在《商業(yè)觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會(huì)上，步步高集團(tuán)董事長王填與阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬鮮生CEO侯毅作了一場關(guān)于零售效率提升的對話，由上海商學(xué)院教授顧國建則擔(dān)任主持。

這場對話干貨頗多，爭執(zhí)、激辯不斷。從中不僅能體會(huì)出，已發(fā)生零售大事件的緣由與邏輯，甚至，還能看到中國零售業(yè)未來十年的一些可能景象。成本效率化還是差異化?社區(qū)團(tuán)購背后也是阿里、騰訊之爭?毛利結(jié)構(gòu)又該如何優(yōu)化?

盒馬的菜場化小店業(yè)態(tài)即將開業(yè)，是一個(gè)以面銷為核心的菜場形式的電商，要下沉到地縣城市與大賣場競爭。首批開兩店，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)。

盒馬年內(nèi)要做社區(qū)購物中心。侯毅稱，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活、超市APP。

步步高呢，未來則也將迎來一波進(jìn)取之舉，市場將會(huì)看到這點(diǎn)。

王填則篤定認(rèn)為，最遲到2020年，社區(qū)團(tuán)購一定會(huì)有迭代新模式跑出來，其認(rèn)為，消費(fèi)升級是生活方式的升級。

選擇：成本化還是差異化

顧國建：新零售到底有沒有給到整個(gè)零售行業(yè)帶來效率，因?yàn)楝F(xiàn)在有兩種觀點(diǎn)，第一種觀點(diǎn)確實(shí)帶來效率，第二種要看有沒有掙錢。想請兩位幫我們從不同層面解答一下這個(gè)問題?

侯毅：這個(gè)問題也是很尖銳的問題，因?yàn)榱闶鄣谋举|(zhì)是不斷用技術(shù)提升零售的效率。

從新零售的角度，零售的效率從幾個(gè)方面改善，第一，零售改善的是銷售能力，線上銷售渠道還有線下銷售渠道。還是數(shù)字化精準(zhǔn)營銷的能力，我認(rèn)為這兩點(diǎn)是對銷售效率的提升。

第二個(gè)效率是我們提供服務(wù)效率的改善，我們除了到店服務(wù)以外，還有到家服務(wù)，這是銷售服務(wù)形式的改變。

第三個(gè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從源頭到消費(fèi)者參數(shù)上，整個(gè)列入數(shù)字化，由于列入數(shù)字化這個(gè)結(jié)點(diǎn)變得更加可控帶來的效率。

但是三個(gè)效率的提升是整個(gè)實(shí)體零售全面的數(shù)字化，包括商業(yè)模式的改變，包括采購關(guān)系的改變，包括內(nèi)部組織形式的改變。新零售我認(rèn)為是整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)全面重構(gòu)的形式，如果做不了這個(gè)東西也感到很累。

第二個(gè)感受，因?yàn)樵黾恿说郊夷Ｊ?，線上銷售毛利額要能抵扣掉線上銷售的物流成本，毛利額是毛利率乘以客單價(jià)，如果毛利率還是大賣場現(xiàn)有的毛利率(18%左右)，要抵扣線上是很難的。實(shí)際上大賣場做線上最重要就是毛利率上升，如果不能上升的話，很難實(shí)現(xiàn)線上的盈利，從這一點(diǎn)來講，這是大賣場最大的挑戰(zhàn)。

王填：侯總的新零售效率提升我非常贊同，新零售最大是銷售效率的提升。

步步高是一家傳統(tǒng)實(shí)體零售，我們是轉(zhuǎn)型。像侯總這種是一開始構(gòu)建，就是基于技術(shù)構(gòu)建的這一門生意，所以確實(shí)基因不一樣，所做的事情也會(huì)有差異。

像我們這種線下的實(shí)體零售轉(zhuǎn)型為新零售的話，或者智慧零售的話，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就好像可能房子我自己本身是一套老房子，步步高經(jīng)營了二十四年，這個(gè)房子住了二十四年，現(xiàn)在重新做裝修的話，很多東西要改，但畢竟不是重新造一個(gè)房子。

盒馬的話，它已經(jīng)在現(xiàn)有的技術(shù)條件下面，重構(gòu)了，它新建了一棟房子。因此，它可以有很多便利的條件，與我們這些只能裝修修修補(bǔ)補(bǔ)的企業(yè)，肯定還是有差異的。

當(dāng)然這種差異確實(shí)技術(shù)是最根本的差異化，所以帶來的效益改善，也會(huì)有差異的，這一塊，我們一直在向侯總學(xué)習(xí)。

顧國建：你們兩位比較謙虛，我這邊想問一個(gè)問題，因?yàn)樾铝闶鄣谋举|(zhì)是品質(zhì)和效率，我認(rèn)為品質(zhì)應(yīng)該放在第一位，侯總能不能告訴我，王總能不能告訴我，你們各自家里的東西好吃不好吃?

王填：顧老師，我先不探討家里東西好不好吃，你說新零售本質(zhì)是品質(zhì)和效率，我跟你切磋一下，我有一部分不是很同意。

改善品質(zhì)的過程，是一個(gè)企業(yè)，一個(gè)社會(huì)不斷進(jìn)步的過程。效率的提升也是任何一個(gè)社會(huì)，任何一個(gè)時(shí)代，任何一個(gè)行業(yè)都在不斷迭代和發(fā)展的過程。所以，我不認(rèn)為剛剛您說新零售的本質(zhì)就是品質(zhì)和效率，不能完全劃等號的。

所有競爭，任何的行業(yè)，任何的企業(yè)，說到競爭戰(zhàn)略的話，我認(rèn)為所有的競爭策略，一個(gè)是成本的策略，還是差異化的策略。成本策略里面有一個(gè)核心就是效率優(yōu)先，差異化的策略并不排除效率。其實(shí)如果說今天的新零售，像盒馬鮮生，像侯總剛剛說的三個(gè)效率提升，更多是做差異化的東西。但是差異化的東西和成本是一個(gè)悖論，你要做差異化一定增加成本，然后再差異化。

我認(rèn)為實(shí)際上新零售或者說智慧零售，是在差異化的基礎(chǔ)上，然后做到整個(gè)行業(yè)效率的提升。

我相信不管是做線上還是線下的，最終任何一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步一定會(huì)拉動(dòng)一個(gè)行業(yè)的進(jìn)步，最終變成全行業(yè)大家共同的進(jìn)步，我相信這個(gè)是咱們在這一塊都在不斷的追求和改進(jìn)的。

回到剛剛說的自己家里東西好不好吃，您在我家吃過飯，我們家的菜都是自己種的，還是有機(jī)的，我們家還是可以的。

侯毅：今天在消費(fèi)升級的時(shí)代里面，品質(zhì)是第一位，盒馬一個(gè)堅(jiān)持客戶第一，第二個(gè)堅(jiān)持品質(zhì)第一。盒馬做最好的商品，賣最好的價(jià)格，我們不追求低價(jià)，這個(gè)和大賣場低成本競爭有點(diǎn)區(qū)別，我們追求品質(zhì)，我們從來都是追求品質(zhì)，我們認(rèn)為盒馬是一個(gè)品牌生鮮，所以我們找最好吃的東西。

我剛剛從非洲盧旺達(dá)買來東西，非洲的物價(jià)是中國的五分之一。他們的牛肉特別好。

實(shí)際上，消費(fèi)者是對于品質(zhì)的認(rèn)同，(形成)對品牌的認(rèn)同，而只有(實(shí)現(xiàn))品牌的認(rèn)同，才能把毛利率提高，消費(fèi)者愿意付出溢價(jià)。

今天的新零售，我剛剛講了核心點(diǎn)是能不能把毛利率提起來，如果提不起來的話，線上的成本是抵扣不掉的，這個(gè)解決的話，做線上是第一位。而毛利率提升如果沒有品牌，為什么你的毛利能提升呢?新零售我認(rèn)為把品質(zhì)放第一，把生鮮品質(zhì)做好，是今天成功關(guān)鍵點(diǎn)。

比如百果園，我們最近也一直看它的價(jià)格和商品，它的商品實(shí)際上很貴，但是它的品質(zhì)確實(shí)做的比我們都要好。今天從品質(zhì)來說，(品質(zhì)好可以賣出)好價(jià)錢，在中國消費(fèi)升級大前提下，這個(gè)是消費(fèi)者需求。所以找到好商品，賣出好價(jià)格，這是盒馬未來的路線，只有找到好商品，賣出好價(jià)格，才能有比較高的毛利率，企業(yè)才能在線上銷售實(shí)現(xiàn)盈利。

今天互聯(lián)網(wǎng)(消費(fèi))人群主要是80后90后為主，在線上，他們更多關(guān)注的是品質(zhì)而不是價(jià)格，新零售如果不能通過低成本的運(yùn)作模式走向品牌運(yùn)作模式，我認(rèn)為新零售沒有未來，所以還是品質(zhì)第一為考慮的。

社區(qū)團(tuán)購：阿里騰訊之爭

顧國建：剛剛兩位對新零售品質(zhì)和效率都做了很好的介紹。下面一個(gè)話題，盒馬鮮生是從電商走到線下，步步高要通過我們數(shù)字化走到線上去，也就是說零售業(yè)的未來，肯定是全渠道的融合?，F(xiàn)在零售市場出了很多新生態(tài)，以生鮮為切入口，有前置倉生鮮到家，還有比如在長沙發(fā)展最厲害的社區(qū)團(tuán)購，都是以生鮮為導(dǎo)入口切入，你們說說有什么應(yīng)對方法，王總你先說。

王填：確實(shí)，社區(qū)團(tuán)購在長沙是最火的，長沙可以說吸引全國各地去取經(jīng)，社區(qū)團(tuán)購的人去了很多批，我接待了好幾批。所以，你知道我們在湖南做有多不容易，各路豪杰都去了。

我們也在做這一塊，我們一般的門店比較好的那些大賣場，包括社區(qū)門店，包括便利店，也是在拼團(tuán)，多的有二三十個(gè)微信群。

長沙社區(qū)團(tuán)購能夠火起來，很大程度是資本推動(dòng)，我認(rèn)識的一家做得比較大、比較好的企業(yè)，他告訴我上個(gè)月(2018年12月)燒了近兩千多萬元。從2019年開始，他們資本方準(zhǔn)備每個(gè)月要燒五千萬，所以，拼的是看誰死在最后，真的是這樣的，都是血拼，看誰死在最后，燒出頭部，這就是資本的邏輯。

其實(shí)那些朋友們，因?yàn)榇蠹叶荚陂L沙已經(jīng)很熟，(他們)都是做實(shí)體的，后來突然發(fā)現(xiàn)，反正(可以)燒別人的錢，所以(現(xiàn)在)拼命在燒。

我個(gè)人覺得，微商社區(qū)團(tuán)購，這一波一定會(huì)迭代，這個(gè)商業(yè)模式一定會(huì)迭代。所有目前做社區(qū)團(tuán)購的都有一個(gè)短板，就是它的整個(gè)供應(yīng)鏈還是非常短的短板，不像我們跟盒馬一樣，都是真的在源頭做供應(yīng)鏈。

相對來說，社區(qū)團(tuán)購在C端(流量)無論觸達(dá)還是成交方面，他們抓得很緊，加上資本。我相信可能在接下來一年或者最短兩年里面，社區(qū)團(tuán)購一定會(huì)跑出另外一個(gè)新的模式出來，而且這個(gè)模式也會(huì)迭代成為一種可持續(xù)的模式。

顧國建：有沒有可能與步步高實(shí)體零售商傳統(tǒng)模式結(jié)合，創(chuàng)造出新模式?

王填：我們不排除可能，我們也在想我們切入進(jìn)去要做什么事。

侯毅：(當(dāng)下的新業(yè)態(tài))社區(qū)團(tuán)購我們也參與了，我們只是作為一個(gè)業(yè)態(tài)(參與)。最近生鮮電商出了兩個(gè)業(yè)態(tài)比較火，一個(gè)是社區(qū)團(tuán)購，還有一個(gè)是前置倉模式。

曾經(jīng)的前置倉(典型)是每日優(yōu)鮮，每日優(yōu)鮮以水果為主，我們并不看好?，F(xiàn)在(前置倉)主要就是叮咚買菜在上海，還有福建的樸樸超市等。這個(gè)模式目前相當(dāng)好，這個(gè)模式核心，我們把它定義為菜場+APP，因?yàn)樗乃衅奉惤Y(jié)構(gòu)完全和菜場一模一樣的，它有大量的市場營銷活動(dòng)，最后的成交價(jià)格比菜場低一點(diǎn)，它對最后一公里的供應(yīng)，基本上可以二十分鐘結(jié)束。

這個(gè)模式也相當(dāng)火，我們認(rèn)為由于它的(前置倉)面積有限，所以將來主要沖擊的是標(biāo)超，因?yàn)樗木W(wǎng)絡(luò)覆蓋程度和方便程度，對于標(biāo)超零售業(yè)的沖擊是巨大的，而且它的定位就是菜場七百多支sku。我們?nèi)ゲ藞稣{(diào)研，菜場的SKU是以蔬菜為核心的，這兩個(gè)電商模式也是以蔬菜為核心的。

我個(gè)人從傳統(tǒng)零售業(yè)做到電商，傳統(tǒng)做了二十幾年，所以，我認(rèn)為不管社區(qū)電商也好，團(tuán)購也好，核心以生鮮為主，這個(gè)商品很容易做，為什么?因?yàn)楦哳l復(fù)購，是生活必須品，所以，價(jià)格一好，量夠，立刻生意就好了，很容易做。

但是生鮮本身的短板在于，它的整個(gè)價(jià)值鏈里面，毛利的空間很有限，不像做面膜，一塊錢(成本)賣十塊錢，生鮮沒有一塊錢賣兩塊錢的，里面的毛利空間也就百分之二十到百分之三十的水平，(所以)社區(qū)團(tuán)購沒法分錢，怎么分?一路分下去，那些團(tuán)購用戶的媽媽們，有可能自己賺的是物流費(fèi)，因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購不是送貨上門，而是媽媽自己送(自提)，其實(shí)就是物流成本，所以從價(jià)值本身來講，社區(qū)團(tuán)購并沒有倡導(dǎo)價(jià)值，僅僅是靠大量的營銷調(diào)研推動(dòng)。

我認(rèn)為這種商業(yè)模式半年以后估計(jì)沒人談了，因?yàn)樗荒軇?chuàng)造真正的商業(yè)價(jià)值，作為營銷手段真的很好，我們也在做，搞搞活動(dòng)，拉拉新是很好的，但是并沒有創(chuàng)造價(jià)值。

所以，對我們來講，像樸樸和叮咚買菜這樣的模式，由于它的物流成本做起來比較低，因?yàn)樗?，三公?配送)變成一公里，可以省掉兩塊錢的物流成本，這個(gè)做線上有作用。另外還有七百個(gè)超級接地氣SKU完全替代菜場。

在上海，老百姓現(xiàn)在用叮咚買菜比較多，所以總結(jié)下來，到盒馬，我們東西多，改善生活到盒馬。要生活到叮咚買菜，上海形成了這樣一種市場格局。

像這樣一種模式，我們在高度關(guān)注，確實(shí)對流量也起到分流作用。

顧國建：叮咚買菜對盒馬造成沖擊了?

侯毅：對。

顧國建：你的新零售模式會(huì)被新模式迭代么?

侯毅：我們是兩個(gè)不同的市場，它的會(huì)員和我們的會(huì)員重合并不大。這種模式我們做起來也是很容易的，因?yàn)槲覀冇型暾墓?yīng)鏈，我們門店有1500平米后倉面積，可以做改造，可以劃出幾百平米(做前置倉)。我們只要把商品價(jià)格降下來，做一些更接地氣的民生產(chǎn)品，比如說做品牌的豬肉，我們能不能降低一點(diǎn)，做一點(diǎn)稍微平民化的豬肉，包括雞蛋等等。

王填：剛剛(侯毅)說到社區(qū)團(tuán)購。我認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購還是有可能跑出來，因?yàn)樯虡I(yè)的魅力在于不斷的演變和遞進(jìn)的，如果說社區(qū)團(tuán)購?fù)Ａ粼诂F(xiàn)有模式，它的前景肯定是有限的。

正因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購是一個(gè)流量在最前端在社區(qū)里面難接到的流量，而且基于高頻和強(qiáng)需求的商品，所以我個(gè)人覺得，可能2019年，最遲2020年一定有新模式跑出來。

(比如)我把我的優(yōu)勢拿出來跟它合作。我的優(yōu)勢是后端供應(yīng)鏈，社區(qū)團(tuán)購的優(yōu)勢就是前端幫我接單。

社區(qū)團(tuán)購的流量和獲客成本是沒有成本，就是大家拉個(gè)群，建個(gè)群。我個(gè)人覺得我這種區(qū)域零售商在當(dāng)?shù)?，有大幾百家店的供?yīng)鏈，比如說長沙大街小巷(密布的門店)，不需要額外增加后端成本。(如果)我們跟幾個(gè)社區(qū)公司談合作，我就把供應(yīng)鏈所有都解決了了。我定制社區(qū)團(tuán)購所需要的所有東西，哪怕從基地直接幫它定制包裝，我們把后臺的事情全做了。社區(qū)團(tuán)購的層面就像保險(xiǎn)公司代理接單一樣的，我覺得這個(gè)可以找出新的模式。

侯毅：(對于社區(qū)團(tuán)購)我補(bǔ)充一下，因?yàn)槲覀円碴P(guān)注這個(gè)業(yè)態(tài)，其實(shí)如果停留在營銷手段來講，思考方法、營銷手段要花錢燒。

這個(gè)項(xiàng)目我們一直不認(rèn)為未來能出來，所以我們現(xiàn)在也沒有動(dòng)，我們一直在看，雖然我們在嘗試，我們只是作為營銷工具而已。

王總這個(gè)毛利率里面能分出多少利率給對方的團(tuán)購，你分出能力是有限的。不像做服裝，為什么阿里巴巴能做出來，因?yàn)榉b毛利是高的。

社區(qū)團(tuán)購這個(gè)項(xiàng)目，生鮮僅僅是引流手段，所以今天叮咚買菜也好，包括團(tuán)購也好，講的都是拼多多的故事，講什么故事呢?先把流量聚起來再改變模式。所以，今天先把流量燒起來，然后變現(xiàn)，變成另外一個(gè)東西出來。包括叮咚買菜也是，就是燒錢搞活動(dòng)，把這些流量聚起來以后，變現(xiàn)變成其他東西。

有沒有可能性?或許有這個(gè)可能性。但是按照今天模式來講，能不能長期燒下去，能燒出什么東西出來?我們今天的平臺模式跟今天的(分布式)模式有本質(zhì)的區(qū)別，平臺模式整個(gè)流量的分發(fā)效率很高，當(dāng)下模式則是一個(gè)分布式的流量，像美團(tuán)上面，廣告效應(yīng)并不明顯，未來的賬款(回報(bào))怎么辦。因?yàn)槭欠植际降牧髁?，跟阿里集中策略有本質(zhì)區(qū)別。

所以，今天對于我們來講，以營銷為核心，燒錢補(bǔ)貼為核心拉動(dòng)消費(fèi)需求是不是也能長期建設(shè)未來?隨著資本市場收緊這個(gè)風(fēng)口一下子就過去了。幫助我們拉東西，買流量當(dāng)然可以，O2O以前就這么做了，2014年就在做燒錢給我補(bǔ)貼，買一袋減多少平臺提供，反正(想法是)買多賺錢就可以了，但是今天O2O到現(xiàn)在為止，核算沒有停，因?yàn)橹耙彩菬X燒過來，并沒有所謂的流量。

顧國建：我把這個(gè)話題稍微打斷一下，但是你們兩個(gè)還要說。

王填：我還要說一下，因?yàn)槲艺J(rèn)為社區(qū)團(tuán)購還是可以走出來，因?yàn)檫@一波新零售都是技術(shù)的推動(dòng)，盡管現(xiàn)在看來是孤立的，幾百個(gè)上幾千個(gè)社區(qū)的團(tuán)購群。但不要忘了，他所用到流量的載體是微信，最近微信把公眾號和企業(yè)微信已經(jīng)打通了，哪一天微信把這些人變成數(shù)字化的會(huì)員，團(tuán)里面(用戶)就是變成數(shù)字化會(huì)員。后臺一打通，這不得了，只要把這個(gè)模式一迭代，實(shí)際上比拼多多現(xiàn)在更牛。

顧國建：我感覺好像是阿里系和騰訊系在這邊博弈，有一點(diǎn)。

侯毅：我們還是講電商，電商跟零售也一樣，是有清晰的定位。消費(fèi)者對你的認(rèn)知有清晰的認(rèn)知。比如說到盒馬買海鮮，(認(rèn)知)肯定沒有問題，改善生活到盒馬說有就有，到盒馬買菜則可能會(huì)稍微猶豫一下。

今天流量越大，是不是生意必然越好，我認(rèn)為這個(gè)本身是不成立的，因?yàn)橄M(fèi)者到你這里買，來的目的他是很清晰的，所以這個(gè)消費(fèi)者往往選擇最短路線，而不是官方平臺。也就是阿里巴巴平臺也有盒馬的東西賣，消費(fèi)者買東西也會(huì)去盒馬買。所以銷售是盒馬本身跑出來的銷售。

公眾平臺的流量，不僅僅是買菜的流量，看著很大，但是不是買菜的流量。(比如)京東在微信里面做的好不好，你問問他的比例，自有APP比例與微信比例差距多大。不要希望大容量給你你就會(huì)好過，我并不這樣認(rèn)為。

只有精準(zhǔn)化流量到這邊來才是有價(jià)值的，微信大平臺流量好不好，我告訴你看看很好，看著很美麗，是不是買菜的不知道，拉出來還是社交的。

毛利結(jié)構(gòu)

顧國建：今天看到盒馬的體量雖然沒有大潤發(fā)大，但是現(xiàn)在倒過來做大潤發(fā)供應(yīng)鏈，這里想問一個(gè)問題，零售業(yè)毛利率的優(yōu)化，途徑在哪里?

侯毅：生鮮電商我認(rèn)為毛利率空間是巨大的。我們在大潤發(fā)(賣的)毛利率是18%到20%，賣出(毛利水平)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大潤發(fā)(既有)商業(yè)毛利率高，為什么?

第一是你的商品能不能滿足品牌化，我們做大量的品牌，盒馬鮮生兩百多個(gè)品牌，這些品牌代表商品的個(gè)性，代表了你對消費(fèi)者的理解，代表你對整個(gè)商品組織鏈路的最佳化。

我這次去國外，我看了有一個(gè)第三辣的辣椒，超辣但是超好吃，所以我們決定把它引進(jìn)過來作為盒馬品牌當(dāng)中最辣的辣椒。實(shí)際上當(dāng)你的自有品牌大幅增加以后，你最后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)毛利空間是巨大的，因?yàn)槿澜鐩]有第二個(gè)。

第二是從源頭直采，全球直采，全世界零售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)槿澜缫呀?jīng)完成了所有農(nóng)產(chǎn)品的全世界生產(chǎn)。我去非洲盧旺達(dá)，他們種的扁豆和菜飛行運(yùn)往中國，現(xiàn)在保鮮技術(shù)完全沒有問題。

中國零售如果不能真正走到源頭，還是只希望搬磚頭，那這個(gè)信息完全不透明，你不知道它的價(jià)格。所以這種情況下，如果誰先把這件事情做起來，我認(rèn)為在中國零售就遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先。跟電商競爭，跟社區(qū)店競爭，你的商品品質(zhì)比它好，你的價(jià)格比它好，你又有什么可擔(dān)心?

只要把這些做好，中國生鮮零售是超級藍(lán)海，因?yàn)闆]有人花大量的時(shí)間做。中國傳統(tǒng)模式在過去十年，在這個(gè)上面我認(rèn)為是完全沒有用心做，所以造成中國零售的落后，王總也在，我不好評價(jià)，這樣差距是巨大的，在商品的結(jié)構(gòu)上。

王填：關(guān)于零售業(yè)毛利率的提升機(jī)會(huì)，我全部同意(侯毅)。

其實(shí)我們做的工作都是一樣的，特別基于生鮮，基于原產(chǎn)地，大家怎么樣在原產(chǎn)地、在源頭采到更好的商品以更好的品質(zhì)賣出去，這一點(diǎn)我覺得我們兩個(gè)都有，或者有共識，而且各家企業(yè)我相信都在根據(jù)自己的能力不斷的優(yōu)化。

其實(shí)生鮮的毛利或者零售的毛利，除了采的環(huán)節(jié)，賣的環(huán)節(jié)也很重要。我們有一個(gè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)門店做十年，以前這個(gè)門店賣菜的毛利賣的很低，只賣到5%的樣子，賣的也大損耗也大，后來數(shù)字化團(tuán)隊(duì)進(jìn)去以后，現(xiàn)在大部分都實(shí)現(xiàn)15%到16%的賣菜毛利率，15%-16%不是很高，但是相對以前5%這種，提升很大。

因?yàn)殚T店比較典型，賣的量很大，但是導(dǎo)致毛利率很低，實(shí)際上還是后端管理的問題。

還有一個(gè)不同企業(yè)之間，所謂的毛利率結(jié)構(gòu)也是不一樣的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)就像每個(gè)人一樣，個(gè)子不一樣，客群也不一樣，所以毛利結(jié)構(gòu)也不一樣。在這一波大家都重新重視到生鮮這個(gè)環(huán)節(jié)來，我覺得確實(shí)還是得生鮮者得天下。

第二，能夠得到生鮮好的毛利，才可以持續(xù)的得天下。

菜場盒馬

顧國建：從生鮮來講，超級藍(lán)海，我也非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。但是王總剛剛講的非常點(diǎn)醒我們今天在座的各位，現(xiàn)場的營運(yùn)和賣場的管理，是我們能夠把好的東西能夠賣出去非常核心的環(huán)節(jié)。大家也知道我們零售商做了很多毛利后端到前端移，但是結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有很大提升，很重要的原因是供應(yīng)商把賣貨的人都撤了，我們不知道怎么賣。像盒馬就沒有這個(gè)問題，你現(xiàn)在改到大潤發(fā)身上，他們太多的包袱在身上，你就沒有，你可以很順利把你的思想、產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈一個(gè)一個(gè)傳輸給它。

下面一個(gè)問題，就比較有意思，現(xiàn)在很多人說零售消費(fèi)升級，想請兩位來談?wù)?，預(yù)估一下，未來零售市場的格局到底又怎樣，王總先來。

王填：消費(fèi)升級，我個(gè)人覺得賣生鮮也好，超市也好，購物中心也好，真正的升級是一種生活方式的升級。其實(shí)賣東西賣商品，只是一件事情或者只是一個(gè)緯度而已，消費(fèi)者其實(shí)現(xiàn)在和商家的接觸無論線上也好，線下也好，其實(shí)都是跟自身的愛好、興趣和他社交的一些習(xí)慣和自己所處的環(huán)境當(dāng)中不斷匹配的過程。

這個(gè)里面我還是更想談生活方式，其實(shí)中國的生活方式有很大差異化，上海作為一個(gè)大都市，像我們長沙作為兩線城市，當(dāng)然我們步步高有更多的商業(yè)在三四線城市，甚至在五線城市，我們都有。所以商業(yè)我覺得沒有一個(gè)普適的模子。

上海的一個(gè)模子，全國都搞肯定不行。同樣在步步高經(jīng)營范圍，湖南，廣西，江西，四川這樣的市場，又有很大的差異。如果說用一句話來說消費(fèi)升級，我認(rèn)為根據(jù)不同市場，不同消費(fèi)者的消費(fèi)特性而不斷進(jìn)行的，你在引導(dǎo)和提供生活方式方面不斷進(jìn)行升級。

所以我們也經(jīng)常來到上海，就看上?，F(xiàn)在做的事情，什么時(shí)候可以是半年以后，一年以后，兩年以后在長沙也可以做一做，可能兩年半以后在湘潭可以做一做，再過三年可能在湘潭縣可以做一做，再過三年半四年可能在韶山市場可以做一做。

比如說侯總的盒馬鮮生，我把現(xiàn)在一些生鮮加工化、體驗(yàn)化(餐飲)，在我們新的一些大的賣場導(dǎo)入試運(yùn)營，效果非常好。生鮮的毛利率一加進(jìn)來就到百分之二十幾，以前生鮮毛利率要突破百分之二十很難。整個(gè)對于客人則提供完全不同的生活體驗(yàn)，產(chǎn)品就在超市里面，不說一日三餐，吃一個(gè)堂食消費(fèi)者覺得也是蠻不錯(cuò)的選擇。所以我們現(xiàn)在將近有三十家店做了生鮮(加工化、體驗(yàn)化)。

但如果完全照搬它(盒馬)那一套肯定死更快，我就是根據(jù)我們的特點(diǎn)，在我們超市里面，把我們的模式，把侯總在上海跑出來的模式(結(jié)合)。比如說堂食這一塊，原來我們加工半成品，就是烤炸一點(diǎn)東西，現(xiàn)在所有吃的東西，從小食品、米粉、面條到烤牛排、海鮮全部都能吃到，所以很多東西還是根據(jù)生活方式，不斷的在變。

商業(yè)最有魅力的事情，就是不斷的變化。

侯毅：我從兩個(gè)方面來講，第一方面，盒馬鮮生現(xiàn)在還是有很大的局限性，不是盒馬走遍世界都行。因?yàn)槲覀兊亩ㄎ贿€是偏高一點(diǎn)，我們下沉的話，下面郊區(qū)還是不行，不管上海北面郊區(qū)還是其他城郊區(qū)。我們下到三四線城市也不行。

實(shí)際上，今天需要時(shí)間，對價(jià)格不太敏感(的消費(fèi)者和業(yè)態(tài))，有可能在一線城市，或者省會(huì)城市合適一點(diǎn)。

(但大家)將能夠看見，又一代新的盒馬要出來了，這個(gè)盒馬是菜場的盒馬，我們初步把菜場的優(yōu)勢做起來，做下沉的盒馬，馬上將開起來，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)。

王填：可以和社區(qū)團(tuán)購結(jié)合一下。

侯毅： 我發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)好的地方盒馬不行，盒馬好的地方大潤發(fā)不行，這是兩家面臨消費(fèi)人群的極大區(qū)別。大潤發(fā)最好蔬菜地區(qū)，我們進(jìn)去看了以后壓力巨大，大潤發(fā)效率價(jià)格是高度吻合的，大潤發(fā)生意好的不得了，我們這個(gè)模式進(jìn)去挑戰(zhàn)是巨大的。

所以我們痛定思痛，我們演變一個(gè)比大潤發(fā)更加接地氣的模式行不行。菜場做起來，跟大潤發(fā)不一樣的地方是什么，菜場有無數(shù)買菜的人，今天的大賣場蔬菜損耗為什么這么大，挑挑揀揀最后剩下殘留的。菜場則在不斷整理，你買的話，不讓你挑，拿一半給你，你拿一斤就拿一斤給你，這個(gè)模式我們更需要，因?yàn)楦拥貧?，我們做一個(gè)以面銷為核心的菜場形式的電商出來，這個(gè)希望我們到地縣城市與大賣場競爭，我的菜比大賣場更加便宜，我們反過來做地域版，我們?nèi)堪阉ヂ?lián)網(wǎng)化數(shù)字化。所以我們想做這種方式，想開展這種形式的商業(yè)。

這是盒馬本身面對不同消費(fèi)市場，不斷迭代的。這里面引進(jìn)大量的零售商品，做手工餛飩，做手工肉丸，做做面條，殺殺牛，殺殺甲魚全部都可以引入進(jìn)來。

怎么從商業(yè)競爭的角度打造商業(yè)最有競爭的價(jià)值體系，前段新聞(盒馬接管貓超生鮮)大家看見了，把其他生鮮板塊進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)建議，

從阿里本身來講，我們研究未來十年最有實(shí)力的零售業(yè)的生鮮體系是怎么樣的，我們今天講這個(gè)沒有線上線下概念，也沒有源頭概念，我們從不同的商品，針對不同消費(fèi)者提供更強(qiáng)的銷售服務(wù)，有線上，也有線下，也有接地氣的，甚至包括未來的前置倉模式等等。

所以這對于我們來講，也是研究未來最佳的商業(yè)模式是什么，這個(gè)時(shí)候我認(rèn)為無論是一線城市還是幾線城市，都是需要做的，但是中國不同城市我們采用不同的方法來做，這是我們和阿里巴巴做的事情，在不久的將來就會(huì)有政策管控部門和阿里巴巴簽署戰(zhàn)略協(xié)議，今天透露一下。

購物中心

顧國建：想問一下侯總，你今天談到很多問題，講到阿里巴巴未來十年，我想盒馬鮮生未來十年做什么，稍微給我們透露一點(diǎn)。

侯毅：其實(shí)盒馬鮮生大家看到今天的店僅僅是一種形式，我們正在做大量的迭代，比如說餐飲的坑，我們自己踩下去也是感覺有點(diǎn)坑的感覺。

我們餐飲業(yè)在我們的辦公區(qū)(門店)相當(dāng)活躍，但是去到社區(qū)遇到挑戰(zhàn)，沒人來了，到中午社區(qū)店吃飯的人并不多，因?yàn)榇蠹叶忌习嗳チ?，所以辦公區(qū)吃午餐的人很多，像我們辦公樓下(的店)天天爆滿。

實(shí)際上，盒馬鮮生做餐飲在業(yè)態(tài)不同的階段、不同的地點(diǎn)還是細(xì)分化經(jīng)營，今天我們提出分層運(yùn)營策略，不同的發(fā)展階段，不同的門店，不同的商圈要分層運(yùn)行。

盒馬做了生鮮，我們最早做僅僅要解決生鮮電商，生鮮這個(gè)品類的互聯(lián)網(wǎng)解決方案。核心我們希望獲得這個(gè)品類的流量，跟這個(gè)流量聯(lián)系是最大的，盒馬技術(shù)上迭代了，盒馬鮮生我們做成功了。

我們這里餐飲生意相當(dāng)火爆，后面一部分做盒馬生活，有洗衣，美容美發(fā)，修理健身，親子這種大類模式。

但是我們今天要把生活服務(wù)這件事情做成，我們在洗衣，修理，清潔保潔，這類東西，一店兩到三個(gè)柜臺大概十米左右的銷售面積，一天營業(yè)下來兩萬到三萬，這個(gè)相當(dāng)受歡迎。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。

我們會(huì)嘗試做購物商場的模式，購物商場不是簡單的購物中心，我們是圍繞以消費(fèi)者本身為核心，以服務(wù)為核心的購物中心。我們在私人頂樓做私人花園，做了寵物的模式，寵物可以玩，也可以看病，也可以有寵物的比賽，做兒童親子的小樂園，二樓三樓里面我們不是餐飲，有旅游、保險(xiǎn)、有修理，以及大量親子活動(dòng)等，這樣的購物商場完全就是數(shù)字化的，所有數(shù)據(jù)在互聯(lián)網(wǎng)，所有的都是互聯(lián)網(wǎng)化的。

未來社區(qū)趨勢是提供老百姓家里的服務(wù)，完全數(shù)字化運(yùn)算，未來的購物商場是超級大商場，不是生活必需，就是今天很開心到商場逛一逛，一家兩萬三萬平米面積的商場，我們希望通過盒馬鮮生(帶動(dòng))整個(gè)購物商場、整個(gè)商業(yè)體系發(fā)展。

未來盒馬是什么，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。

競爭

顧國建：想問下王總，長沙市場去年非?；穑垒x進(jìn)去了，盒馬進(jìn)去了，社區(qū)團(tuán)購都蓬勃發(fā)展起來了，搶的都是你的生意，我想問王總步步高的體感如何?

王填：謝謝顧老師很關(guān)心我，生怕我們吃虧，生怕盒馬永輝到長沙，怕它欺負(fù)我，謝謝您關(guān)心，給您報(bào)告一下。

其實(shí)一個(gè)市場能夠有大的玩家進(jìn)入不是壞事。先說永輝進(jìn)到長沙，確實(shí)我們有一家店就和他們隔了一條馬路，確實(shí)它也做的很好，我認(rèn)為我們做的更好，因?yàn)樗麃砹艘院螅覀兙蜕壛?，投了不到兩百萬塊錢，我現(xiàn)在的銷售增加30%，而且毛利還提升了。

這家店本來已經(jīng)開了15年了，團(tuán)隊(duì)覺得沒有什么動(dòng)力，反正每天上下班，好像沒有什么特別興奮感。永輝來了，我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)像換了一個(gè)人似的，感覺把一個(gè)人的興奮感和團(tuán)隊(duì)興奮感帶動(dòng)起來，所以團(tuán)隊(duì)興奮感帶來銷售提升30%。如果沒有永輝來，客觀我就沒有30%的提升，實(shí)際上一個(gè)大玩家進(jìn)入，會(huì)激活一個(gè)市場，這是一個(gè)。

第二個(gè)，侯總剛來，他那個(gè)店剛開不久，我沒有跟它靠的特別近的門店，不像永輝就是隔了一條馬路，所以盒馬到長沙來的話，我覺得可能說不準(zhǔn)盒馬可以給我們帶來很多新的供應(yīng)商，也可以幫我教育一下到家的消費(fèi)者。

因?yàn)榈郊覙I(yè)務(wù)有一個(gè)硬傷就是距離，我在長沙有將近五十家大賣場，還有大幾百家便利店。羅馬不是一天建成的，跑得再快，哪怕開二十家店也趕不過我現(xiàn)有實(shí)體門店服務(wù)覆蓋的網(wǎng)絡(luò)，所以我是一個(gè)人面對所有的競爭。我是特別持一個(gè)樂觀的態(tài)度，假設(shè)我開的購物商場，(旁邊)要是再開一個(gè)再開三五個(gè)，越開多越開心，商圈就不是我一個(gè)人打，旁邊人都會(huì)來這里消費(fèi)，(接下來)就看誰的功夫厲害。

另外，大潤發(fā)這些企業(yè)進(jìn)到長沙或者內(nèi)地的市場，我覺得我們都經(jīng)歷了這個(gè)過程，最重要的是，我們怎么樣向先進(jìn)學(xué)習(xí)，確實(shí)它能夠做全國市場，一定有其獨(dú)特的功能和能力，我們怎么樣把長板做的更長，把短板縮小到適當(dāng)?shù)谋壤?/p>

所以找盒馬學(xué)習(xí)，我一來上海就找侯總吃個(gè)飯喝個(gè)酒，到店里面看一看，他也是很開放。盒馬鮮生為行業(yè)貢獻(xiàn)了很多，讓我們打開了整個(gè)生鮮這一塊。以前是等著客人進(jìn)店，(現(xiàn)在)怎么樣主動(dòng)去觸達(dá)這些客人，給他們提供到家服務(wù)，這一點(diǎn)代表行業(yè)謝謝盒馬。

侯毅：這個(gè)我補(bǔ)充一下，其實(shí)我們進(jìn)入每一個(gè)城市，對于盒馬的挑戰(zhàn)是巨大的，生鮮是完全本地化的市場，如果不了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者很難把生鮮做好，哪怕再強(qiáng)大也沒用。所以我最近去長沙，花了大量時(shí)間看了步步高的店。

王填：你看我來上海找你，你來長沙不找我。

侯毅：我們就怕影響他。我們研究了步步高大量的店，長沙人為什么喜歡，到底什么特點(diǎn)，進(jìn)入本地市場一定是本地人，如果外地人派進(jìn)去都不理想，做的好一個(gè)是本地人。

顧國建：也就是說你要從王總挖人過來，挖了多少?

王填：挖了很多。(笑)

侯毅：王總很開放，大家共同融合交匯共同把零售提高。

嘉賓提問環(huán)節(jié)

嘉賓1：對于線上消費(fèi)的末端配送這一端是怎么理解的，我想問一下侯總。

侯毅：你問了我，是我的專業(yè)，因?yàn)槲沂亲鑫锪鞒錾淼?。物流很重要，今天生鮮電商由于毛利很有限，如果物流成本不能大幅控制的話，你永遠(yuǎn)都是虧損的，這里面整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，配送的整個(gè)信息系統(tǒng)，配送各種算法，是在不斷的迭代，讓你產(chǎn)生效益，因?yàn)檫@個(gè)成本是剛性成本。

今天來講，新零售能不能做好，配送是重要的一環(huán)，網(wǎng)上配送量是相當(dāng)巨大的，配送成本能不能做到最精簡，成本做不下來這個(gè)很難盈利，所以配送是新零售最核心的關(guān)鍵要素。

嘉賓2：我想問一下王總，您剛剛說我們供應(yīng)鏈可以對B2B2C模式賦能，像傳統(tǒng)的便利店或者大賣場，對于一個(gè)城市來說，有十幾個(gè)大賣場，幾百個(gè)便利店已經(jīng)足夠多了，這在我理解中是動(dòng)脈的問題，而B2B2C是毛細(xì)血管問題，現(xiàn)在供應(yīng)鏈和后臺倉儲(chǔ)配送能力，是不是完整覆蓋到B2B2C的模式下，如果不能我們怎么調(diào)整我們的系統(tǒng)呢?

王填：像步步高在長沙、南寧這樣的城市，我們在當(dāng)?shù)囟加斜容^密的網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)城市，而且在當(dāng)?shù)孛總€(gè)省有中央倉。我們也準(zhǔn)備物業(yè)調(diào)整，把一些比如說購買頻率高的商品，不僅僅存儲(chǔ)在中央倉里面，更多存儲(chǔ)到城市共同配送倉，再到無論便利店也好，無論前置倉也好，無論是社區(qū)團(tuán)購的分布點(diǎn)。都離消費(fèi)者很近。我們已經(jīng)有了一個(gè)完整的多溫帶的物流體系。

有一種說法，社區(qū)團(tuán)購這么火，就像當(dāng)年洛杉磯美國西部那么多人淘金的時(shí)候，我們在想能不能成為賣礦泉水的人，大家淘金我們送礦泉水。其實(shí)在商業(yè)模式前端有那么多流量變現(xiàn)(模式)，后端供應(yīng)鏈的價(jià)值才是巨大的。今年微商團(tuán)購，明年又有另外一個(gè)模式興起，但是永遠(yuǎn)不變供應(yīng)鏈效益才是真正的核心競爭力，我覺得流量表現(xiàn)形式不斷變，但是供應(yīng)鏈效率是萬變不離其宗的。

嘉賓3：盒馬有哪些試錯(cuò)?

侯毅：我理解你講的話，其實(shí)盒馬做了沒有人做的事情，所以我們在這個(gè)過程當(dāng)中不是在試錯(cuò)，而是永遠(yuǎn)在試錯(cuò)。阿里巴巴一句話說，正因?yàn)榍懊嬉獎(jiǎng)?chuàng)新，我們愿意試錯(cuò)，我們愿意試出最佳的模式出來。所以盒馬鮮生我認(rèn)為我們試出了幾個(gè)成功的東西出來。我講講我們成功的東西，第一個(gè)是到家業(yè)務(wù)三十分鐘配送，這是消費(fèi)者的剛需，這個(gè)模式是現(xiàn)在普遍接受的。

第二個(gè)餐飲物流跟超市有機(jī)完美的結(jié)合，是給消費(fèi)者帶來額外的價(jià)值，商品豐富性，現(xiàn)場體驗(yàn)感，低成本的參與需求，在超市都能滿足，這個(gè)也是試錯(cuò)出來的，這個(gè)模式是不是一招能夠吃遍天下?肯定不行，不同的商圈有不同的運(yùn)營模式，這是零售業(yè)做到精細(xì)化運(yùn)作所必須的。

盒馬未來還要不斷的試錯(cuò)不斷的趟坑。

盒馬做低線城市不行，那我們做菜市場模式，我們嘗試大店不行，小店是不是可以，在盒馬快速覆蓋城市情況下，大店比較滿情況下，我們開小店能不能快速把長沙市場覆蓋掉，盒馬一直在嘗試，我們大店小店，菜場、購物商場也好，我們都是圍繞消費(fèi)者需求迭代精準(zhǔn)模式，這是盒馬不斷試錯(cuò)的結(jié)果，我們所有東西都是構(gòu)建盒馬完整的競爭體系，構(gòu)建一個(gè)完整意義上的生態(tài)體系。

當(dāng)然這個(gè)成本是巨大的，但是從阿里巴巴來講，我們愿意拿這個(gè)坑給零售業(yè)一個(gè)示范作用，告訴大家零售業(yè)未來是相當(dāng)美好的，機(jī)會(huì)是巨大的，雖然我們也花了巨大的代價(jià)，我們最大的本事是永遠(yuǎn)在變，我們跑到長沙去，有可能一年以后變成長沙人喜歡的超市，我們一定會(huì)變，哪怕今天不行，后天不行，我們過了一年肯定會(huì)變成長沙人喜歡的超市。

我們在北京市場，一段時(shí)間也作了很多措施，現(xiàn)在北京市場是相當(dāng)好的。我們一直在試錯(cuò)，因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)在進(jìn)步。