百年老店”的招牌和情懷，抵不過實打?qū)嵉淖尷?。西爾斯雖然從 20 世紀(jì) 20 年代起就一直大量參股上游制造商，卻并沒有真正參與管理，導(dǎo)致成本連年攀升，當(dāng)時屬于創(chuàng)舉的“最短供應(yīng)鏈”早已被沃爾瑪霸道的“最低成本供應(yīng)鏈”所擊潰。

等 1993 年西爾斯審視自己的年終賬目，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)連續(xù)虧損許久，那些聲稱“忠誠于西爾斯”的客戶，大都涌向了沃爾瑪。當(dāng)了幾十年的零售業(yè)老大哥，還是被一個后來者搶走了話語權(quán)。

面對沃爾瑪?shù)牡蛢r營銷，西爾斯并沒有什么好的辦法，只是調(diào)整重點，主攻“中年婦女”購買人群。思路看上去不錯，措施卻很少，大多是調(diào)調(diào)貨架位置和商品擺放，更多精力都是放在廣告和口號上，顧客總是乘興而來敗興而歸。

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就這樣，西爾斯氣喘吁吁地來到了世紀(jì)之交。跨過千禧年，西爾斯被金融大鱷愛德華·蘭珀收購。蘭珀聲名遠(yuǎn)揚，號稱“小巴菲特”，在收購西爾斯之后，他將西爾斯與手上的另一折扣零售公司凱馬特合并，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起。

蘭珀發(fā)現(xiàn)，西爾斯曾經(jīng)的“采購員中心制”竟然和投資領(lǐng)域的“項目制”大體類似，就武斷地把西爾斯拆成 30 個部門，自負(fù)盈虧，互相競爭業(yè)績，以求再現(xiàn)曾經(jīng)的紅火業(yè)績。

自大的代價

然而蘭珀一切向“錢”看，也讓底下的管理者雙眼只盯著錢。相比更艱難的“開源”、招攬顧客，管理層選擇“節(jié)流”，簡單粗暴地減少開支。具體采取了兩大措施：第一，大量關(guān)停店鋪，出售持有的商業(yè)地產(chǎn);第二，減少基層員工工資。

第一點尚且可以說是及時止損，第二點則是“飲鴆止渴”。

西爾斯一直保留著非常傳統(tǒng)的工薪計算方法：工時多，工資多;賣得多，提成多。減少基層員工工資就意味著大量減少在店的員工數(shù)量，只留下最少的員工收銀、應(yīng)付顧客。結(jié)果員工們消極怠工，從前以服務(wù)著稱的西爾斯百貨屢被客戶投訴，大量員工流失，同時帶走了自己的客戶群，業(yè)績愈發(fā)惡化，西爾斯就這樣陷入了一個自我消耗的惡性循環(huán)。

更糟糕的是，蘭珀無心等待破局，他習(xí)慣于資本市場的瞬息萬變，但凡看不見利潤，便開足火力對準(zhǔn)管理層，八年間竟三換 CEO ，導(dǎo)致一組管理人員還沒拿出打破負(fù)循環(huán)的辦法，下一組管理人員就匆忙上馬，一切從頭再來。

愛德華·蘭珀

就在頻繁更換管理層的這幾年中，亞馬遜已經(jīng)從“電子書商”拓展為全美最大的電子商務(wù)公司。其實亞馬遜和沃爾瑪一樣，都是借用了西爾斯曾經(jīng)的招數(shù)，再套上新技術(shù)的殼子。和沃爾瑪不同的是，起碼前者還被西爾斯注意過，亞馬遜此前主打的 Kindle 閱讀器一直虧損，西爾斯對其不屑一顧。誰知亞馬遜不聲不響，給西爾斯的打擊卻最為沉重：現(xiàn)在美國人心中“全球最便宜的貿(mào)易公司”已經(jīng)不再是西爾斯，而是亞馬遜上數(shù)不清的賣家。

好服務(wù)沒了，“最便宜”的名頭也沒了。從 2011 年起，西爾斯就陷入了經(jīng)營性現(xiàn)金流枯竭的危機：各個商店銷售業(yè)績不佳，還得持續(xù)支付一大批員工的養(yǎng)老金，那些匆匆而過的 CEO 們又留下了一堆亟待輸血的新業(yè)務(wù)?？床贿^去的蘭珀干脆撈起袖子，自己出任 CEO 。

事實證明，這位跨行的“小巴菲特”并沒有真正的“跨界思維”，用的仍然是發(fā)行新債務(wù)、出售商業(yè)地產(chǎn)的華爾街老辦法。在堅持燒錢近百億美金之后，蘭珀放棄了，他已經(jīng)不想再把私人財產(chǎn)投入到這個無底洞中了。

于是西爾斯帶著十幾億美元債務(wù)和一個根深蒂固的死循環(huán)，正式在 2018 年 10 月 16 日申請破產(chǎn)。

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從生到死，西爾斯橫跨 132 年，歷經(jīng)零售業(yè)幾乎所有的商業(yè)結(jié)構(gòu)，后期投資也很多樣化，但依舊無法逃脫敗落的命運。不能說西爾斯一代代的管理者們不努力、沒思考，但正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所強調(diào)的，“企業(yè)家是敢于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)了一項事務(wù)的人”。西爾斯每次奠定企業(yè)發(fā)展的基石，都是在存亡危機之下，這些管理者與其說是企業(yè)家，不如說是應(yīng)激型的交易家，他們明白公司就是要為股東創(chuàng)造利益，為此絞盡腦汁。

但是到 20 世紀(jì) 70 、 80 年代最輝煌時，企業(yè)管理者們根本不愿意承擔(dān)損失利潤的風(fēng)險再去創(chuàng)新。而表面的風(fēng)平浪靜，又讓西爾斯沒有接收到足夠大的刺激，便對沃爾瑪?shù)尼绕鹗煲暉o睹，當(dāng)終于反應(yīng)過來時，又被亞馬遜用新技術(shù)打得左支右絀，早已錯過了蟄伏下來創(chuàng)新的機會。

“百年老店”既是大招牌，也是大包袱。正因為開得夠久，客戶便對其要求更高，一旦他們習(xí)慣的“好服務(wù)”“最便宜”被打破，支撐起這個零售之王的“高周轉(zhuǎn)”就會煙消云散，“高庫存”就將成為致命的毒藥。而他們引以為傲的“客戶忠誠度”，到最后也只剩下曾經(jīng)的老主顧們在亞馬遜買一本西爾斯商品目錄，收藏起來，懷舊的時候拿出來念叨一句：我小的時候，經(jīng)常去他們家買東西。