阿里新鮮出爐的季報顯示，2019 財年第三財季，其單季營收破千億(同比增長 41%)，凈利潤同比增長 10%。

恰巧，媒體在這個當(dāng)口爆出一條不大不小的新聞。正值寒冬，獨角獸紛紛收縮戰(zhàn)線(甚至戰(zhàn)略性裁員)之際，阿里本地生活服務(wù)公司(即餓了么、口碑業(yè)務(wù))拿到第一筆獨立融資，額度超 30 億美金。

老實說，剛看到這個消息時我覺得眼熟。這個劇本似乎不是第一次上演?

仔細回想了一下，果然，海外兩年前就發(fā)生過類似故事。當(dāng)時是 2017 年 6 月，亞馬遜宣布，將以 137 億美元收購 Whole Foods。消息剛出，美國整個電商、零售行業(yè)為之一振。

說回國內(nèi)。眼看昔日曾被吹捧為「中國亞馬遜」的京東股價已經(jīng)跌至谷底(甚至被拼多多彎道超車)，阿里這個時候的高調(diào)就越發(fā)引人注目。

如本文標(biāo)題所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未來能干什么，一個有極大參考意義的可對標(biāo)案例就是亞馬遜。

Ben Thompson，知名互聯(lián)網(wǎng)分析師。亞馬遜宣布收購 Whole Foods 不久，他就寫下一篇思路極為精彩的文章來論證其卓越的戰(zhàn)略眼光。Ben 把亞馬遜的終極目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層層鋪開，為其收購 Whole Foods 講出了一個無比宏大的故事。

鑒于原文邏輯十分簡潔流暢，Yourseeker 精心編譯出來，做個分享~

以下為文章內(nèi)容

早在 2006 年，人們風(fēng)傳 iPhone 馬上要面世了。Palm (著名手持設(shè)備制造商，悲慘程度堪比摩托羅拉)掌門人 Ed Colligan 被問到這么一個問題：

“你就一點不擔(dān)心蘋果做出來的新玩意兒?”

他輕飄飄地回答：

“我們也在做啊。而且你想，做 PC 起家的家伙，對手機懂個屁?他們肯定是吵噱頭。”

在亞馬遜宣布以 137 億美元收購 Whole Foods 后，我想起了這句話。畢竟，就在兩年前，Whole Foods 創(chuàng)始人 John Mackey 也說過，想賣雜貨?亞馬遜等著失敗吧。

顯然，現(xiàn)在看來，Ed Colligan 和 John Mackey 都錯得離譜——前者被蘋果打得節(jié)節(jié)敗退;后者更慘，成了亞馬遜的打工仔。

但其實你發(fā)現(xiàn)了嗎?他們錯得太相似了：Colligan 和 Mackey 都誤解了對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

Colligan 當(dāng)時之所以小看 iPhone，原因有三：

第一，他以為蘋果的目標(biāo)是做一部更好的手機，卻沒想到人家干脆造了一臺小型電腦;

第二，他以為蘋果的戰(zhàn)略是往之前的手機上添加新功能，卻沒想到人家是想重構(gòu)操作體驗;

第三，他以為蘋果的戰(zhàn)術(shù)是要把電信運營商打趴下，卻沒想到人家是想利用自己與客戶的緊密聯(lián)系，來逼迫電信商讓步。

Mackey 犯的錯就更大了：雖然 iPhone 可能是有史以來最成功的電子產(chǎn)品，但亞馬遜的目標(biāo)，可能是成為有史以來最具影響力的公司。

憑什么這么說?我們一點點來深入分析。

亞馬遜的目標(biāo)

如果你不了解一家公司的目標(biāo)，怎么可能明白它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)?不幸的是，許多公司自己也沒搞明白。比如亞馬遜吧，它在 1997 年提交的招股書里是這么說的：

Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

亞馬遜的目標(biāo)是成為在線零售商的領(lǐng)先者，主打基于信息的產(chǎn)品和服務(wù)，剛開始的重點是書籍。

好了，即使你已經(jīng)明白，書只是亞馬遜的第一步(事實上當(dāng)時很多人都不信這個)，但你一定也很難想象，沒過多久，亞馬遜想要成為在線零售商領(lǐng)先者的目標(biāo)也幾乎達成了。

于是幾年之后，亞馬遜搖身一變：

Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司;只要人們想在網(wǎng)上買東西，一定能在我們這里找到。

「只要想在網(wǎng)上買，一定能在亞馬遜買得到」，這個概念聽起來是不是太寬泛了?事實上，在往后的很長一段時間，亞馬遜只是做到了目標(biāo)的前半部分：成為地球上最以客戶為中心的公司。

但是 Mackey 沒想到，亞馬遜的后半部分目標(biāo)根本不是說說而已。就算他理解亞馬遜最終一定會賣生鮮雜貨(這部分約占消費者總支出的 20%)，但他認(rèn)為，亞馬遜應(yīng)該只是想走電商的老路子，把類似模式套到生鮮雜貨而已。

然而事實上，電商只是一種戰(zhàn)術(shù)，對于亞馬遜而言，它甚至夠不上所謂的戰(zhàn)略。

亞馬遜的戰(zhàn)略

亞馬遜的真正野心是「向所有經(jīng)濟活動收稅」。它有幾種不同的策略：

面向企業(yè)端，它的關(guān)鍵決策是 AWS：為所有的企業(yè)提供網(wǎng)站和云計算服務(wù)。你可以理解為，To B 端。

而在消費者這一端(To C 端)，亞馬遜的關(guān)鍵決策則是 Prime。

雖然亞馬遜長期以來奉行的口號是——以最低成本為用戶提供最多選擇，但僅靠這兩個還不夠，因為它還想讓差異化足夠明顯、且具備可持續(xù)性。畢竟，普通用戶只需要點擊一下，就能輕松在另一家服務(wù)商下單。

但 Prime 切入的點很準(zhǔn)：這項服務(wù)既可靠又便利(送貨超快)，再加上考慮到沉沒成本(你已經(jīng)支付了 99 美元)，普通用戶為什么還要浪費時間去別的地方下單?

于是，憑借 Prime 服務(wù)，亞馬遜給自己創(chuàng)造了一條強大的護城河，而不僅僅依賴于最低價格，因為 Prime 用戶這時候已經(jīng)懶得去看(相差不大的)價格了。

但是請注意，生鮮雜貨恰好是亞馬遜的一個戰(zhàn)略性漏洞：它不僅是最大的零售類別，而且是其他服務(wù)商觸達 Prime 會員的最佳機會。因為只有在顧客下單這些產(chǎn)品的時候，他們才有機會提醒說：嘿，你還可以考慮考慮我們。

這就是亞馬遜一定會涉足生鮮雜貨品類的原因。

亞馬遜的戰(zhàn)術(shù)

為了理解為什么生鮮雜貨對亞馬遜非常重要，我們先來了解它們與書籍的區(qū)別。

1)

網(wǎng)絡(luò)商店的書籍?dāng)?shù)量遠超實際商店，賣書的話，網(wǎng)絡(luò)商店的選擇足夠多；

但生鮮雜貨不一樣，典型 SKU 也就幾萬個，網(wǎng)絡(luò)商店玩不出新花樣

2)

用戶買書，他明確地知道自己將買到什么，因為書是標(biāo)品；

但生鮮雜貨的質(zhì)量層次不同，標(biāo)準(zhǔn)化程度太難把控了

3)

書可以無限期地存儲在倉庫里；

但生鮮雜貨容易腐爛，只能存放有限的時間，而且運輸過程中質(zhì)量還會降低

Mackey 一定明白，亞馬遜如果直接拓展到生鮮品類，在成本上一定處于劣勢：為了保持競爭力，亞馬遜需要存放大量易腐物品，那么，只要它無法迅速擴張到足夠大的規(guī)模，易腐物品就會壞掉。而且，因為生鮮雜貨的運輸難度和成本問題，規(guī)模沒法一下鋪開，只能一個一個城市去拓展。

也就是說，生鮮雜貨對于亞馬遜而言，是一個和「賣書」完全不同的問題。所以，它必然得找到一個完全不同的解決方案。

而亞馬遜買下 Whole Foods 的最大價值，恰恰就在于它以一種「亞馬遜式」的方案解決了難題。

第一個、也是最好的客戶

我曾經(jīng)在解釋亞馬遜的 AWS 和 Prime 業(yè)務(wù)時講過，這倆比你能想到的相似太多了。什么意思?

先說 AWS，它實質(zhì)是以服務(wù)器成本和云計算能力為「原料」，為開發(fā)人員(中小公司)提供了極大的靈活性：

最初，AWS 只是亞馬遜內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施，它能有效支持亞馬遜內(nèi)部團隊以及外部開發(fā)人員的臨時使用：

如上所示，中間的 AWS 層具有以下幾個關(guān)鍵特征：

1)固定成本極高，一旦規(guī)模起來，成本可以迅速攤平

2)早期花費極高成本是合理的，因為第一個客戶是亞馬遜自己(的電商業(yè)務(wù))

3)可拓展性極強，AWS 可以把多余「產(chǎn)能」賣給別人，并借此加深護城河

第 3 點其實是雙贏：外部開發(fā)人員可以低成本利用云計算資源，無需預(yù)先重金投入;亞馬遜也可以借此和對方保持更緊密的聯(lián)系。

恰好，以上的框架也完全適用于亞馬遜 To C 的電商業(yè)務(wù)：

Prime 服務(wù)的優(yōu)越之處在于，價格低、選擇多，能有效發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。就像下面這樣：

發(fā)現(xiàn)了嗎?和 AWS 的邏輯極其相似：

1)電商渠道的固定成本極高，但一旦規(guī)模有了，成本可以攤到極低;

2)早期花費極高成本是合理的，第一個客戶依然是亞馬遜自己(的電商業(yè)務(wù))

3)亞馬遜 40% 的銷售額是由第三方商家出售的，也就是說，大多數(shù)商家借助亞馬遜賣貨，借由 Prime 送達。這再次加深亞馬遜自身的護城河

但是你發(fā)現(xiàn)了嗎?物流服務(wù)做起來了，因為中小商家和亞馬遜自己的用戶都需要，可生鮮雜貨業(yè)務(wù)怎么辦?它們并沒有第一個客戶。

想想看，缺乏這一點，再加上前文所講到的生鮮雜貨本身的限制因素，亞馬遜貿(mào)然拓展到生鮮業(yè)務(wù)的話，邏輯上很難成立。

Whole Foods：是客戶而非零售商

大家普遍認(rèn)為，亞馬遜收購 Whole Foods，是為了借由它賣貨。事實上，亞馬遜買下的不是零售商，而是一個最佳「客戶」——它能幫亞馬遜立即把生鮮雜貨業(yè)務(wù)擴展到有意義的規(guī)模。

現(xiàn)在我們明白，Whole Foods 線下店的核心在于物理貨架：整個操作是非常系統(tǒng)化的。我猜亞馬遜未來幾年能將 Whole Foods 供應(yīng)鏈逐步改造，把它變成早期的 AWS 架構(gòu)那樣。

從長遠來看，線下的實體雜貨店將是亞馬遜的客戶之一。當(dāng)然，送貨上門服務(wù)是另一個客戶。

我甚至懷疑，亞馬遜的野心還會進一步延伸：比如它現(xiàn)在的生鮮雜貨業(yè)務(wù)，將來會不會直接對接給餐館、酒店，從而獲得一批全新的客戶?

老實講，不是不可能，只是看怎么做。這必須得像 AWS 一樣，找到一個絕佳的客戶，值得它為此付出大量的前期投資。

我在文章一開始說，Mackey 誤解了亞馬遜的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。這個說法沒錯。但事實上，我們可能都誤會了亞馬遜這個公司：它不像 Whole Foods 那樣是個雜貨店，甚至不是我們傳統(tǒng)理解中的零售商。

亞馬遜的核心是服務(wù)提供商，因規(guī)模而活，因規(guī)模而長久。

本文來自于公眾號Yourseeker(yourseeker2018)，作者：曾翔。