阿里新鮮出爐的季報顯示，2019 財年第三財季，其單季營(yíng)收破千億(同比增長(cháng) 41%)，凈利潤同比增長(cháng) 10%。

恰巧，媒體在這個(gè)當口爆出一條不大不小的新聞。正值寒冬，獨角獸紛紛收縮戰線(xiàn)(甚至戰略性裁員)之際，阿里本地生活服務(wù)公司(即餓了么、口碑業(yè)務(wù))拿到第一筆獨立融資，額度超 30 億美金。

老實(shí)說(shuō)，剛看到這個(gè)消息時(shí)我覺(jué)得眼熟。這個(gè)劇本似乎不是第一次上演?

仔細回想了一下，果然，海外兩年前就發(fā)生過(guò)類(lèi)似故事。當時(shí)是 2017 年 6 月，亞馬遜宣布，將以 137 億美元收購 Whole Foods。消息剛出，美國整個(gè)電商、零售行業(yè)為之一振。

說(shuō)回國內。眼看昔日曾被吹捧為「中國亞馬遜」的京東股價(jià)已經(jīng)跌至谷底(甚至被拼多多彎道超車(chē))，阿里這個(gè)時(shí)候的高調就越發(fā)引人注目。

如本文標題所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未來(lái)能干什么，一個(gè)有極大參考意義的可對標案例就是亞馬遜。

Ben Thompson，知名互聯(lián)網(wǎng)分析師。亞馬遜宣布收購 Whole Foods 不久，他就寫(xiě)下一篇思路極為精彩的文章來(lái)論證其卓越的戰略眼光。Ben 把亞馬遜的終極目標、戰略、戰術(shù)層層鋪開(kāi)，為其收購 Whole Foods 講出了一個(gè)無(wú)比宏大的故事。

鑒于原文邏輯十分簡(jiǎn)潔流暢，Yourseeker 精心編譯出來(lái)，做個(gè)分享~

以下為文章內容

早在 2006 年，人們風(fēng)傳 iPhone 馬上要面世了。Palm (著(zhù)名手持設備制造商，悲慘程度堪比摩托羅拉)掌門(mén)人 Ed Colligan 被問(wèn)到這么一個(gè)問(wèn)題：

“你就一點(diǎn)不擔心蘋(píng)果做出來(lái)的新玩意兒?”

他輕飄飄地回答：

“我們也在做啊。而且你想，做 PC 起家的家伙，對手機懂個(gè)屁?他們肯定是吵噱頭。”

在亞馬遜宣布以 137 億美元收購 Whole Foods 后，我想起了這句話(huà)。畢竟，就在兩年前，Whole Foods 創(chuàng )始人 John Mackey 也說(shuō)過(guò)，想賣(mài)雜貨?亞馬遜等著(zhù)失敗吧。

顯然，現在看來(lái)，Ed Colligan 和 John Mackey 都錯得離譜——前者被蘋(píng)果打得節節敗退;后者更慘，成了亞馬遜的打工仔。

但其實(shí)你發(fā)現了嗎?他們錯得太相似了：Colligan 和 Mackey 都誤解了對手的目標、戰略和戰術(shù)。

Colligan 當時(shí)之所以小看 iPhone，原因有三：

第一，他以為蘋(píng)果的目標是做一部更好的手機，卻沒(méi)想到人家干脆造了一臺小型電腦;

第二，他以為蘋(píng)果的戰略是往之前的手機上添加新功能，卻沒(méi)想到人家是想重構操作體驗;

第三，他以為蘋(píng)果的戰術(shù)是要把電信運營(yíng)商打趴下，卻沒(méi)想到人家是想利用自己與客戶(hù)的緊密聯(lián)系，來(lái)逼迫電信商讓步。

Mackey 犯的錯就更大了：雖然 iPhone 可能是有史以來(lái)最成功的電子產(chǎn)品，但亞馬遜的目標，可能是成為有史以來(lái)最具影響力的公司。

憑什么這么說(shuō)?我們一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)深入分析。

亞馬遜的目標

如果你不了解一家公司的目標，怎么可能明白它的戰略和戰術(shù)?不幸的是，許多公司自己也沒(méi)搞明白。比如亞馬遜吧，它在 1997 年提交的招股書(shū)里是這么說(shuō)的：

Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

亞馬遜的目標是成為在線(xiàn)零售商的領(lǐng)先者，主打基于信息的產(chǎn)品和服務(wù)，剛開(kāi)始的重點(diǎn)是書(shū)籍。

好了，即使你已經(jīng)明白，書(shū)只是亞馬遜的第一步(事實(shí)上當時(shí)很多人都不信這個(gè))，但你一定也很難想象，沒(méi)過(guò)多久，亞馬遜想要成為在線(xiàn)零售商領(lǐng)先者的目標也幾乎達成了。

于是幾年之后，亞馬遜搖身一變：

Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我們的愿景是成為地球上最以客戶(hù)為中心的公司;只要人們想在網(wǎng)上買(mǎi)東西，一定能在我們這里找到。

「只要想在網(wǎng)上買(mǎi)，一定能在亞馬遜買(mǎi)得到」，這個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)是不是太寬泛了?事實(shí)上，在往后的很長(cháng)一段時(shí)間，亞馬遜只是做到了目標的前半部分：成為地球上最以客戶(hù)為中心的公司。

但是 Mackey 沒(méi)想到，亞馬遜的后半部分目標根本不是說(shuō)說(shuō)而已。就算他理解亞馬遜最終一定會(huì )賣(mài)生鮮雜貨(這部分約占消費者總支出的 20%)，但他認為，亞馬遜應該只是想走電商的老路子，把類(lèi)似模式套到生鮮雜貨而已。

然而事實(shí)上，電商只是一種戰術(shù)，對于亞馬遜而言，它甚至夠不上所謂的戰略。

亞馬遜的戰略

亞馬遜的真正野心是「向所有經(jīng)濟活動(dòng)收稅」。它有幾種不同的策略：

面向企業(yè)端，它的關(guān)鍵決策是 AWS：為所有的企業(yè)提供網(wǎng)站和云計算服務(wù)。你可以理解為，To B 端。

而在消費者這一端(To C 端)，亞馬遜的關(guān)鍵決策則是 Prime。

雖然亞馬遜長(cháng)期以來(lái)奉行的口號是——以最低成本為用戶(hù)提供最多選擇，但僅靠這兩個(gè)還不夠，因為它還想讓差異化足夠明顯、且具備可持續性。畢竟，普通用戶(hù)只需要點(diǎn)擊一下，就能輕松在另一家服務(wù)商下單。

但 Prime 切入的點(diǎn)很準：這項服務(wù)既可靠又便利(送貨超快)，再加上考慮到沉沒(méi)成本(你已經(jīng)支付了 99 美元)，普通用戶(hù)為什么還要浪費時(shí)間去別的地方下單?

于是，憑借 Prime 服務(wù)，亞馬遜給自己創(chuàng )造了一條強大的護城河，而不僅僅依賴(lài)于最低價(jià)格，因為 Prime 用戶(hù)這時(shí)候已經(jīng)懶得去看(相差不大的)價(jià)格了。

但是請注意，生鮮雜貨恰好是亞馬遜的一個(gè)戰略性漏洞：它不僅是最大的零售類(lèi)別，而且是其他服務(wù)商觸達 Prime 會(huì )員的最佳機會(huì )。因為只有在顧客下單這些產(chǎn)品的時(shí)候，他們才有機會(huì )提醒說(shuō)：嘿，你還可以考慮考慮我們。

這就是亞馬遜一定會(huì )涉足生鮮雜貨品類(lèi)的原因。

亞馬遜的戰術(shù)

為了理解為什么生鮮雜貨對亞馬遜非常重要，我們先來(lái)了解它們與書(shū)籍的區別。

1)

網(wǎng)絡(luò )商店的書(shū)籍數量遠超實(shí)際商店，賣(mài)書(shū)的話(huà)，網(wǎng)絡(luò )商店的選擇足夠多；

但生鮮雜貨不一樣，典型 SKU 也就幾萬(wàn)個(gè)，網(wǎng)絡(luò )商店玩不出新花樣

2)

用戶(hù)買(mǎi)書(shū)，他明確地知道自己將買(mǎi)到什么，因為書(shū)是標品；

但生鮮雜貨的質(zhì)量層次不同，標準化程度太難把控了

3)

書(shū)可以無(wú)限期地存儲在倉庫里；

但生鮮雜貨容易腐爛，只能存放有限的時(shí)間，而且運輸過(guò)程中質(zhì)量還會(huì )降低

Mackey 一定明白，亞馬遜如果直接拓展到生鮮品類(lèi)，在成本上一定處于劣勢：為了保持競爭力，亞馬遜需要存放大量易腐物品，那么，只要它無(wú)法迅速擴張到足夠大的規模，易腐物品就會(huì )壞掉。而且，因為生鮮雜貨的運輸難度和成本問(wèn)題，規模沒(méi)法一下鋪開(kāi)，只能一個(gè)一個(gè)城市去拓展。

也就是說(shuō)，生鮮雜貨對于亞馬遜而言，是一個(gè)和「賣(mài)書(shū)」完全不同的問(wèn)題。所以，它必然得找到一個(gè)完全不同的解決方案。

而亞馬遜買(mǎi)下 Whole Foods 的最大價(jià)值，恰恰就在于它以一種「亞馬遜式」的方案解決了難題。

第一個(gè)、也是最好的客戶(hù)

我曾經(jīng)在解釋亞馬遜的 AWS 和 Prime 業(yè)務(wù)時(shí)講過(guò)，這倆比你能想到的相似太多了。什么意思?

先說(shuō) AWS，它實(shí)質(zhì)是以服務(wù)器成本和云計算能力為「原料」，為開(kāi)發(fā)人員(中小公司)提供了極大的靈活性：

最初，AWS 只是亞馬遜內部的基礎設施，它能有效支持亞馬遜內部團隊以及外部開(kāi)發(fā)人員的臨時(shí)使用：

如上所示，中間的 AWS 層具有以下幾個(gè)關(guān)鍵特征：

1)固定成本極高，一旦規模起來(lái)，成本可以迅速攤平

2)早期花費極高成本是合理的，因為第一個(gè)客戶(hù)是亞馬遜自己(的電商業(yè)務(wù))

3)可拓展性極強，AWS 可以把多余「產(chǎn)能」賣(mài)給別人，并借此加深護城河

第 3 點(diǎn)其實(shí)是雙贏(yíng)：外部開(kāi)發(fā)人員可以低成本利用云計算資源，無(wú)需預先重金投入;亞馬遜也可以借此和對方保持更緊密的聯(lián)系。

恰好，以上的框架也完全適用于亞馬遜 To C 的電商業(yè)務(wù)：

Prime 服務(wù)的優(yōu)越之處在于，價(jià)格低、選擇多，能有效發(fā)揮規模效應。就像下面這樣：

發(fā)現了嗎?和 AWS 的邏輯極其相似：

1)電商渠道的固定成本極高，但一旦規模有了，成本可以攤到極低;

2)早期花費極高成本是合理的，第一個(gè)客戶(hù)依然是亞馬遜自己(的電商業(yè)務(wù))

3)亞馬遜 40% 的銷(xiāo)售額是由第三方商家出售的，也就是說(shuō)，大多數商家借助亞馬遜賣(mài)貨，借由 Prime 送達。這再次加深亞馬遜自身的護城河

但是你發(fā)現了嗎?物流服務(wù)做起來(lái)了，因為中小商家和亞馬遜自己的用戶(hù)都需要，可生鮮雜貨業(yè)務(wù)怎么辦?它們并沒(méi)有第一個(gè)客戶(hù)。

想想看，缺乏這一點(diǎn)，再加上前文所講到的生鮮雜貨本身的限制因素，亞馬遜貿然拓展到生鮮業(yè)務(wù)的話(huà)，邏輯上很難成立。

Whole Foods：是客戶(hù)而非零售商

大家普遍認為，亞馬遜收購 Whole Foods，是為了借由它賣(mài)貨。事實(shí)上，亞馬遜買(mǎi)下的不是零售商，而是一個(gè)最佳「客戶(hù)」——它能幫亞馬遜立即把生鮮雜貨業(yè)務(wù)擴展到有意義的規模。

現在我們明白，Whole Foods 線(xiàn)下店的核心在于物理貨架：整個(gè)操作是非常系統化的。我猜亞馬遜未來(lái)幾年能將 Whole Foods 供應鏈逐步改造，把它變成早期的 AWS 架構那樣。

從長(cháng)遠來(lái)看，線(xiàn)下的實(shí)體雜貨店將是亞馬遜的客戶(hù)之一。當然，送貨上門(mén)服務(wù)是另一個(gè)客戶(hù)。

我甚至懷疑，亞馬遜的野心還會(huì )進(jìn)一步延伸：比如它現在的生鮮雜貨業(yè)務(wù)，將來(lái)會(huì )不會(huì )直接對接給餐館、酒店，從而獲得一批全新的客戶(hù)?

老實(shí)講，不是不可能，只是看怎么做。這必須得像 AWS 一樣，找到一個(gè)絕佳的客戶(hù)，值得它為此付出大量的前期投資。

我在文章一開(kāi)始說(shuō)，Mackey 誤解了亞馬遜的目標、戰略和戰術(shù)。這個(gè)說(shuō)法沒(méi)錯。但事實(shí)上，我們可能都誤會(huì )了亞馬遜這個(gè)公司：它不像 Whole Foods 那樣是個(gè)雜貨店，甚至不是我們傳統理解中的零售商。

亞馬遜的核心是服務(wù)提供商，因規模而活，因規模而長(cháng)久。

本文來(lái)自于公眾號Yourseeker(yourseeker2018)，作者：曾翔。