整個(gè)2018年，暴風(fēng)都沒(méi)有好消息傳來(lái)。

在資金上，18億定增失敗，5000萬(wàn)“迷你”定增不了了之。

在業(yè)務(wù)上，營(yíng)收大幅下滑，虧損擴大80倍。

在人事上，半年內四名高管離職，上市前的高管團隊只剩下馮鑫一人。

在股價(jià)上，市值跌去九成，如今股價(jià)在每股9塊左右徘徊。

誰(shuí)能想到，這家如今風(fēng)雨飄搖的公司在三年前還處在高光時(shí)刻。上市的40天里，拿下36個(gè)漲停板，股價(jià)從發(fā)行價(jià)7.14元暴漲至327.01元，創(chuàng )下A股漲停記錄。更早時(shí)候，暴風(fēng)市場(chǎng)占有率一度高達70%，每10臺電腦中就有7臺裝暴風(fēng)影音。

今昔對比來(lái)看，現實(shí)反轉堪比劇本。

業(yè)內普遍認為，暴風(fēng)今日的困境是模仿樂(lè )視導致的，攤子鋪得太大以至于資金跟不上。實(shí)際上，從虎嗅精選的調研結果來(lái)看，業(yè)務(wù)擴張并非致命因素。

馮鑫行事保守，早期對于版權的謹慎投入使得錯失視頻大勢。上市后，面對突如其來(lái)的資本追捧，野心膨脹，卻沒(méi)有能力抓住資本機會(huì )。

暴風(fēng)沒(méi)落，資本是誘因，用人和管理上的缺失是根本。

虎嗅精選用一個(gè)月時(shí)間對數名暴風(fēng)離職中高層進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，想抽絲剝繭出這家昔日明星公司是如何陷入危機的。這是一個(gè)典型的在資本面前錯誤評估自己的案例，它像一面棱鏡，若你是一名企業(yè)管理者，或許能從中看到自己。全文共約1.1萬(wàn)字，分上下兩篇分別于2018年12月7日、12月11日刊登在虎嗅精選欄目，本文為全篇縮減版。

錯失趨勢

熟悉馮鑫的人普遍認為他行事風(fēng)格并不激進(jìn)，不僅不激進(jìn)甚至算得上保守，“馮鑫還是比較務(wù)實(shí)的，不是一個(gè)夸大、喜歡講故事的人。”暴風(fēng)原高管王強(化名)說(shuō)。

這從版權投入上可以看出。2010年，版權大戰攪動(dòng)視頻江湖，曾經(jīng)白菜價(jià)買(mǎi)的電視劇版權，單集成本最高漲到100萬(wàn)以上，視頻網(wǎng)站老板們叫苦不迭。

暴風(fēng)率先退出版權大戰，“生買(mǎi)版權，生把錢(qián)消耗掉，這個(gè)不是我們(暴風(fēng)影音)能熟悉的戰場(chǎng)。”彼時(shí)馮鑫在接受《新京報》等采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

不投入版權，錢(qián)是一個(gè)原因，還有另一個(gè)原因是馮鑫并不看好版權模式，“他覺(jué)得沒(méi)人愿意去十家不同的網(wǎng)站看所有片子，聚合才是趨勢。”王強說(shuō)。

這一做法在PC時(shí)代行得通。各家視頻網(wǎng)站缺流量，暴風(fēng)作為播放器有流量，可以和各視頻網(wǎng)站合作做內容聚合，給他們導流。憑借這一高性?xún)r(jià)比的打法，暴風(fēng)市場(chǎng)占有率一度高達70%。一線(xiàn)視頻公司大筆燒錢(qián)持續虧損搶占市場(chǎng)，暴風(fēng)反倒每年小有盈余。

但隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)，各個(gè)視頻網(wǎng)站紛紛推出自己的App端，暴風(fēng)用戶(hù)被分流，沒(méi)有獨家內容難以有會(huì )員收入，流量下滑難以有廣告收入。

于是暴風(fēng)境地急轉直下。2015年，暴風(fēng)廣告收入為4.6億元，到2016年暴風(fēng)廣告收入僅增長(cháng)25%到5.8億元(同期愛(ài)奇藝的廣告增長(cháng)為66.2%)，到2017年不增反減26%到4.28億元。

早期馮鑫對投入過(guò)于謹慎使得暴風(fēng)錯失視頻行業(yè)大勢。當難以與主流視頻網(wǎng)站等相抗爭時(shí)，暴風(fēng)卻得到命運的饋贈，迎來(lái)最輝煌的時(shí)刻——上市。2015年3月24日，暴風(fēng)在創(chuàng )業(yè)板上市，以每股7元發(fā)行，接連30多個(gè)漲停，總市值暴漲至340億元。

資本對于馮鑫的沖擊從他接受雷曉宇的采訪(fǎng)中可以看出：“對我們來(lái)說(shuō)，這等于重新掌握了一樣核武器。我創(chuàng )業(yè)十年，從來(lái)就沒(méi)有過(guò)核武器，從來(lái)就是小米加步槍?zhuān)粯屢粋€(gè)子彈的。突然給你一個(gè)，你一按，就有巨大的威力。”

馮鑫的決策風(fēng)格出現激烈反轉。

上市后兩個(gè)月，暴風(fēng)舉辦了上市后的第一場(chǎng)發(fā)布會(huì )，公布“DT大文娛戰略”。彼時(shí)馮鑫躊躇滿(mǎn)志，稱(chēng)暴風(fēng)科技將從一家網(wǎng)絡(luò )視頻企業(yè)全面轉型，成為DT時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè )平臺。

但沒(méi)人說(shuō)得上暴風(fēng)的“DT大文娛戰略”到底是什么，在那次發(fā)布會(huì )上，馮鑫說(shuō)暴風(fēng)從以“我”為中心轉變?yōu)橐杂脩?hù)大數據、用戶(hù)畫(huà)像為中心;要在大規模用戶(hù)群體之上，和音樂(lè )、視頻、游戲等所有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生聯(lián)系。

之后暴風(fēng)將“DT大文娛”戰略具體化為N421——依托4塊屏幕(PC、手機、VR、TV)，打造2塊核心的內容再生平臺(影業(yè)、體育)，以DT這1項核心技術(shù)打通平臺與服務(wù)，為用戶(hù)提供個(gè)性化的互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè )服務(wù)。

這種對流行概念的堆積，以及玄而又玄的說(shuō)辭，很快讓人聯(lián)想到樂(lè )視。

暴風(fēng)內部并不回避與樂(lè )視的比對，即便到2016年下半年后，樂(lè )視模式倒塌，在內部的中高層會(huì )議上，也沒(méi)有人提出是否需要重新思考暴風(fēng)的戰略。“大家對于暴風(fēng)的生態(tài)策略都覺(jué)得沒(méi)有太大問(wèn)題。”曾身處暴風(fēng)戰略部門(mén)，目前已經(jīng)離職的李偉(化名)向虎嗅精選如此說(shuō)道。

在他看來(lái)，暴風(fēng)戰略存在過(guò)度包裝的嫌疑，但沒(méi)有重大失誤：“雖然暴風(fēng)的戰略落實(shí)比較差，但我們不能否認它思路的正確性，四塊屏、兩個(gè)內容，這個(gè)邏輯很清楚，都是圍繞暴風(fēng)文娛展開(kāi)的，有協(xié)同性。所謂的投機，我覺(jué)得是一直以來(lái)外界對于暴風(fēng)的偏見(jiàn)。”

另一名暴風(fēng)離職中層人士表達相同看法：“視頻行業(yè)如何轉化成利潤?只能對用戶(hù)二次開(kāi)發(fā)，提高ARPU(每用戶(hù)平均收入)，值途徑就是VR、電視、體育、電影、秀場(chǎng)。你可以看看樂(lè )視的模式，雖然很多人現在還嗤之以鼻，但如果賈不去造車(chē)呢?當時(shí)他已經(jīng)從一家視頻網(wǎng)站成功轉化為一家手機公司一家電視公司一家影視公司，你不能否認這些都很成功。”

在一定程度上，學(xué)習樂(lè )視更像是暴風(fēng)會(huì )員業(yè)務(wù)走不通、廣告收入下滑下的正確選擇。但在特殊的資本環(huán)境中，讓馮鑫錯誤評估了自己的實(shí)力。

高估自己

上市之前，馮鑫對于資本過(guò)于短視，想把一分錢(qián)掰成兩半花。上市之后，對于資本又過(guò)于樂(lè )觀(guān)，認為融資渠道暢通，于是激進(jìn)拓展業(yè)務(wù)。

2016年3月，暴風(fēng)發(fā)布公告，稱(chēng)公司擬通過(guò)定增和支付現金相的方式，收購稻草熊影業(yè)、立動(dòng)科技、甘普科技的股權和團隊，此次交易的總額約為31億元人民幣。

定增是指上市公司向特定對象增發(fā)股票，由于它審批程序相對簡(jiǎn)單、融資效率高，因此成為上市公司樂(lè )于使用的融資方式。

但到5月，不利消息傳來(lái)，財新報道稱(chēng)證監會(huì )已經(jīng)叫停上市公司跨界定增，涉及互聯(lián)網(wǎng)金融、游戲、影視、VR四個(gè)行業(yè)。

一個(gè)月后，消息被證實(shí)，證監會(huì )發(fā)布《并購重組委2016年第41次會(huì )議審核結果公告》，公告顯示暴風(fēng)科技定增購買(mǎi)資產(chǎn)申請未獲通過(guò)。

這次定增失敗，直接影響暴風(fēng)集團。按照馮鑫原本的計劃，稻草熊的內容生產(chǎn)+暴風(fēng)影業(yè)的分發(fā)制作+游戲開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，只要扶持出一個(gè)現象級的 IP，一年就能有超過(guò)十億元的營(yíng)收入賬。但定增被否，使得計劃被直接打亂。

更深層次的影響是，這使得暴風(fēng)錯失最后融資機會(huì )，給之后暴風(fēng)的資金鏈緊張以及馮鑫本人的債務(wù)危機埋下伏筆。

暴風(fēng)股價(jià)的最高點(diǎn)發(fā)生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但當時(shí)，暴風(fēng)在資本上并無(wú)動(dòng)作。

到7月份，隨著(zhù)A股市場(chǎng)環(huán)境變化，暴風(fēng)股價(jià)呈現下跌趨勢。在這一時(shí)期，馮鑫才后知后覺(jué)開(kāi)始謀劃上述并購定增，10月暴風(fēng)停盤(pán)。

為了完成這次交易，馮鑫耗費大半年的時(shí)間往返于證監會(huì )和被投公司。并購的失敗使得暴風(fēng)沒(méi)能在陷入頹勢之前從公開(kāi)市場(chǎng)中獲取資金。

2016年9月，暴風(fēng)集團曾向證監會(huì )申請了18.42億元的定增，暴風(fēng)股價(jià)已經(jīng)跌至50元左右，較一年前的峰值，跌去八成。并且A股的熱度也不同以往，于是暴風(fēng)這次定增最終以失敗告終。

此后為籌備資金，馮鑫一而再再而三的進(jìn)行個(gè)人股權質(zhì)押，單單2017年上半年就累計質(zhì)押12次，質(zhì)押率猛增至70%。

“這是我唯一會(huì )感到后悔的事情。”馮鑫承認了這一點(diǎn)。

“現在回頭來(lái)看，當時(shí)還是有膨脹的心態(tài)。比如有100塊錢(qián)做50塊錢(qián)的事是一種狀態(tài)，100塊錢(qián)干200塊錢(qián)的事，是另一個(gè)狀態(tài)。“在7月份的對談中，馮鑫如此反思。

用人短板

如果企業(yè)掌權者不懂資本，那可以通過(guò)雇傭擅長(cháng)的人來(lái)彌補。但上市后，暴風(fēng)CFO處于一個(gè)缺位的狀態(tài)。

上市之前，暴風(fēng)CFO為曲靜淵。曲靜淵曾任金山財務(wù)總監，后跟隨馮鑫一起創(chuàng )業(yè)，是暴風(fēng)的元老級人物，在暴風(fēng)拆除VIE回歸A股的過(guò)程中立下汗馬功勞。但暴風(fēng)上市不久，曲靜淵便“因個(gè)人原因”辭職。

接替曲靜淵的是畢士鈞。畢士鈞，投資出身，曾任中信證券旗下金石投資的高級副總裁。2010年暴風(fēng)拆除VIE時(shí)，金石投資接盤(pán)了暴風(fēng)部分美元基金的份額，畢士鈞作為金石投資的代表成為暴風(fēng)監事會(huì )主席，也與馮鑫熟識起來(lái)。

從公開(kāi)資料來(lái)看，畢士鈞此前并無(wú)擔任CFO的經(jīng)歷，也并沒(méi)有操盤(pán)上市公司投資并購的經(jīng)驗。

CFO的經(jīng)驗缺乏，加上CEO對資本的認知不清，導致暴風(fēng)沒(méi)有在股價(jià)表現最好時(shí)做出融資反應，直到7月股價(jià)出現下降趨勢才后知后覺(jué)。“股價(jià)最高的時(shí)候，我們是主角，卻表現得像個(gè)吃瓜群眾，把這當作表演在看。”馮鑫曾接受媒體采訪(fǎng)時(shí)如此說(shuō)道。

在李偉看來(lái)，“畢士鈞是投行出身，在證券、投資方面十分專(zhuān)業(yè)。但說(shuō)白了，上市后暴風(fēng)的一系列操作已經(jīng)超出畢士鈞的能力之外了。”

稻草熊影業(yè)等的并購失敗，使得馮鑫對畢士鈞的看法發(fā)生變化，開(kāi)始“慢慢不信任畢士鈞了”。2016年7月，馮鑫挖來(lái)奇虎360投資總監張燕，擔任暴風(fēng)戰略投資副總裁，瓜分了畢士鈞強項投資業(yè)務(wù)。后期，畢士鈞除了證券、財務(wù)之外的業(yè)務(wù)基本不再參與。

馮鑫將希望放在新一任CFO姜浩上。姜浩無(wú)論在管理還是財務(wù)上經(jīng)驗豐富，曾任海爾美國CFO、亞信集團CFO等。

“我是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，起初會(huì )尋求一個(gè)大平臺供職。然而我加入暴風(fēng)集團，最主要看的不是這個(gè)企業(yè)，而是看中馮鑫這個(gè)人。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的東西，最終還得看人，領(lǐng)頭人是核心要素。特別是前沿性企業(yè)，人的作用超過(guò)了其他任何因素。”2017年9月剛剛接任暴風(fēng)CFO一職的姜浩，如此表述加入暴風(fēng)的原因。

加入暴風(fēng)后，姜浩進(jìn)行大刀闊斧地改革，他牽頭成立了暴風(fēng)集團運營(yíng)管理辦公室，囊括財務(wù)、人力、運營(yíng)三大職能。并著(zhù)手裁員、降薪，2017年暴風(fēng)集團全員沒(méi)有發(fā)年終獎。“姜浩是一個(gè)手段非常強硬的人，把成本規劃的非常嚴格。”與姜浩有業(yè)務(wù)交集的暴風(fēng)離職人士說(shuō)。

但這引發(fā)了姜浩與暴風(fēng)原高管的矛盾。李媛萍是暴風(fēng)助理總裁，分管營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，2010年加入暴風(fēng)，算得上暴風(fēng)的老人。由于營(yíng)銷(xiāo)中心占了暴風(fēng)大量資金和人力預算，所以姜浩將主要一刀砍在營(yíng)銷(xiāo)中心上。這引起李媛萍的強烈不滿(mǎn)。兩人曾當著(zhù)員工的面，拍著(zhù)桌子吵了起來(lái)。“這個(gè)沖突非常大，你砍我headcount(名額)，我怎么干活怎么完成指標。”上述離職人士說(shuō)道。

在這些沖突中，馮鑫并沒(méi)有出面調和，他選擇視而不見(jiàn)。“馮鑫意識到管理和成本管控上的問(wèn)題，知道需要有一個(gè)比較強硬的人，來(lái)幫他把這些事情搞定。”從這個(gè)方面來(lái)看，馮鑫站在了姜浩的這一側。

上市之前，馮鑫曾經(jīng)問(wèn)自己的管理團隊，暴風(fēng)上市后最缺的是什么，有人說(shuō)是人才。暴風(fēng)的高管團隊，主要可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是從暴風(fēng)內部成長(cháng)起來(lái)的，如崔天龍、李媛萍，他們大多缺乏更大公司的從業(yè)經(jīng)驗，但對暴風(fēng)飽含情感。另一類(lèi)是上市后加入的職業(yè)經(jīng)理人，如畢士鈞、姜浩。

在李偉和王強看來(lái)，馮鑫對職業(yè)經(jīng)理人有一定偏見(jiàn)，所以并沒(méi)有花費大量精力找人，反而更傾向于用內部人員。但你又很難說(shuō)得上從暴風(fēng)里走出了哪位名號響亮的管理者。

“馮鑫身邊沒(méi)有一個(gè)有能力而他又信任的人。姜浩算是一個(gè)，但是從現在來(lái)看，姜浩的那些舉措也沒(méi)有太大的起色。”李偉說(shuō)。

2018年11月15日，暴風(fēng)集團發(fā)布公告，CFO姜浩因個(gè)人原因申請辭職。

管理調整不奏效

馮鑫和姜浩達成一致的是：暴風(fēng)需要提高管理效率。

此前，在管理上，馮鑫一直學(xué)習小米雷軍。

小米摒棄了傳統公司通過(guò)制度、流程來(lái)保持控制力的樹(shù)狀結構，小米的架構直面用戶(hù)，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給合伙人，類(lèi)似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)內沒(méi)有層級關(guān)系、職級名稱(chēng)、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說(shuō)，小米的架構只有三層：聯(lián)合創(chuàng )始人—部門(mén)負責人—員工。

仿照小米，在2013年前后，暴風(fēng)打破了原有的組織架構，實(shí)行業(yè)務(wù)線(xiàn)制，各個(gè)副總裁分管一條業(yè)務(wù)線(xiàn)。后來(lái)如暴風(fēng)魔鏡等，也沿用這一管理模式，每個(gè)業(yè)務(wù)部負責人都被稱(chēng)為合伙人，擁有很大自主權。

這似乎與馮鑫所崇尚的無(wú)為而治恰好吻合。

然而，小米模式對合伙人的能力要求極高，如果能力不夠，將會(huì )極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并導致效率低下。如上文所說(shuō)，暴風(fēng)的高層管理團隊算不上優(yōu)秀。

一名跳槽到暴風(fēng)的技術(shù)人員，面對內部管理風(fēng)格有些驚愕：“暴風(fēng)有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)公司里的國企，KPI存在感特別弱，達到了沒(méi)有獎勵，達不到也沒(méi)有處罰?；鶎訂T工沒(méi)有壓力，待在那里很舒服，只要按時(shí)上下班打卡，哪怕什么也不會(huì )開(kāi)掉你。”“有種桃花源記的感覺(jué)，不知有漢。”

馮鑫意識到公司的管理效率低下，尤其是在資金緊張的當下，他試圖進(jìn)行規范。

去年3月，在北京郊區，馮鑫拉來(lái)公司的所有中高層，開(kāi)了一次培訓會(huì )。馮鑫花大量時(shí)間分享了他對“三板斧”的思考。

“三板斧”是阿里巴巴的近二十年來(lái)所總結的管理方法論。在阿里巴巴，每個(gè)管理者按要求至少參加一次三板斧培訓。2016年的湖畔大學(xué)上，馬云對外講述了阿里三板斧是什么。他將其分為了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、價(jià)值觀(guān);“下三板斧”：人才、組織、KPI。

馮鑫進(jìn)行了改良，他并將“三板斧”具體化，認為在暴風(fēng)這個(gè)數百人的團隊，中高管理者在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)要先弄明白是什么、為什么，然后再去考慮怎么做。

仿照阿里，暴風(fēng)的幾十名中高層進(jìn)行了三天的三板斧培訓。“主旨就是一個(gè)，一切問(wèn)題都是可以被解決的，如果不能解決，說(shuō)明你沒(méi)有想清楚。”參與到那次培訓的暴風(fēng)員工說(shuō)道。

在具體落實(shí)中，中層員工先召集團隊討論存在的問(wèn)題或者要創(chuàng )建的項目是什么，要不要解決或要不要去做，如果要去解決去做需要什么樣的資源。并用一張流程表，將每個(gè)模塊記錄，然后交給分管業(yè)務(wù)的副總裁或者直接交給馮鑫來(lái)判斷是否執行。

為了鼓勵內部用三板斧的方法論，暴風(fēng)內部甚至專(zhuān)門(mén)設立了一筆獎金。

“可能是他意識到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程進(jìn)行規范。但在執行中，他高估了組織的執行力，不是有一個(gè)獎金就能推行下去。”

于是三板斧推行了不到半年便不了了之。

產(chǎn)品專(zhuān)家梁寧在《公司的四種驅動(dòng)力》中提到：“所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個(gè)關(guān)鍵機會(huì )。但如果只是抓機會(huì )的能力強，建立用戶(hù)驅動(dòng)的能力不強，基本上就是百團大戰里2VC的那批死亡者。沒(méi)有用戶(hù)驅動(dòng)，所有靠機會(huì )崛起的企業(yè)，都是速生速死。”

暴風(fēng)的二次翻紅有運氣成分。2015年A股開(kāi)閘，彼時(shí)A股科技股的稀缺，找遍市場(chǎng)只有一家樂(lè )視網(wǎng)，這使得暴風(fēng)甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風(fēng)講出的VR故事立刻獲得了市場(chǎng)認可。

這一系列“偶然”早就了暴風(fēng)的奇跡，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、管理、用人上的短板。如今偶然消退，暴風(fēng)終究還是要回歸到產(chǎn)品上來(lái)，而這也是馮鑫所擅長(cháng)的。