“因為公司目前想要的是以極快的速度進(jìn)行規模擴張，并專(zhuān)注于技術(shù)提升、外賣(mài)快遞和巨額補貼折扣，所以公司目前仍將以不斷增加的虧損為代價(jià)。”瑞幸首席營(yíng)銷(xiāo)官楊飛于1月3日在北京透露了目前瑞幸發(fā)展的現狀和目標。

在中國，大家對于互聯(lián)網(wǎng)公司通過(guò)前期的瘋狂燒錢(qián)和大幅補貼吸引流量并最終套現的模式早已耳熟能詳。

目前處于風(fēng)口浪尖又極有可能在香港上市的瑞幸咖啡，是否真的能如它自己宣傳一樣擁有與傳統咖啡巨頭星巴克在中國一較高下的能力呢?

互聯(lián)網(wǎng)公司VS咖啡店

要了解這個(gè)信息，可以從兩家的管理團隊(或者創(chuàng )始人)背景看到一些有趣的對比：瑞幸咖啡注冊于香港，瑞幸咖啡的創(chuàng )始人是曾經(jīng)的神州優(yōu)車(chē)"運營(yíng)一姐"，COO(首席運營(yíng)官)錢(qián)治亞，巧合的是瑞幸首輪融資背后的團隊也是來(lái)自于神州優(yōu)車(chē)，這不禁讓我們想到從租車(chē)市場(chǎng)到專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)的“燒錢(qián)大戰”，能在出行共享的戰火中生存下來(lái)想必功力不淺，在這樣的團隊帶領(lǐng)下瑞幸咖啡的管理團隊可能不是最懂咖啡文化的團隊，但一定很清楚在中國如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)套現。

作為對比，星巴克公司的發(fā)家之路簡(jiǎn)直就是另外一種畫(huà)風(fēng)：一個(gè)在意大利被意式浪漫征服的美國人回國創(chuàng )辦了一家混合美國血統和意式風(fēng)格的咖啡店，并賦予了這個(gè)咖啡店全新的社交意義，然后在當地的金主爸爸的幫助下開(kāi)始了全球擴張，并最終改變了全世界的咖啡消費模式。

從以上管理團隊或創(chuàng )始人故事的對比中不難發(fā)現，對比因意式浪漫而誕生的星巴克，瑞幸并不是一家真正意義上的咖啡店，它似乎更適合被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng )公司。有了以上的區分，開(kāi)篇所提出的問(wèn)題就有了繼續探討下去的可能，既然瑞幸不是一家咖啡店，那么它能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式打敗傳統的咖啡巨頭星巴克嗎?

企業(yè)文化的對決

為了“干掉”星巴克，瑞幸一上來(lái)就發(fā)了三連擊：首先通過(guò)APP利用互聯(lián)網(wǎng)大數據技術(shù)全面收集用戶(hù)信息，為后續精準營(yíng)銷(xiāo)做準備;然后APP作為連招的結合點(diǎn)快速實(shí)現裂變拉新;最后打出分享紅包、邀請注冊、獲得免費咖啡這套具有社交屬性的組合拳，輕松拿下整個(gè)關(guān)系網(wǎng)。

目前用戶(hù)只能通過(guò)APP進(jìn)行下單，這進(jìn)一步增強了用戶(hù)粘性和依賴(lài)度。這套組合拳在最大程度上提高了咖啡性?xún)r(jià)比和客戶(hù)便利性，一下解決了優(yōu)質(zhì)咖啡“太貴、購買(mǎi)不方便”兩大消費痛點(diǎn)。瑞幸非常了解中國上班族的需求，它通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的APP下單，然后風(fēng)雨無(wú)阻隨叫隨到的外賣(mài)小哥就直接將優(yōu)質(zhì)咖啡送到客戶(hù)手中(根據瑞幸咖啡公布數據顯示，平均外賣(mài)送達時(shí)間約16分鐘)，此時(shí)咖啡入口的溫度恰當好處。

這恰恰與星巴克“讓朋友們相聚在特定地點(diǎn)并一起暢享咖啡”的文化截然相反。另外，瑞幸咖啡簡(jiǎn)約的店面風(fēng)格與星巴克店面所努力營(yíng)造的“星咖啡”文化大相徑庭，瑞幸的門(mén)店經(jīng)營(yíng)策略更像駐點(diǎn)驛站，通過(guò)全自動(dòng)咖啡機以最節約時(shí)間的方式來(lái)滿(mǎn)足門(mén)店周邊客戶(hù)的外賣(mài)訂單。雖然去年星巴克也高調宣布與餓了么聯(lián)手推出咖啡快遞外賣(mài)業(yè)務(wù)刷了一波存在感，但雷聲大雨點(diǎn)小，鑒于星巴克一直以來(lái)努力打造“第三空間”的文化屬性，很明顯，更了解中國苦逼上班族的瑞幸咖啡在門(mén)店維護運營(yíng)以及人力成本節約方面要完勝星巴克。

瑞幸的咖啡市場(chǎng)搶灘登陸

根據CTR 媒介智訊發(fā)布的《2018年前三季度中國廣告市場(chǎng)回顧》，報告顯示作為新零售咖啡的典型代表，瑞幸在今年前三季度主要選擇電視、電梯電視、電梯海報和影院視頻作為宣傳渠道，其中瑞幸在電梯電視媒體的廣告花費占到其投放總體的73%。電梯廣告是一種基于位置的目標性極強(例如寫(xiě)字樓電梯)且非常有效的傳播方式：強制觀(guān)看+重復播放。

另外，CTR媒介智訊表示2018年前三季度的電梯電視、電梯海報、影院視頻媒體同比漲幅均超過(guò)20%，電梯廣告是增長(cháng)最快的廣告渠道之一。瑞幸通過(guò)前期的大量電梯廣告投放吸引了大批寫(xiě)字樓周邊地區的潛在客戶(hù)的關(guān)注。作為對比，星巴克在廣告支出占營(yíng)收比例常年穩定在1%左右。我們可以看到咖啡巨頭星巴克每年在廣告營(yíng)銷(xiāo)策略方面的投入幾乎可以忽略不計。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司的瑞幸通過(guò)線(xiàn)上APP與線(xiàn)下電梯廣告相結合的方式來(lái)吸引大量寫(xiě)字樓周邊的客戶(hù)，而這種方式可以類(lèi)比其他互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，例如美團從初期階段的快餐外賣(mài)業(yè)務(wù)到后期美團出行業(yè)務(wù)的拓展。一旦互聯(lián)網(wǎng)公司手中握有充足的用戶(hù)數據資源，就可以無(wú)限放大自身的數據優(yōu)勢，未來(lái)套現又能有多難呢?

盈利模式大PK

現在繼續往深層挖掘一下，來(lái)看看兩家公司盈利情況。截至2018年12月，瑞幸共銷(xiāo)售8500萬(wàn)杯咖啡，預計銷(xiāo)售額為7.63億元，平均一杯售價(jià)為8.9元，差不多是標價(jià)的三分之一。而更早的時(shí)候，折扣力度更大，平均售價(jià)還要再低一些。根據2018年7月瑞幸宣布A輪融資時(shí)對外公布的數據顯示，當時(shí)的銷(xiāo)售量為1800多萬(wàn)杯，銷(xiāo)售額為5917萬(wàn)元，平均一杯的售價(jià)僅在3.3元左右。

根據最新披露的星巴克公司2018年第四季財報地區同店營(yíng)收指標，中國地區的顧客交易量雖然下滑2%，但價(jià)格上升所帶來(lái)的營(yíng)收增速為3%，兩者相抵，星巴克在中國地區的同店營(yíng)收增速為1%。這組有趣的相抵數據表明，星巴克的價(jià)格上漲更多是來(lái)源于兩個(gè)方面：“星咖啡”文化的品牌溢價(jià)以及不斷提升的門(mén)店運營(yíng)成本(第四季度同比上升49.5%)。

很明顯，即使顧客交易量下滑價(jià)格上漲，用戶(hù)依舊認可星巴克的“星文化“，僅憑這點(diǎn)星巴克就可以使品牌溢價(jià)達到最大化(在最新的福布斯品牌價(jià)值排行榜中，星巴克以162億美元的品牌價(jià)值位列全球第34位，接近公司目前總市值的20%)。而反觀(guān)瑞幸，目前通過(guò)大幅補貼來(lái)吸引客戶(hù)的這種營(yíng)銷(xiāo)方式并不是在真正制造和兜售咖啡文化，而是以一種“虧本賺吆喝”的姿態(tài)堅定不移地走在互聯(lián)網(wǎng)規模效應的道路上。

上半場(chǎng)總結

通過(guò)前幾輪的對比，我們對瑞幸咖啡這個(gè)“非常規咖啡店”有了更深刻的認識，它代表著(zhù)新經(jīng)濟模式的崛起并嘗試著(zhù)與傳統巨頭星巴克在咖啡領(lǐng)域一較高下，但通過(guò)之前的對比大家也了解到實(shí)際上他們并不在同一條賽道上進(jìn)行較量。從接下來(lái)的幾個(gè)方面來(lái)判斷他們是否在同一條賽道，一起來(lái)看看瑞幸咖啡能否在另一條賽道上實(shí)現“彎道超車(chē)”?

產(chǎn)品供應與定價(jià)策略

下半場(chǎng)，首先來(lái)看看對陣雙方在產(chǎn)品供應方面和定價(jià)策略的區別，或許能從中得到些啟示。根據瑞幸咖啡App中所提供的菜單，瑞幸的產(chǎn)品價(jià)格大致分布在21-27元之間不等;星巴克所提供的菜單里，主要飲品(咖啡、茶、冷飲等)的價(jià)格區間分布在27-40元之間不等;市面上例如7-11、全家、喜事多等便利店提供的咖啡熱飲價(jià)格區間在7-15元左右。

通過(guò)價(jià)格對比，瑞幸咖啡無(wú)論在原價(jià)上，還是通過(guò)一系列的大量補貼后客戶(hù)實(shí)際到手價(jià)格，瑞幸所瞄準的市場(chǎng)就是中間的空白斷檔區域。

由此大膽假設一下，瑞幸咖啡的終極目標并不是簡(jiǎn)單地搶占“咖啡”市場(chǎng)份額，而是通過(guò)定價(jià)策略和現階段的補貼優(yōu)勢迅速拉攏潛在客戶(hù)群體，最終形成自己的流量消費閉環(huán)，填補市場(chǎng)的價(jià)格空缺。除此之外，兩者針對的目標客戶(hù)又是否具有可比性呢?

“星爸爸”粉和“Luckin”粉

根據TalkingData移動(dòng)數據中心《2016年星巴克忠實(shí)粉絲人群洞察》報告顯示，從性別分布來(lái)看，星巴克忠實(shí)粉絲以男性用戶(hù)為主，占比為58.3%，高于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶(hù)(54.9%);從年齡分布來(lái)看，星巴克忠實(shí)粉絲主要為80后青年占比過(guò)半數(52.5%)，70后用戶(hù)占比(18.4%)也高于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體用戶(hù)(13.9%)。很明顯，星巴克的忠實(shí)粉絲們都屬于比較成熟穩重的類(lèi)型，這一數據很符合星巴克的整體定位。

反觀(guān)瑞幸咖啡，根據高盛最新的專(zhuān)項研報指出，瑞幸咖啡在24歲以下的消費者占據了用戶(hù)總體的48%，比星巴克高出一倍的用戶(hù)量(22%)。在34歲以下用戶(hù)分組里，瑞幸擁有90%的用戶(hù)，而星巴克只擁有70%左右。

從用戶(hù)年齡上看，我們發(fā)現瑞幸咖啡的用戶(hù)群體比星巴克年輕不少。其實(shí)不難理解，年輕群體接受新生事物的意愿相對較高，社交化傳播的意愿也更強。在目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的大背景下，更不用說(shuō)瑞幸咖啡擁有經(jīng)歷過(guò)“共享出行”戰火的互聯(lián)網(wǎng)頂級推手的幫助，此番高速增長(cháng)也就成了理所當然的事情。

未來(lái)的可持續發(fā)展

最后談?wù)劻髁刻赚F的可行性與穩定性。鑒于目前瑞幸咖啡還處于燒錢(qián)擴張階段，去年全年累計的凈虧損超8億元，瑞幸扭虧為盈的道路還有很長(cháng)，而投資人對于市場(chǎng)的預期回報比我們擁有更敏銳的洞察力，對虧損則有比我們更多的耐心。星巴克作為咖啡巨頭更無(wú)需多說(shuō)，根據2018財務(wù)年報所披露，其持有現金及現金等價(jià)物為87.56億美元，同比增速為256%。在這個(gè)方面，星巴克無(wú)疑擁有更大的優(yōu)勢。

最終贏(yíng)家是誰(shuí)?

通過(guò)以上幾個(gè)方面多維度的對比發(fā)現，瑞幸咖啡“”沖入”咖啡市場(chǎng)的時(shí)候，或許它的最終目的并不是“干掉”星巴克那么簡(jiǎn)單。在互聯(lián)網(wǎng)頂級推手的引導下，一開(kāi)始它便標新立異地采取了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟擴張模式攻城拔寨，讓廣大的消費者享嘗到了不少甜頭。

雖然簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，瑞幸和星巴克都是賣(mài)咖啡的，但兩者并不在同一個(gè)賽道上。瑞幸通過(guò)APP分享補貼以社交裂變的方式收集到大量的客戶(hù)數據，如果有一天不再賣(mài)咖啡了，或許我們能看到一個(gè)“瑞幸團”“瑞幸了么”或者“瑞幸出行”，甚至某天在另外完全不同的領(lǐng)域中出現一個(gè)“瑞幸”一點(diǎn)也不奇怪。

本文來(lái)自“云鋒金融”(微信號：majikwealth)，作者：云鋒金融。