ofo的水深火熱，讓對于瑞幸這家公司的質(zhì)疑聲不絕于耳。

2019年一開(kāi)年，瑞幸的創(chuàng )始團隊在立下“2019年將新建門(mén)店2500家”的年度計劃后，開(kāi)始忙于回應“是不是下一個(gè)ofo”的質(zhì)疑。

對于2018年1～9月巨額虧損8.57億元的事實(shí)，瑞幸 CMO 楊飛回應媒體稱(chēng)，“虧損8億完全符合預期，戰略性預虧會(huì )呈長(cháng)期性。”在他看來(lái)，瑞幸咖啡和ofo不一樣的理由是，團隊有著(zhù)多年成功經(jīng)驗，并有上市經(jīng)驗，“我們這個(gè)團隊不是剛畢業(yè)的一幫人”。

但凱撒的歸凱撒，商業(yè)的要回歸商業(yè)，創(chuàng )業(yè)老兵的巨額虧損卻是不可磨滅的事實(shí)。當市場(chǎng)上充斥著(zhù)燒錢(qián)的資本游戲，一家又一家企業(yè)如夜空中流星劃過(guò)，“燒錢(qián)打天下”的悲情故事，最終難逃無(wú)情的商業(yè)邏輯拷問(wèn)。

我們試圖將思考回歸到商業(yè)的本質(zhì)：無(wú)論是咖啡市場(chǎng)，還是出行市場(chǎng)，補貼式商業(yè)模式的共性是什么?未來(lái)又究竟會(huì )如何?

“外賣(mài)”錯了，還是咖啡錯了?

咖啡行業(yè)繁榮表象的背后，是殘酷的市場(chǎng)競爭。

業(yè)內人士將咖啡市場(chǎng)分成速溶咖啡、即飲咖啡和現磨咖啡三種。而外賣(mài)咖啡，由于其線(xiàn)下屬性明顯，歸類(lèi)于現磨咖啡子分類(lèi)。

外賣(mài)咖啡的橫空出世，看起來(lái)是瑞幸和同期競爭者打造的一個(gè)新品類(lèi)，但作為一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的新玩家，瑞幸咖啡的生意，實(shí)際上是“舊市場(chǎng)”中的“新經(jīng)濟”。脫下“外賣(mài)”這件外衣，這個(gè)市場(chǎng)并不孤立存在，其市場(chǎng)增長(cháng)空間受到原競爭市場(chǎng)的諸多制約。

商業(yè)史上，速溶咖啡這個(gè)品類(lèi)就存在一個(gè)慘痛的教訓。

一杯“麥斯威爾”，還是一杯“雀巢”?這兩個(gè)口感無(wú)差別的品牌，早在2005年之前就曾為“誰(shuí)是老大”這個(gè)問(wèn)題交過(guò)一戰：麥斯威爾直打高端路線(xiàn)，產(chǎn)品號稱(chēng)“取材于哥倫比亞高端咖啡豆”;但在雀巢的低價(jià)策略面前，最終輸的一敗涂地。

據2005年發(fā)布的一份市場(chǎng)份額數據，大戰之后，雀巢銷(xiāo)量增加5倍，而麥斯威爾僅增長(cháng)3.2%;戰役的結果很殘酷：雀巢攫取了 70%市場(chǎng)份額，徹底擊潰了后者;麥斯威爾落得個(gè)關(guān)閉工廠(chǎng)的結局。

上一波浪潮，客觀(guān)上造成了一個(gè)結果：速溶統治中國咖啡市場(chǎng)大半江山。中國的咖啡消費市場(chǎng)，現磨、即飲咖啡僅占18%和10%，現磨咖啡市場(chǎng)確實(shí)是一片藍海。

線(xiàn)下連鎖咖啡、外賣(mài)咖啡均屬于現磨市場(chǎng)的一個(gè)品類(lèi)。線(xiàn)下連鎖咖啡如今是星巴克、咖世家、太平洋咖啡三家巨頭把持的市場(chǎng)，星巴克目前占據了51%的市場(chǎng)份額。

連鎖咖啡巨頭們的兩大核心競爭力，第一是咖啡的品質(zhì);第二，其實(shí)是完善的會(huì )員體系。

盡管瑞幸的品牌策略一直高舉高打“顛覆星巴克”，但上述兩點(diǎn)，瑞幸目前都還沒(méi)有。

圖中綠色代表星巴克，藍色代表瑞幸咖啡(圖片來(lái)源：CBNData)

撼山易，撼星巴克難。想要“逆襲”星巴克的不在少數，無(wú)外乎從產(chǎn)品、市場(chǎng)及品牌等方面下文章。

從線(xiàn)下開(kāi)店的市場(chǎng)策略來(lái)看，鈦媒體對瑞幸在“開(kāi)店”方面的策略來(lái)看，瑞幸的策略一直在“跟隨”。

CBNData 發(fā)布的數據顯示，在上海，瑞幸咖啡的線(xiàn)下店與星巴克高度重合;而在北京，瑞幸咖啡55%的門(mén)店距離最近的星巴克不超過(guò)500米，16%位于500到1000米以?xún)?mdash;—這么做的好處顯而易見(jiàn)，極大降低了開(kāi)線(xiàn)下店的風(fēng)險。

也就是說(shuō)，瑞幸咖啡實(shí)際上并沒(méi)有開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，更多的是在已有的存量市場(chǎng)中競爭。

瑞幸創(chuàng )始人、CEO錢(qián)治亞在2019年戰略溝通會(huì )上發(fā)布“新建門(mén)店2500家”的目標

瑞幸唯一的創(chuàng )新在于“外賣(mài)”模式。而隱憂(yōu)是，如果現存的咖啡巨頭也仿效瑞幸模式，那么顧客將會(huì )形成一定程度上的流失。

實(shí)際上，星巴克已經(jīng)這樣做了。星巴克和餓了么聯(lián)合推出的“專(zhuān)星送”已經(jīng)服務(wù)推廣至11個(gè)主要城市，據星巴克官方透露，該項服務(wù)的目標是在年底前“達到50%覆蓋率”。

除了星巴克的跟進(jìn)，麥當勞、全時(shí)等連鎖品牌也推出了咖啡外賣(mài)業(yè)務(wù)。競爭者有了中國式外賣(mài)供應鏈加持，瑞幸一度推崇的“順豐速度”，也將在麥當勞等以往就已配送見(jiàn)長(cháng)的競爭中喪失優(yōu)勢。

再談?wù)劗a(chǎn)品：瑞幸的咖啡口感真的夠好么?

盡管瑞幸咖啡聲稱(chēng)其選用的咖啡機、咖啡豆原料要優(yōu)于主流咖啡品牌，但據媒體報道，瑞幸采用的咖啡機竟然同7-11的一模一樣(瑞士進(jìn)口雪萊Schaerer全自動(dòng)咖啡機)，其使用的咖啡豆、牛奶等配料和7-11、星巴克也并無(wú)差別。

即便咖啡本身保證了品質(zhì)，奈何外賣(mài)配送時(shí)間長(cháng)、配送過(guò)程中溢灑等現象頻繁，造成其品味大打折扣。

據鈦媒體了解，在意式濃縮咖啡中，咖啡放置時(shí)間過(guò)長(cháng)會(huì )導致咖啡油脂碎裂，造成香氣流失同時(shí)增加咖啡的酸味;而在拿鐵中，時(shí)間過(guò)長(cháng)，咖啡上面的拉花還會(huì )沉淀，口感也將受到影響。

“外賣(mài)咖啡”的品質(zhì)問(wèn)題，迄今為止無(wú)解。

主打外賣(mài)咖啡的瑞幸，能否笑到最后，還取決于其對外賣(mài)市場(chǎng)的把控程度。

線(xiàn)上下單的用戶(hù)習慣逐漸養成后，將會(huì )有越來(lái)越多的人選擇外賣(mài)平臺或者小程序等方式下單，但長(cháng)期來(lái)看，顧客的選擇可能是多元化的，這種多元化的策略也迎合了外賣(mài)平臺的選擇，如今，打開(kāi)“美團外賣(mài)等App，用戶(hù)會(huì )發(fā)現，提供咖啡外賣(mài)服務(wù)的商家遠遠不止一兩家。

除此之外，“店+外賣(mài)”模式的競爭壁壘有多高?還有待考證。

早在幾年前，連鎖便利店喜士多、羅森、全家等便利店品牌已經(jīng)推出了現磨咖啡業(yè)務(wù)，專(zhuān)注滿(mǎn)足通勤上班族的購買(mǎi)場(chǎng)景。其中，全家已經(jīng)在2016年賣(mài)出了1000萬(wàn)杯咖啡。

瑞幸兩大致命傷：現金流和運營(yíng)成本

鈦媒體收到的一份瑞幸咖啡專(zhuān)項融資計劃書(shū)顯示，按照其上一輪融資財務(wù)數據的凈利潤來(lái)看，2018年前9個(gè)月累計虧損8.57億。

該融資計劃書(shū)中，向潛在投資人承諾的未來(lái)預期收入是，公司預計在今年(2018年)實(shí)現年收入7.63億元，年銷(xiāo)售量達到7400萬(wàn)杯;報告顯示公司1-9月已實(shí)現銷(xiāo)售收入3.75億元，已實(shí)現銷(xiāo)量3670萬(wàn)杯，其中，9月單月銷(xiāo)售收入已達到9700萬(wàn)元。

以此計算，瑞幸在2018年前三個(gè)季度僅完成了預期年營(yíng)業(yè)收入的不到一半(49%)，且是在大額補貼用戶(hù)的前提下完成的。

進(jìn)入第四季度，瑞幸已經(jīng)開(kāi)始削減補貼力度。此前一直高調推廣“買(mǎi)一送一”、“買(mǎi)五贈五”等持續補貼手段的瑞幸目前已經(jīng)停止了“充5贈5”優(yōu)惠活動(dòng)，只保留了“充2贈1”;此外，免費配送的門(mén)檻也從原來(lái)的35元升至55元。補貼一旦緊縮，用戶(hù)流失在所難免;2018年四季度的收入更難以保證了。

融資計劃書(shū)還顯示，瑞幸推進(jìn)下一輪融資的節點(diǎn)，恰好是在2018年9月第三季度截止的用戶(hù)增長(cháng)峰值時(shí)。

此外，瑞幸在上述融資計劃書(shū)中預測，“2019年-2021年預測收入分別為39.5億元、103億元和185億元。”

瑞幸咖啡融資計劃書(shū)中對未來(lái)的預期收入

考慮到瑞幸咖啡未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險——靠補貼和高市場(chǎng)廣告投放的方式來(lái)留存并提高用戶(hù)粘性，如果未來(lái)三年的預測收入，是基于高昂的補貼和運營(yíng)成本，這家公司的現金情況將面臨極大的考驗。

而另一方面，在每一杯咖啡成本上，租金、設備及運營(yíng)和人力成本占了絕大多數(如下圖)。也就是說(shuō)，在外賣(mài)咖啡這個(gè)生意中，能夠保證盈虧平衡的關(guān)鍵點(diǎn)，根本不是咖啡豆本身。

2019年開(kāi)年，瑞幸創(chuàng )始人及CEO錢(qián)治亞在戰略溝通會(huì )上公開(kāi)表示，“至于什么時(shí)候盈利，我們現在暫時(shí)還沒(méi)有時(shí)間表，大的方針和方向還是補貼和教育市場(chǎng)。”

但錢(qián)治亞的表述，無(wú)法回避一級市場(chǎng)的拷問(wèn)：持續教育用戶(hù)的效果如何?既然提價(jià)是最終的道路，那么最終將會(huì )剩余多少用戶(hù)在瑞幸咖啡平臺上?

為什么瑞幸燒不出下一個(gè)“滴滴”?

燒錢(qián)模式是否成立，在一級市場(chǎng)中早有驗證。2016年前后，網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域的補貼大戰，就燒出了獨角獸滴滴(最終與快的合并、收購Uber中國)。

那么，咖啡行業(yè)的燒錢(qián)，怎么就不 work 呢?

信義資本某行業(yè)分析師在接受鈦媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，“(同樣是補貼手段)，滴滴的網(wǎng)絡(luò )效應已經(jīng)成立，車(chē)越多用戶(hù)便會(huì )越多;而相比之下，互聯(lián)網(wǎng)教育、二手車(chē)交易平臺亦或是外賣(mài)咖啡這樣的領(lǐng)域，由于網(wǎng)絡(luò )效應的缺失，使得單次獲客成本居高不下。”

如果說(shuō)，滴滴、快的時(shí)期，補貼大戰的驅動(dòng)力還有戰略投資者對于支付入口搶奪的布局，那么區區幾億銷(xiāo)售收入的瑞幸咖啡，是否能夠得到巨頭的垂青還未可知。

更何況，超級APP的支付搶奪戰已經(jīng)告一階段，未來(lái)非財務(wù)投資者進(jìn)入的理由，還有待商榷。

經(jīng)過(guò)出行大戰后，眾所周知，滴滴的巨額補貼是雙層面的：一來(lái)有著(zhù)巨大的司機，二來(lái)有著(zhù)剛需需求的用戶(hù)。在兩端優(yōu)勢都極其明顯的情況下，即便一開(kāi)始有著(zhù)傳統出租車(chē)市場(chǎng)的存在，也可以完成逆襲。當然，滴滴的盈利情況直至今日也都需打個(gè)問(wèn)號。

但反觀(guān)瑞幸咖啡，其“燒錢(qián)”策略，并沒(méi)有吞掉競爭對手(如星巴克)的市場(chǎng)，而是完完全全的“跟隨者”。用于融資計劃中的“無(wú)限場(chǎng)景”零售概念，對星巴克“第三空間”的概念并沒(méi)有形成正面沖擊。

套用納什均衡理論，完全競爭的價(jià)格戰，最后均衡點(diǎn)一定是“零利潤”，即隨著(zhù)市場(chǎng)份額的變化，補貼一定有終點(diǎn)。但遺憾的是，迄今為止，星巴克并未充分參與到價(jià)格戰中來(lái)，市場(chǎng)格局還未可知。

“瑞幸咖啡未來(lái)一定會(huì )提價(jià)。” 一位消費領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)投資人對鈦媒體表示。單品提價(jià)后，瑞幸現今的價(jià)格優(yōu)勢將不復存在。

依靠補貼、快速擴張的模式，在中國商業(yè)案例中，可謂敗多勝少。就咖啡行業(yè)而言，已有“咖啡陪你”的前車(chē)之鑒。

據鈦媒體了解，這家2012年進(jìn)入中國市場(chǎng)的咖啡品牌，其鼎盛時(shí)期共有1200家店，也曾號稱(chēng)“開(kāi)5000家店、趕超星巴克”。但在瘋狂擴張2年后，資金鏈斷裂，員工欠薪、巨額負債的訊息開(kāi)始紛至沓來(lái)。如今中國合資公司破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)者跑路。

不可忽視的新玩家

還未成為顛覆者，就已經(jīng)有新的挑戰者進(jìn)入了。

值得注意的是，在平價(jià)咖啡市場(chǎng)上，已出現了諸多替代性選擇，不容忽視的是自助咖啡機市場(chǎng)。作為新渠道，自助咖啡機要比外賣(mài)咖啡更加貼近客戶(hù)，除地理優(yōu)勢外，自助咖啡機還更加便宜，其定價(jià)區間普遍在9-15元不等;還更加靈活地選擇場(chǎng)景。

據鈦媒體了解，就一些頭部公司的數據來(lái)看，已有年百萬(wàn)杯銷(xiāo)量。此外，自助咖啡機的毛利潤很高，據黑馬基金投資總監尹先凱透露，其基金投資的“小咖咖啡”毛利率可達70%。

此外，鈦媒體還觀(guān)察到，冷萃咖啡液、濾掛咖啡已成為“網(wǎng)紅”品類(lèi)，吸引了新興消費群體。過(guò)去3年，濾掛咖啡的市場(chǎng)占有率不斷提升，從毛利的角度上說(shuō)，濾掛咖啡的市場(chǎng)足夠吸引商家在這個(gè)領(lǐng)域中下功夫了。

今年，星巴克創(chuàng )始人舒爾茨在與阿里巴巴的戰略簽約中，曾說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)：“我要明確地說(shuō)，任何看空星巴克中國業(yè)務(wù)的人都錯得離譜。” 曾經(jīng)無(wú)數個(gè)企業(yè)希冀于挑戰星巴克的壟斷地位，但都以失敗而告終。這次外賣(mài)咖啡的戰爭，初創(chuàng )企業(yè)能否彎道超車(chē)?目前來(lái)看，這個(gè)立論缺乏實(shí)際性的支持。

如今擺在星巴克面前的，是一個(gè)階段性的問(wèn)題。睡獅蘇醒可能用不了多久。