在中國，多數零售消費行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)都以夫妻搭檔起家——上市公司步步高由王填與妻子張海霞共創(chuàng )立并經(jīng)營(yíng)，人人樂(lè )由董事長(cháng)何金明與其妻宋琪創(chuàng )立，海底撈由張勇舒萍夫婦、施永宏李海燕夫婦創(chuàng )辦(施永宏夫婦后期退出管理)。

而永輝超市不一樣。從進(jìn)入啤酒代理行業(yè)到2001年創(chuàng )立永輝超市，再到2010年將永輝送入資本市場(chǎng)，張軒松和張軒寧兄弟兩人始終作為這家公司的掌舵者。永輝超市2010年12月上市以來(lái)，兩人也一直以一致行動(dòng)人的身份合體為最大股東——直至去年年底，一紙解除一致行動(dòng)人公告。

12月13日永輝超市公告稱(chēng)，張軒松和張軒寧在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，為避免分歧進(jìn)一步加劇，影響上市公司及全體股東利益，張軒松先生和張軒寧先生正式簽署《關(guān)于解除一致行動(dòng)的協(xié)議》，

《協(xié)議》稱(chēng)，雙方明確依照自身意愿獨立行使股東及董事權利，履行股東及董事義務(wù)。就永輝超市股東大會(huì )及董事會(huì )的表決事項，雙方獨立行使表決權，可能形成相同或相異的表決意見(jiàn)，不再強求達到一致行動(dòng)。

由此，創(chuàng )始人張氏兄弟解除了長(cháng)達8年的一致行動(dòng)人關(guān)系，這條公告被解讀為兄弟關(guān)系破裂，但另一種解釋是，恰恰是為了避免決裂，永輝才發(fā)布這一條公告。

張軒松也多次表示和哥哥張軒寧沒(méi)有任何矛盾。

這也是張軒寧創(chuàng )業(yè)20年來(lái)首次從弟弟張軒松背后走出來(lái)，把自己在零售行業(yè)的想法投射至云創(chuàng )公司——成立之初由張軒松管理、包含永輝各類(lèi)創(chuàng )新業(yè)態(tài)(超級物種、永輝生活、到家業(yè)務(wù))的子公司，獨立之后的云創(chuàng )和張軒寧都有了更大發(fā)展空間，也便于云創(chuàng )未來(lái)獨立上市——當然，這都是后話(huà)。

從賣(mài)啤酒到開(kāi)超市，張氏兄弟曾如手足

確實(shí)，這對同胞兄弟創(chuàng )業(yè)20多年的過(guò)程中，張軒松作為永輝上市公司的董事長(cháng)更為人熟知，也一直扮演了對外發(fā)言人，尤其在接見(jiàn)領(lǐng)導視察、對外發(fā)表重要演講等事務(wù)方面，而大一歲的哥哥張軒寧更多看起來(lái)像是張軒松的影子。

有多年零售行業(yè)經(jīng)驗的陳平曾與張軒寧共事過(guò)，在他的印象里，張氏兄弟之間大矛盾肯定沒(méi)有，因為即便是夫妻，也有無(wú)法調和的小矛盾，更何況是兄弟。“但這個(gè)矛盾我覺(jué)得是可以調和的，在大是大非前一定是求同存異的，不然不可能從以前賣(mài)啤酒的時(shí)候就一起干到現在。”

在創(chuàng )辦永輝之前，兄弟二人就已經(jīng)合體創(chuàng )業(yè)。彼時(shí)張軒松19歲，哥哥張軒寧20歲。關(guān)于他們創(chuàng )業(yè)的公開(kāi)資料幾乎無(wú)跡可尋，但從僅有的創(chuàng )業(yè)故事中可以感知到早年間二十多歲的兩兄弟對生意、差異化與創(chuàng )新方面的理解。

在其1990年代經(jīng)營(yíng)啤酒代理生意時(shí)，張軒松便提出“可以電話(huà)訂貨、1小時(shí)后送貨上門(mén)”的服務(wù)，由此5年內迅速成為當地啤酒代理商三巨頭之一;在沃爾瑪、家樂(lè )福尚未進(jìn)入中國市場(chǎng)的1995年，兄弟倆嘗試著(zhù)開(kāi)設了名為“古樂(lè )微利”的超市，準確地說(shuō)是100平方米的小超市，并使用了價(jià)格戰的手段在競爭中站穩——這在2005年張軒寧的一則媒體采訪(fǎng)中再次被提起，張軒寧稱(chēng)價(jià)格戰的想法主要來(lái)自對沃爾瑪的學(xué)習。

三年后的1998年擴大了規模，兄弟在福州火車(chē)站附近開(kāi)設了永輝超市，此時(shí)的永輝也并不是后來(lái)增加了生鮮產(chǎn)品的永輝，而是擁有啤酒供應鏈優(yōu)勢的永輝——張軒松兄弟在1996年入股其代理的啤酒品牌，這種涉足供應鏈上游的動(dòng)作在現在的超市行業(yè)并不鮮見(jiàn)，但彼時(shí)頗為超前，且具有高風(fēng)險——這個(gè)啤酒品牌在競爭中的倒閉套住了他們的資金，差點(diǎn)讓永輝超市迎來(lái)滅頂之災。

目前已經(jīng)無(wú)從得知涉入啤酒供應鏈的主意是誰(shuí)想出的，但因此”損失數百萬(wàn)元“的危機是兄弟倆抱團共同迎接的，這種團結也支撐了他們在永輝超市的創(chuàng )業(yè)始終。

經(jīng)歷逆境之后的張氏兄弟，未因此變得保守，反而嗅覺(jué)更加靈敏。

1999年前后的中國，是超市大賣(mài)場(chǎng)的起步階段，彼時(shí)德國麥德龍中國區負責人呂國滿(mǎn)在福州考察一周后，便確定了麥德龍落戶(hù)福州的計劃，這成了福州迎來(lái)的第一個(gè)外資零售企業(yè)，隨后沃爾瑪緊跟著(zhù)來(lái)了，這被張軒松兩兄弟看在眼里。

外資零售擁有國際品牌、供應鏈建設、管理理念等方面的優(yōu)勢，像之前做啤酒一樣，張氏兄弟開(kāi)始尋求自身優(yōu)勢。在2001年福建開(kāi)始推行農改超(農貿市場(chǎng)超市化運作)政策，張氏兄弟迅速從中嗅到機遇。

2001年，張軒松、張軒寧分別出資60萬(wàn)元和40萬(wàn)元，注冊成立了永輝超市有限公司，法人代表張軒松，并以永輝之名開(kāi)設了第一家具有生鮮產(chǎn)品的永輝超市屏西店。

農貿市場(chǎng)在福州進(jìn)行超市化改造的另一個(gè)獲益者是當地的稅務(wù)部門(mén)，為此大力推廣生鮮超市的永輝也獲得了當地政府部門(mén)的支持，2002 年，國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內推廣永輝模式。

張氏兄弟對政策的感知力度遠超于同行，在搭乘政策快車(chē)快速拓展店鋪的同時(shí)，他們也迅速培育組建自身的農產(chǎn)品采購團隊，這也成為永輝在農改超政策后期得以快速拓展過(guò)程中最寶貴的資源。

依靠這些資源，僅花了3年時(shí)間，永輝第一次走出福建，于2004年進(jìn)入重慶市場(chǎng)。上市之前另一次重要擴張是2009年進(jìn)入北京市場(chǎng)，也就是當年，永輝的年銷(xiāo)售額接近100億元。

永輝背后的家族網(wǎng)絡(luò )

這些擴張進(jìn)程中，不得不說(shuō)張氏兄弟善于發(fā)現機會(huì )并迅速運用自身優(yōu)勢參與競爭。更重要的是，伴隨永輝前期擴張的左膀右臂，來(lái)自張氏兩兄弟的家族親屬網(wǎng)。

這是家族企業(yè)的典型做法，張氏兄弟的各類(lèi)親屬(姻親和血親)中，在股東之列的就包括他們共同的姨夫林登秀、舅舅鄭景旺、表哥鄭文寶、妹夫謝香鎮，此外還有張軒松的妻弟黃紀雨、與張軒寧有親屬關(guān)系的彭華生(具體親屬關(guān)系不詳)。

裙帶關(guān)系利于早期永輝開(kāi)疆拓土。尤其是鄭文寶和彭華生二位，分別是永輝在重慶市場(chǎng)和北京市場(chǎng)的開(kāi)拓者。

親屬關(guān)系，加上張氏兄弟慷慨的股權激勵，得以讓永輝快速在全國擴張。

伴隨著(zhù)永輝超市上市，這些元老們也享受到資本市場(chǎng)帶給他們的回報。2012年整個(gè)永輝股權中，張軒松和張軒寧合計持有永輝超市37.8%的股份，姨夫林登秀擁有股權3.23%;鄭文寶、鄭景旺、謝香鎮各擁有2.97%股權;內弟黃紀雨擁有2.08%。

但在永輝超市的發(fā)展過(guò)程中，張軒松和張軒寧對待這些元老們的態(tài)度并不同。張軒松對待自己的親屬更為決斷，胸襟也更大，在2017年，為了給新的投資者“騰挪”董事會(huì )席位，讓4位擁有股權的元老們退出董事會(huì )，對于能力突出者加以委任。

李國便是被委以重任的例子。2019年新進(jìn)入永輝董事會(huì )的副總裁李國，是僅有的與張氏兄弟沒(méi)有姻親或者血親關(guān)系的元老，而李國發(fā)跡本身也是一個(gè)底層員工逆襲的故事。

從其履歷便可以看出，他歷任福州永輝黎明店(注：該店是永輝早期的門(mén)店代表)防損部員工、組長(cháng)、領(lǐng)班;福建永輝集團有限公司國棉店、黎明店行政辦公室主任，安全管理部經(jīng)理;重慶永輝超市有限公司總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，永輝超市股份有限公司副總裁。

陳平告訴界面新聞，李國的故事在永輝上下被熟知，他從一個(gè)店的防損員(保安)開(kāi)始，跟著(zhù)鄭文寶去開(kāi)拓重慶市場(chǎng)，后鄭文寶回歸總部之后，是李國將重慶市場(chǎng)一手做大。他在擔任重慶總經(jīng)理助理期間，曾在2010年接待過(guò)當時(shí)重慶市長(cháng)黃奇帆的視察。

而張軒寧則一直未能徹底擺脫裙帶關(guān)系的羈絆，從另一方面也可以稱(chēng)他“舉賢不避親”，2009年被派來(lái)開(kāi)拓北京市場(chǎng)的彭華生，與張軒寧關(guān)系親密，而其從北京大區總經(jīng)理，到永輝云創(chuàng )公司的法人代表，負責超級物種與永輝生活(一種面積在100平方米左右的生鮮超市)兩種業(yè)態(tài)。

據永輝董秘張經(jīng)儀向界面新聞證實(shí)，此次云創(chuàng )獨立之后，彭華生亦離開(kāi)永輝，專(zhuān)注于云創(chuàng )的業(yè)務(wù)。

激進(jìn)的張軒寧，保守的張軒松

很大程度上，彭華生是張軒寧的堅定擁護者，也是其很多創(chuàng )新想法的執行者。

而身居上海的張軒寧，更多層面上是擁有“創(chuàng )意池”的思考者。

“對社交不感興趣”的張軒寧非常低調，百度百科收錄的張軒寧詞條中，個(gè)人簡(jiǎn)介僅有140個(gè)字，但永輝發(fā)展過(guò)程中的幾次轉變——紅標改綠標、與京東合作、超級物種為代表的新零售實(shí)驗等，背后總能跳出張軒寧的影子。

張軒松在2017年接受《證券日報》采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，2012至2013年間，我們發(fā)展速度和節奏有點(diǎn)失控，布局從原來(lái)的5個(gè)省一下子裂變到16個(gè)省。但后來(lái)，我們又不斷地把它完善起來(lái)。到今日來(lái)看，這樣的發(fā)展路徑也是對的，但必須注意的是，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)施的戰略和步驟要準確，超前和滯后都會(huì )導致落后甚至“陣亡”。

而超前，則是哥哥張軒寧的標簽。一些具有實(shí)驗性質(zhì)的探索雖然顯得超前，但如果沒(méi)有弟弟張軒松的認同和支持，也不一定能進(jìn)行下去。

與弟弟常年在福州總部辦公不同，張軒寧大概在2013年前后就搬到上海辦公，他認為上海擁有代表中國零售未來(lái)各類(lèi)創(chuàng )新的模式、人才，這也將決定永輝未來(lái)在創(chuàng )新層面的表現。

“和張軒寧聊天會(huì )腦子需要飛速運轉，稍一停滯，就跟不上他的思維了。”在陳平眼中，張軒寧是善于學(xué)習和吸取同行們的經(jīng)驗的領(lǐng)導者。

2013年P(guān)C端購物已經(jīng)非常成熟，當年4月，永輝上線(xiàn)了生鮮電子商務(wù)平臺“半邊天”——卻是一種通過(guò)電話(huà)進(jìn)行訂購的生鮮產(chǎn)品套餐的服務(wù)，只接受月度與年度預定。不出意料地，2個(gè)月后，該業(yè)務(wù)被下線(xiàn)。

張軒寧不死心，在2014年1月在福州上線(xiàn)了“永輝微店”APP，該APP可以實(shí)現線(xiàn)上訂購、支付、送貨上門(mén)等功能服務(wù)，用戶(hù)也可線(xiàn)上下單后在門(mén)店進(jìn)行線(xiàn)下提貨，或許是微店仍然缺乏流量的境地促使了永輝與京東的合作。

但與京東的合作令陳平印象深刻。不像以往新模式在福州總部嘗試，永輝與京東到家的合作首選在北京，雙方合作的基礎是，2015年8月，京東斥資43.1億元獲得永輝超市10%的股權。早期的京東到家，即便時(shí)效僅能做到對3公里用戶(hù)2小時(shí)送達，其線(xiàn)上到線(xiàn)下的模式仍然對永輝而言是非常重要的學(xué)習對象，此后雙方在生鮮供應鏈方面的深度融合是當時(shí)分析者們猜測的方向。

但直到今天，永輝與京東仍然停留在入駐京東、在京東開(kāi)設旗艦店的表層合作。靈獸傳媒創(chuàng )始人陳岳峰在零售行業(yè)浸淫多年，他向界面新聞分析，永輝是線(xiàn)下零售標桿，京東是線(xiàn)上零售的標桿，兩家企業(yè)的掌舵者都比較自信和強勢，這樣的企業(yè)基因決定了兩家企業(yè)的深度合作很難達成。

燒錢(qián)的新零售，弟弟急了

如果說(shuō)與京東不溫不火的合作，對于張軒松而言還能忍，而超級物種和永輝生活的燒錢(qián)、虧損則是他不能忍受的。

在盒馬鮮生門(mén)店開(kāi)業(yè)一年之后，2017年永輝在福州開(kāi)設了第一家超級物種，此后擴張到上海、北京、南京等地。

有坊間傳聞稱(chēng)，侯毅在創(chuàng )立盒馬之前，曾找過(guò)張軒松、張軒寧兩兄弟，但雙方因為對門(mén)店大小的理解不同而未能達成合作，隨即侯毅的想法得到了阿里的認可，也就有了現在的盒馬鮮生。不過(guò)此傳聞并無(wú)人證實(shí)真偽。

云創(chuàng )公司的虧損加劇了張氏兄弟的分歧，2018年6月，張軒松曾在股東交流大會(huì )中表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”

陳平稱(chēng)，這是外界公認的雙方分歧點(diǎn)。在這之前，由于新零售中的一些迎合消費者需求的變化，如餐飲業(yè)態(tài)需要壓縮，但是“超級物種基本是由張軒松拍板，具體要壓縮餐飲到什么程度，或者進(jìn)行一部分其他業(yè)務(wù)的整改，他會(huì )直接去下命令，而如果軒松有意見(jiàn)就會(huì )單獨找軒寧溝通，至于他能否聽(tīng)得進(jìn)去就不得而知。”

虧損加劇可能是張軒松希望張軒寧“單飛”的原因之一——永輝超市以3.94億元的價(jià)格將其持有的永輝云創(chuàng )20%股權將轉讓給張軒寧，完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng )的股權比例由9.6%增至29.6%，成為永輝云創(chuàng )第一大股東。

根據永輝超市2018年中報數據，永輝云創(chuàng )旗下?lián)碛?ldquo;永輝生活”與“超級物種”共計331家，上半年度永輝云創(chuàng )營(yíng)收9億，虧損3.88億。三季報顯示，永輝生活與超級物種的門(mén)店數量增至478家，永輝云創(chuàng )1-9月?tīng)I收14.78億，虧損6.13億，顯然，三季度永輝云創(chuàng )的虧損在加大。

陳岳峰認為，云創(chuàng )未來(lái)具有相當大的市場(chǎng)空間。問(wèn)題是，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，都需要找到可持續的盈利模式。永輝超市的生鮮和供應鏈優(yōu)勢，目前看在云創(chuàng )身上并沒(méi)有得到很好的體現。

但毋庸置疑，云創(chuàng )的“故事”比一家傳統零售商更具想象力。有線(xiàn)下零售基因，創(chuàng )始人有過(guò)成功的管理幾百億線(xiàn)下零售的經(jīng)驗，同時(shí)云創(chuàng )又有線(xiàn)上創(chuàng )新的基因，一出生就是奔著(zhù)線(xiàn)上線(xiàn)下融合去的，并且已經(jīng)摸索了幾年。到家和社區商業(yè)都是未來(lái)線(xiàn)上線(xiàn)下企業(yè)共同競逐的熱點(diǎn)，云創(chuàng )一直以來(lái)也是圍繞這個(gè)在布局。”此外，云創(chuàng )有騰訊、今日資本等機構的投資，未來(lái)可以朝著(zhù)模式輸出方向發(fā)展。“陳岳峰分析道。

而永輝是中國零售企業(yè)中難得從組織架構和運營(yíng)方式上有自我創(chuàng )新能力的企業(yè)。以其目前的體量，已經(jīng)是中國零售業(yè)的頭部企業(yè)，又有自己的供應鏈優(yōu)勢，很難也不可能在短時(shí)間內遇到考驗企業(yè)生死存亡的挑戰，這也是讓張軒松可以掌控的部分。

“外界可能放大了這兄弟倆的分歧，實(shí)際上在重要投資、戰略方面，雙方即便解除一致行動(dòng)，仍能達到某種默契。”陳平告訴界面新聞，其實(shí)兩人目前有更多側重點(diǎn)，張軒松帶領(lǐng)永輝進(jìn)行諸多同行業(yè)的投資，包括投資武漢中百、四川紅旗，以及最新投資的家樂(lè )福項目。張軒寧則能更專(zhuān)注于創(chuàng )新，未來(lái)做大后，不排除單獨上市的可能。

對于剝離掉云創(chuàng )的永輝，已經(jīng)進(jìn)入到開(kāi)展新業(yè)務(wù)的階段。去年12月永輝超市股東大會(huì )上給出的“mini店春節前開(kāi)至30~40家”計劃已經(jīng)開(kāi)始落地。

董秘張經(jīng)儀告訴界面新聞，現在mini店目前還處于試水階段，僅在福州、重慶等地布局了20多家門(mén)店，選址圍繞永輝大賣(mài)場(chǎng)并貼近社區，面積大于100平方米。該公司作為永輝超市的全資子公司運行，結算歸于永輝超市。至于線(xiàn)上業(yè)務(wù)，是否會(huì )入駐京東到家或者像永輝生活那樣再做個(gè)APP，還未可知。

而此時(shí)的張氏兄弟，早已不是近30年前的毛頭小子，他們在共經(jīng)創(chuàng )業(yè)時(shí)艱之后，試圖走拼湊出各自心中零售本來(lái)的樣子。

(根據采訪(fǎng)對象要求，文中“陳平”為化名)