2018年，是新零售由概念推向?qū)嵺`的一年，新零售的變革之風(fēng)終于吹向了服務(wù)行業(yè)。

與傳統(tǒng)零售企業(yè)“以賣貨為主”不同，絲域養(yǎng)發(fā)從創(chuàng)立之初就是產(chǎn)品和服務(wù)雙軌并行，但本質(zhì)上仍屬服務(wù)業(yè)。服務(wù)業(yè)應(yīng)該如何擁抱新零售?這是每一個試圖抓住新零售風(fēng)口的服務(wù)品牌面臨的共同考驗。同時，也是絲域過去一年一直在探索與實踐的一條創(chuàng)新升級之路。

以用戶體驗為核心的效率變革

新零售的本質(zhì)，一是運營效率，二是用戶體驗。

對于傳統(tǒng)美業(yè)企業(yè)來說，效率是一個比較大的痛點，無論是品牌與消費者之間的溝通與連接，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，還是員工的培訓(xùn)，營銷策劃方案的執(zhí)行等，都有一個比較長的周期。

為了提升企業(yè)運營效率，絲域首先進(jìn)行自我變革，調(diào)整組織架構(gòu)，2018年1月成立了新零售部門；其次，投入大量人力、物力和資金自主開發(fā)、升級信息技術(shù)系統(tǒng)，從“人、貨、場”三個層面對線下店進(jìn)行試點改造，使之全面數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)會員信息、會員積分、會員權(quán)益核銷、商品信息、支付、結(jié)算、紅包、優(yōu)惠券等在不同渠道完全打通，這樣就創(chuàng)造了一個新的應(yīng)用場景，也就是“場”的改造，從而構(gòu)建了一個完整的零售生態(tài)。

通過這樣的改造后，我們很明顯感覺到，絲域整體的運營效率與過去相比有非常大的提升，主要表現(xiàn)在四個方面：

第一，物流倉儲配送效率更高。

過去，絲域總部和每一個門店都是獨立的倉庫，訂貨、發(fā)貨、配送都比較傳統(tǒng)?，F(xiàn)在，總部的倉和門店的倉打通之后，相當(dāng)于全國的每一個實體門店都同時變成了一個“電商倉”，這樣，消費者無論在線上線下的訂單，都可以由總部或者離顧客最近的門店收單發(fā)貨，顧客不再會遇到缺貨的困擾，門店也不需要擠壓大量的庫存，降低了成本。

第二，營銷活動執(zhí)行更加高效、統(tǒng)一。

舉個例子，天貓雙11大促，以往要與其他商家一起搞異業(yè)聯(lián)營，聯(lián)動促銷，是非常困難的，需要提前統(tǒng)籌，執(zhí)行上還會有各種問題;改造后，平臺上的聯(lián)營優(yōu)惠券可以做到當(dāng)天上線，當(dāng)天派發(fā)，當(dāng)天核銷；在活動執(zhí)行期間，往往會有各種的“不適”，例如顧客接受度不高，活動設(shè)計有瑕疵，還有各種突發(fā)狀況，這些問題，我們可以通過修改活動頁面和系統(tǒng)后臺迅速糾錯。

換個角度說，我們擁有了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所擁有的短周期試錯能力，這個周期，可以是一天甚至半天;對于我們自身來說，這是很大的進(jìn)步。

第三，銷售效率更高。

過去，我們的銷售或服務(wù)在顧客離店后就結(jié)束了，但是現(xiàn)在，品牌與消費者的觸點不僅僅在進(jìn)店、離店、是否成交這些環(huán)節(jié)，還在手機、互聯(lián)網(wǎng)等各個環(huán)節(jié)。我們在非門店營業(yè)時間的銷售額，發(fā)生了從無到有，從少到多的變化。

我們能對消費者的行為進(jìn)行全程追蹤、分析，并與其產(chǎn)生互動，從而為消費者提供完整的、高質(zhì)量的、個性化的、高效的服務(wù)體驗，實現(xiàn)最大的轉(zhuǎn)化率。

第四，擴(kuò)大用戶群。

這里并不只是數(shù)量上的變化，而是人群上面的變化。正如絲域的品牌口號“絲域養(yǎng)發(fā)，越養(yǎng)越年輕”，我們希望除了絲域現(xiàn)有的消費圈層外，能夠擴(kuò)充到更多的人群，比如廣大的95后年輕群體，他們的消費習(xí)慣各不相同。

絲域希望他們能夠在手機上，在互聯(lián)網(wǎng)上就能接觸絲域，了解絲域，喜歡絲域，甚至進(jìn)行購買！消費者能夠用自己喜歡的方式，在自己喜歡的時間，去自己喜歡的地方，獲得自己喜歡的絲域產(chǎn)品和服務(wù)，這就是我們通過新零售想做到的事情。

目前絲域已在全國十幾個城市的200家門店導(dǎo)入了新零售系統(tǒng)，后續(xù)會逐漸普及到全國2 000多家絲域養(yǎng)發(fā)館。

賦能經(jīng)銷商和門店

新零售的主戰(zhàn)場是門店，為門店和經(jīng)銷商賦能，保障門店和經(jīng)銷商的利益，是絲域升級新零售的出發(fā)點。

在這里，我想特別強調(diào)一點，無論銷售模式、體驗?zāi)Ｊ皆鯓幼兓?，絲域的商業(yè)邏輯沒有變，由門店產(chǎn)生的銷售，包括會員資產(chǎn)、銷售收入都是屬于門店的，新零售只是為門店賦能的一個工具，其核心是連接會員和門店的一個數(shù)據(jù)工具，比如新零售專屬二維碼。

我們每一個員工都有自己的二維碼，所有用戶，只要是掃了員工的二維碼下單的，業(yè)績?nèi)慷紝儆谶@名員工和門店。

通過這樣的數(shù)據(jù)工具，我們能夠很容易從系統(tǒng)中分清楚顧客屬于哪個門店哪個員工。為此，我們也相應(yīng)地打通了線上線下的結(jié)算機制，制定了門店的結(jié)算規(guī)則，所以能夠很快把屬于門店的銷售額直接劃撥給門店，這就充分保障了經(jīng)銷商的利益。

從2018年6月至今，這套新零售系統(tǒng)已經(jīng)率先在絲域全國的200家專門店上線。通過幾個月的試運營，截至2018年雙11，我們做了一個統(tǒng)計，線下門店的整體銷售額同比增長約200%，達(dá)到2017年同期的3倍，部分單店銷售額達(dá)到2017年同期的5倍;同時獲得天貓新零售個護(hù)NO.1的成績。這種增長的來源，并不是靠拼價格換來的。

其最重要的原因是，通過對門店的賦能，全國的營銷活動實現(xiàn)了線上線下同頻共振，傳播范圍更廣，影響更大，促進(jìn)了消費者的潛在需求，最終實現(xiàn)了銷售額的歷史性突破。

同時，我們通過聯(lián)合平臺的商圈活動，互聯(lián)網(wǎng)廣告投放等方式，輔以數(shù)據(jù)銀行等數(shù)據(jù)化手段，對門店3公里范圍的潛在顧客，進(jìn)行精準(zhǔn)觸達(dá)，讓有需要的消費者，能夠了解絲域，并走進(jìn)附近的絲域養(yǎng)發(fā)館，幫助經(jīng)銷商擴(kuò)大了用戶群。

此外，雙11期間，在新零售模式下，我們的員工也得到了信息賦能和極大的激勵。員工登陸個人的賬戶，可以在后臺隨時查看哪些顧客已經(jīng)完成了購買，哪些還沒有下單?今天完成了多少的銷售業(yè)績，離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)?銷售傭金是多少?位列排行榜第幾名?這些信息員工都可以看到。從某種程度上，幫助經(jīng)銷商催化了門店的銷售轉(zhuǎn)化率。

在養(yǎng)發(fā)行業(yè)，開辟一條新零售實踐的新通路

新零售是企業(yè)未來的發(fā)展方向，任何一個美業(yè)品牌都不愿放過這個機遇。關(guān)鍵是如何實現(xiàn)線上線下統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一資源，為門店賦能。

傳統(tǒng)美業(yè)轉(zhuǎn)型新零售最大的痛點，其實是線上線下的整合問題，具體說來，擅長做產(chǎn)品的品牌，可能在線上賣得很好，但開不好實體店，沒有線下終端；擅長開實體店的品牌，缺乏互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，沒有從事產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和物流，沒有供應(yīng)鏈支撐；這些品牌，在實行新零售時，短板就會被無限放大;當(dāng)不同的線上線下品牌間為了實現(xiàn)新零售開始整合，線上產(chǎn)品企業(yè)與線下服務(wù)門店品牌不統(tǒng)一，價格不統(tǒng)一，利益不統(tǒng)一等諸多問題就會突顯出來，這就導(dǎo)致了“人、貨、場”很難實現(xiàn)統(tǒng)一，產(chǎn)生了很大的困難。而這恰恰是絲域升級新零售最大的優(yōu)勢。

絲域無論線上還是線下，都是一個品牌。也就是說，從研發(fā)生產(chǎn)到終端銷售和服務(wù)都是“絲域”一個主體。此外，絲域的產(chǎn)品和服務(wù)無論是線上線下，價格都非常透明，全國都是統(tǒng)一的價格。再加上絲域長期以來堅持的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這一切為絲域轉(zhuǎn)型新零售奠定了堅實的基礎(chǔ)。到了2018年，絲域進(jìn)一步完善了標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)算機制，實現(xiàn)了全國各地、線上線下、各個平臺之間的統(tǒng)一結(jié)算，真正打通了線上線下之間的結(jié)算壁壘，開啟了新零售模式。

可以說，在傳統(tǒng)美業(yè)，絲域作為養(yǎng)發(fā)行業(yè)獨角獸，創(chuàng)新性地開辟出了一條新零售的新通路。未來，我們希望將這一實踐逐步完善，向全國普及，甚至是向行業(yè)開放。