每個(gè)新董事長(cháng)到任，都是次新嘗試，都會(huì )有新辦法。但在企業(yè)治理中，未知性的改變，都必須面對保守勢力穩定壓倒一切的阻力，結果也經(jīng)常是保守方取勝。這是規律，也是正?，F象。

河流是自動(dòng)行走的路，歷史是沿岸有時(shí)間刻度的河流。

1年，是歷史的極小長(cháng)度單位，在2018年1-10月極小的時(shí)間跨度里，滬深兩市上市公司中，有460多名董事長(cháng)辭職，19名董事長(cháng)跑路，30多名董事長(cháng)被捕或被立案調查，3名董事長(cháng)結束了自己的生命。遑論背后數以千萬(wàn)計的中國中小企業(yè)。

企業(yè)常常被形容為一艘行進(jìn)的船，無(wú)疑董事長(cháng)是這艘船的船長(cháng)。他們非正常的“消失”，常常會(huì )被賦予某種意義?；蛘哒f(shuō)，他們的“消失”本身就代表了某種重要意義。

別急，這都是常規操作

截至2018年12月19日下午，ofo押金退款人數，已經(jīng)排到了1150多萬(wàn)位。夜里，ofo創(chuàng )始人戴維發(fā)表了一封公開(kāi)信：“不逃避，勇敢活下去，為我們欠著(zhù)的每一分錢(qián)負責。”錚錚鐵骨躍然紙上。

唏噓戴維現在遭遇的同時(shí)，就會(huì )不自覺(jué)讓人想到他昔日的老對手王曉峰。“前北京摩拜科技有限公司CEO”，是王曉峰如今在自己微博上留下了的認證。去摩拜之前，王是Uber上海區總經(jīng)理。去摩拜之后，“王曉峰是大腦，我是心臟。”這是1年前摩拜創(chuàng )始人胡瑋煒對二者關(guān)系的描述(2018年12月23日，胡瑋煒也宣布辭任董事長(cháng)，并得到了美團王興的祝福)。

據說(shuō)，美團要約收購摩拜時(shí)，胡瑋煒堅決地投了贊成票，王曉峰決絕地投了反對票。美團收購摩拜后，王的摩拜CEO頭銜，也從此加了個(gè)“前”字。盡管被奉為“大腦”，真正需要決策的時(shí)候，王曉峰職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)，終究抵不過(guò)“心臟”的一票否決。

如今的企業(yè)，特別是商業(yè)模式、資本等催生的新型企業(yè)，屬性慢慢從有機體，變成了可以隨意拆卸組裝的流水線(xiàn)。沒(méi)有傳統企業(yè)的關(guān)系、資源等需要特別的人去特別維系，也就讓包括人力在內的企業(yè)所有環(huán)節，就像螺絲釘一樣可以隨意拆卸和更換。董事長(cháng)們非自然消失，已經(jīng)成了常規操作。

2018年4月，阿里以95億美元全資收購餓了么，張旭豪的職位變?yōu)轲I了么董事長(cháng)及阿里巴巴CEO張勇的新零售戰略特別助理;10月12日，餓了么和口碑正式合并，成為阿里打造本地生活服務(wù)的一環(huán)。在新公司中，張旭豪的名字消失不見(jiàn)。

這個(gè)結局讓人并不意外，從張旭豪決定接受阿里投資開(kāi)始，故事就已經(jīng)埋下伏筆。阿里的文化基因容不下外來(lái)者幾乎成為業(yè)內一項共識。此前是古永鏘，現在是張旭豪。

而這也是絕大多數中國民營(yíng)企業(yè)的基因圖譜。

在實(shí)控人和董事長(cháng)的游戲規則里，董事長(cháng)想要獨立可裁決的運營(yíng)權沒(méi)錯，但前提是董事長(cháng)不能犧牲實(shí)控人的利益，甚至不能“忤逆”實(shí)控人。攜程與去哪兒合并，梁建章繼任，莊辰超離去;滴滴快的合并，程維頻站臺，呂傳偉隱退;58同城與趕集網(wǎng)合并，姚勁波繼任，楊浩涌出局;美團與大眾點(diǎn)評合并，王興大權在握，張濤揮淚離場(chǎng)。從董事長(cháng)到普通員工，因不滿(mǎn)于實(shí)控人，被一擼到底的例子，不勝枚舉。

據說(shuō)戴威最羨慕的創(chuàng )業(yè)者是張一鳴。在BAT圍剿之下，今日頭條快速成長(cháng)為估值750億美元的公司。更難得的是，它至今仍保持獨立發(fā)展。

頭條的成長(cháng)路徑與共享單車(chē)顯然迥然不同。前者用算法顛覆了內容產(chǎn)業(yè)，玩法“前無(wú)古人”;后者則極易復制。多一個(gè)戴維不多，少一個(gè)張一鳴不行。比董事長(cháng)位置重要的，是董事長(cháng)所承擔的戰略、能力以及責任的重要性。這是投資人最忌憚、最敬重，也最不易更換的。

只是技術(shù)性調整嗎?

一個(gè)尚需論證的結論是，企業(yè)越規范、越具有現代化治理結構，董事長(cháng)的可替代性越高。反之，權責越不清、業(yè)務(wù)尋租空間越大，董事長(cháng)的職責往往因為達到了“只手遮天”的地步，而呈現出某種“不可替代性”。

掐指一算，距離國美黃光裕出獄時(shí)間似乎屈指可數了。當年的黃陳之爭，幾乎成了企業(yè)控制權爭奪的經(jīng)典案例。公允地講，國美從高光跌入“黑暗”，與黃光裕的一線(xiàn)缺位有莫大的關(guān)系。雷士照明吳長(cháng)江、大娘水餃吳國強，無(wú)數的案例證明，董事長(cháng)“消失”，并不一定是次簡(jiǎn)單的技術(shù)調整。

從2014年開(kāi)始，波司登創(chuàng )始人選擇退隱，企業(yè)多元化、二代接班甚至職業(yè)經(jīng)理人制度，均輪番作用在這個(gè)40多年歷史的傳統企業(yè)里，頻繁試錯。結果也讓波司登股價(jià)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、品牌溢價(jià)等產(chǎn)生了滑坡。2018年，高德康回歸，波司登幾乎是一瞬間進(jìn)入了高光時(shí)刻，股價(jià)和銷(xiāo)售額結束了長(cháng)達4年的“跌跌不休”。

董事長(cháng)的高位，會(huì )讓他們在人脈資源、品牌IP、戰略執行、組織融合等方面，產(chǎn)生各種引力。若無(wú)有效的繼承，他們的突然消失，就容易讓作為企業(yè)磁力中心的聚集效應消失。攜程與去哪兒、滴滴與快的、58同城與趕集網(wǎng)，前者的并購，通通帶來(lái)了后者從品牌到企業(yè)文化、乃至團隊的整體消失。

聚焦到這些企業(yè)在“準消失”階段的內部變化，董事長(cháng)的消失，往往會(huì )代表系統性、連鎖性問(wèn)題的開(kāi)始。作為企業(yè)來(lái)講，原來(lái)的戰略要不要繼續執行，人事安排是否照舊，合作計劃是不是取消，舊賬要不要翻一下?

摩拜在爆出現金流危機后，“一直都在裁員，一線(xiàn)的運營(yíng)人員支出是大頭，幾乎都被裁完了。”甚至于“我們原先寄快遞都是寄順豐，后來(lái)只要不是急件，都不讓寄順豐。”摩拜單車(chē)的年終獎直到2018年3月23日才發(fā)放，發(fā)完年終獎后就又有一批人提出離職。

內部危機最終隨著(zhù)王曉峰的離職，達到高峰。2018年11月27日，摩拜單車(chē)的運營(yíng)主體“北京摩拜科技有限公司”正式完成股東工商變更。摩拜單車(chē)創(chuàng )始人胡瑋煒、投資人李斌等人退出，美團創(chuàng )始人王興成大股東。在12月20日，美團創(chuàng )始人兼CEO王興、美團點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng )始人穆榮均將自己在摩拜的全部出資額進(jìn)行了股權質(zhì)押。

資源與人力雄厚的企業(yè)可以用充足的人力資源配備以及系統性的風(fēng)險抵御沖抵這一動(dòng)蕩，但業(yè)務(wù)下行，急需團隊士氣的企業(yè)，董事長(cháng)這種“消失”，無(wú)異于臨陣換帥，雪上加霜。摩拜的沒(méi)落、快的的消失、國美的下滑等，所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，概莫能外。

更甚者，原董事長(cháng)在位時(shí)，執行的某些政策或綱領(lǐng)，隨著(zhù)執行人的消失，往往會(huì )演變成橫向的傳導作用，大到可以影響一個(gè)行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)程。

2016年4月，在接受阿里和螞蟻金服共同投資的12.5億元之前，張旭豪失去了主要的戰友——大眾點(diǎn)評。后者在騰訊的主導下于2015年10月和美團合并，張旭豪的上海老鄉張濤很快出局。

這一變故留給張旭豪的是焦慮。大眾點(diǎn)評曾在2014年為餓了么注資8000萬(wàn)美元，但比金錢(qián)更重要的是大眾點(diǎn)評作為生活服務(wù)平臺的入口的導流效應。隨著(zhù)美團和大眾點(diǎn)評突然合并，這部分導流開(kāi)始被掐斷。

在接受采訪(fǎng)時(shí)，張旭豪曾透露，他考慮過(guò)再次接受阿里的財務(wù)投資，或者上市，“但是這不能完全解決問(wèn)題，未來(lái)中國的外賣(mài)市場(chǎng)將會(huì )是一場(chǎng)資源戰”。賣(mài)給阿里是目前所能做的最好的選擇。

不評價(jià)結果，只關(guān)注問(wèn)題，張濤的消失不僅導致大眾點(diǎn)評失去了獨立性，也直接導致第三方平臺餓了么的戰略失衡。最終被迫賣(mài)身阿里，張旭豪也成了悲情英雄。

后董事長(cháng)時(shí)代

再次出現在人們面前，張旭豪有了新身份——元璟資本的投資合伙人。而成為投資人是大多數“消失”者再出現的選擇。去哪兒的創(chuàng )始人莊辰超則直接創(chuàng )立了斑馬投資;周航在離開(kāi)易到之后也以投資合伙人的身份加入順為資本。

——在哪里失去的，就從哪撿回來(lái)。這或許是他們從董事長(cháng)到控制人思想切換的根源之一。

但回到企業(yè)中，“后董事長(cháng)時(shí)代”企業(yè)首要解決的就是往哪走，怎么走的問(wèn)題。對于非正常性的董事長(cháng)消失，企業(yè)普遍面臨或者是最直接的問(wèn)題可能就是業(yè)績(jì)低于目標值，希望從戰略層面(換董事長(cháng))開(kāi)始變革，以達到提振業(yè)績(jì)的目的。

新的董事長(cháng)總會(huì )走上舊的職位。每個(gè)新董事長(cháng)到任，都是次新嘗試，都會(huì )有新辦法。這些辦法也會(huì )被冠之以創(chuàng )新、顛覆、改變等，試圖力挽狂瀾。但在企業(yè)治理中，未知性的改變，都必須面對保守勢力穩定壓倒一切的阻力。從某種意義上說(shuō)，那些抗拒改變的保守派，與提出改變的激進(jìn)派具有同等的價(jià)值，甚至可能更有價(jià)值。穩定試錯比完全打倒更重要。新的觀(guān)念和做派必須經(jīng)過(guò)異議、反對以及輕蔑的研磨才能獲得認可。

放到更大的層面，這也是新舊觀(guān)念博弈，老年人抵制年輕人，年輕人刺激老年人的社會(huì )進(jìn)化規律。

在分布廣泛的人治大于法治的中國民營(yíng)企業(yè)中，新的權力交接，很難達到平穩過(guò)渡。對于空投經(jīng)理人，擔心的是企業(yè)原生老臣是否能使命必達，原配的管理和運營(yíng)團隊，能否按照自己新的辦法產(chǎn)生效用，否則便會(huì )是新問(wèn)題解決老問(wèn)題，面臨逼宮以及再消失的命運。

而新的董事長(cháng)若是從原生管理團隊中遴選出來(lái)，他擔心的可能就會(huì )是自己同僚的妒忌和不服。如何重新平衡因他的晉升而被打破的辦公室派系，是否要“除掉”那些曾經(jīng)的異見(jiàn)分子，保持對核心執行力的絕對控制?

總的來(lái)說(shuō)，“去董事長(cháng)化”幾乎是每位新董事長(cháng)上任后，或快或慢要辦的要事之一。

但商業(yè)作為社會(huì )眾多屬性的一個(gè)集中表達形式，企業(yè)的演化，也和人的演化一樣，一直是社會(huì )性的而不是生物性的。企業(yè)的進(jìn)化程度遠非來(lái)自“宮斗”，而主要是因為政策、技術(shù)、決策和革新，通過(guò)向統一方向的執行力，一代代地傳遞下去。新的解決方式總會(huì )產(chǎn)生新的問(wèn)題，可以說(shuō)，有時(shí)眾志成城的新思路，可能連它要試圖取代的那些舊方法都不如。

也可以說(shuō)，讓董事長(cháng)“禪讓”正?；?、常態(tài)化，是中國傳統企業(yè)，走出接班人瓶頸，走向法治以及職業(yè)化企業(yè)的必經(jīng)過(guò)程。

這也是企業(yè)文化存在的其中主要意義之一。企業(yè)需要有可以傳承和始終不變的基本粒子保持穩定，以適應那些典型的和不斷重復的情況。但確實(shí)會(huì )出現新情況，需要做出不墨守成規的新反應。這才是新董事長(cháng)的價(jià)值所在。高級的企業(yè)發(fā)展，需要有為實(shí)驗和創(chuàng )新提供條件的能力，更應該遵循傳承和創(chuàng )新相互作用的過(guò)程。

可學(xué)習的和不可學(xué)習的

對比王曉峰的高位出局，戴維緊緊抓住一票否決權，讓ofo的運營(yíng)、決策、執行體系不會(huì )因為資本的介入而發(fā)生戰略轉移，被不少人認為是ofo的殺手锏之一。但抓得太緊，往往失去更多。ofo的董事會(huì )，儼然就是“聯(lián)合國大會(huì )”，戴維、阿里等不下5位股東，均手握決定命運的一票否決權。這被馬化騰稱(chēng)為ofo致命的“VetoRights”(否決權)，讓ofo錯失了多次關(guān)鍵戰略轉型時(shí)刻。

不想認輸的戴威堅持到了現在，已經(jīng)沒(méi)多少人相信他能贏(yíng);“全國失信被執行人”的頭銜，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，也已經(jīng)對他判了“死刑”——控制權并非企業(yè)運營(yíng)最核心的要素。

但為防止被趕出去，創(chuàng )始人防踢這類(lèi)的關(guān)鍵詞，已經(jīng)成了網(wǎng)絡(luò )熱搜之一。結合股權設置以及管理經(jīng)驗，防范被趕出去的辦法，也大致可歸納為8個(gè)要點(diǎn)。我們不妨整理如下，至少也是一些可商榷參考的方案。

1.注意融資節奏和尺度，不要讓股份被過(guò)度稀釋?zhuān)?/p>

2.創(chuàng )業(yè)團隊最好把股份集中到一個(gè)核心的創(chuàng )始人那里，讓他有足夠的投票權；

3.考慮多派一個(gè)創(chuàng )業(yè)合伙人進(jìn)董事會(huì )，董事投票的時(shí)候多一票支持自己；

4.簽訂投資協(xié)議的時(shí)候，在公司章程中注意保留對重大事項的否決權；

5.避免對賭，否則經(jīng)營(yíng)出現閃失則會(huì )失掉控制權；

6.注意強賣(mài)權的觸發(fā)條件。強賣(mài)權是許多投資人很重視的條款，也許很難免除，但是可以將強賣(mài)權的觸發(fā)條件的門(mén)檻設置得高一些；

7.股份分級讓創(chuàng )始人有多倍的投票權，如著(zhù)名的A/B股架構；

8.為董事席位設置特殊安排，保證創(chuàng )始人團隊在董事會(huì )控制大多數席位，可以參考阿里的合伙人制。

可佐證的例子是，雖然馬云個(gè)人在阿里巴巴總體股份中占比不高，但他擁有所有內部人的投票代表權，而這支創(chuàng )業(yè)隊伍成為企業(yè)事實(shí)上的內部控制人，把馬云個(gè)人7.4%的股票權限放大到51%以上。劉強東雖然在京東持股僅為15.4%，但其投票權卻達到了77.0%，對京東擁有絕對控制權。

理論總會(huì )像它本身的邏輯自洽一樣完美。但以上8條中每一條，卻又都能舉出相反的案例佐證這些總結的普適性。正如張旭豪慨嘆接受阿里收編的無(wú)奈;楊浩涌離開(kāi)趕集網(wǎng)，又新瓶裝舊藥做了瓜子二手車(chē)直賣(mài)網(wǎng)。有時(shí)候，并非選擇，而是當時(shí)語(yǔ)境下妥協(xié)出的帕累托最優(yōu)。

而從進(jìn)化論角度來(lái)講，世界本就不公平，競爭和優(yōu)勝劣汰是它的主題。企業(yè)與董事長(cháng)們之間并非完全等價(jià)關(guān)系，董事長(cháng)們的消失，也只是企業(yè)新陳代謝的一部分。從某種意義上說(shuō)，合理的消失，是一項對企業(yè)發(fā)展有益的事情。

僅此而已。