追趕娃哈哈30年終成首富，達(dá)利是中國(guó)最成功的跟隨戰(zhàn)略案例。

在中國(guó)的休閑食品行業(yè)，娃哈哈的宗慶后家族一直處于壟斷行業(yè)首富的地位，鮮見(jiàn)同級(jí)別體量的挑戰(zhàn)者。

2018年福布斯中國(guó)富豪榜的發(fā)布，打破了這一曠日持久的壟斷：來(lái)自達(dá)利食品的許世輝家族，以627.9億元的身家，超過(guò)宗慶后家族的586.5億元，成為中國(guó)休閑食品行業(yè)新首富。

相較娃哈哈與宗慶后，達(dá)利食品與許世輝在大眾心中可謂十分陌生。許世輝本人幾乎不接受媒體采訪，有關(guān)他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的描述少之又少，其在行業(yè)內(nèi)的發(fā)聲也近乎為零。但是，達(dá)利食品旗下的品牌，包括達(dá)利園、好吃點(diǎn)、可比克、豆本豆、藍(lán)帝堡……又皆是近年來(lái)家喻戶曉的產(chǎn)品、電視廣告中的?？?。

事實(shí)上，直至2015年于港交所主板IPO后，達(dá)利食品的龐大體量才逐漸顯現(xiàn)：2017年，達(dá)利食品的營(yíng)收達(dá)到198.52億元，歸母扣非凈利潤(rùn)可達(dá)31.90億元，超過(guò)康師傅與統(tǒng)一的總和。而在2018年上半年，達(dá)利食品的營(yíng)收也激增至110.12億元，同比增長(zhǎng)11.36%，歸母扣非凈利潤(rùn)為19.70億元，同比增長(zhǎng)12.25%。

達(dá)利食品和它的老板一樣，或許在市場(chǎng)里不是最顯眼，但卻是最賺錢的那一個(gè)。

賺錢的關(guān)鍵，在于許世輝的看家本事：“達(dá)利模式”。

達(dá)利模式

許世輝，1958年生人。

資料顯示，1989年，泉州惠安縣成立了一家名為美利食品的小型集體所有制企業(yè)，專門生產(chǎn)餅干。許世輝于1992年成為這家公司的法人。

許世輝上任后不久，就與一家獨(dú)立第三方控制的加達(dá)有限公司合資成立了福建惠安達(dá)利食品有限公司，注冊(cè)資本150萬(wàn)元，美利與加達(dá)分別持股60%和40%。

在許世輝的運(yùn)作下，“達(dá)利餅干”從福建賣到了全國(guó)。

1997年，福建惠安達(dá)利更名為福建達(dá)利食品有限公司。1998年，福建達(dá)利增資至2 000萬(wàn)元，美利和加達(dá)分別持股58%、42%—直到這個(gè)時(shí)候，許世輝仍然不占任何股份。

直到2000年，許氏家族收購(gòu)了美利持有的58%達(dá)利食品股權(quán)后，許世輝才成為股東。

此時(shí)，許世輝面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)大不如前。上世紀(jì)90年代，泉州食品行業(yè)生意紅火，以家庭作坊為主要生產(chǎn)形式的泉州糖果、蜜餞、罐頭風(fēng)靡全國(guó)。但是到2000年以后，食品行業(yè)向休閑化發(fā)展，基本要求是既要充饑又能消遣。上世紀(jì)90年代流行的產(chǎn)品，逐漸因保鮮差、制作工藝落后、需求面窄等原因大幅萎縮。

中國(guó)食品行業(yè)開(kāi)啟休閑化，其中臺(tái)資與外資企業(yè)的貢獻(xiàn)最大。上世紀(jì)80年代末，旺旺集團(tuán)以“旺仔小饅頭”進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，統(tǒng)一與康師傅緊隨其后，其方便面大賣的同時(shí)，還推出了一眾休閑糕點(diǎn)與飲料。美國(guó)菲多利公司是最早來(lái)到內(nèi)地的外資食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必許多80后都不陌生。全球聞名的億滋集團(tuán)則在1984年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為中國(guó)人帶來(lái)了奧利奧、怡口蓮、趣多多、果珍……

與臺(tái)資、外資企業(yè)相比，絕大多數(shù)內(nèi)地食品公司缺乏與之正面抗衡的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。就連娃哈哈，也是劍走偏鋒從“營(yíng)養(yǎng)液”起步發(fā)家的。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許世輝推出了他的達(dá)利模式，成為當(dāng)時(shí)達(dá)利食品向休閑化轉(zhuǎn)型的最大助力。

達(dá)利模式的第一步，就是跟隨—模仿市場(chǎng)里已經(jīng)成熟的熱點(diǎn)品類或產(chǎn)品。

2001年，之前一直生產(chǎn)餅干的達(dá)利食品，瞄準(zhǔn)了第一個(gè)跟隨對(duì)象韓國(guó)好麗友派(巧克力派)，推出達(dá)利園蛋黃派。

從技術(shù)層面上看，“派”是一種食品處理工藝，在不添加防腐劑的條件下，使夾心蛋糕能夠保質(zhì)超過(guò)一年。好麗友派于1995年進(jìn)入內(nèi)地，幾乎統(tǒng)治了派的市場(chǎng)，市占率超過(guò)70%。這一成功的本身證明，派的口感適宜中國(guó)人，既能充饑又能消遣，符合食品休閑化的趨勢(shì)。許世輝借勢(shì)推出了自己的派產(chǎn)品，實(shí)際上節(jié)約了試錯(cuò)成本，以及教育市場(chǎng)的成本。

達(dá)利模式的第二步與第三步，分別是低價(jià)與“農(nóng)村包圍城市”。

達(dá)利園蛋黃派的價(jià)格只有好麗友派的60%~70%，而且一開(kāi)始主推三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，這使得主要布局一二線城市的外資對(duì)手鞭長(zhǎng)莫及。當(dāng)達(dá)利園蛋黃派覆蓋到一定規(guī)模，它又開(kāi)始反攻一二線市場(chǎng)，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸蠶食對(duì)手的地盤。

就初出茅廬的國(guó)產(chǎn)休閑食品品牌而言，達(dá)利模式是務(wù)實(shí)的，揚(yáng)長(zhǎng)避短，后發(fā)制勝，只用了幾年時(shí)間，達(dá)利園蛋黃派就反超好麗友派，成為“派”品類的第一名。

許世輝后續(xù)的動(dòng)作，則完全是達(dá)利模式在不同品類的復(fù)制。

2003年，達(dá)利食品推出薯片產(chǎn)品可比克，跟隨的是品客、樂(lè)事，價(jià)格只有對(duì)手的30%~40%。

2004年，推出烘焙餅干好吃點(diǎn)，對(duì)標(biāo)億滋國(guó)際。

2006年起，推出和其正、優(yōu)先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營(yíng)養(yǎng)快線。

2013年，推出樂(lè)虎，跟隨紅牛，價(jià)格只有紅牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌藍(lán)帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。

在各細(xì)分領(lǐng)域，達(dá)利園蛋黃派是糕點(diǎn)類第1，可比克是薯類第3，好吃點(diǎn)是餅干類第2或第3，和其正是涼茶類第3，花生乳是復(fù)合蛋白飲料類第2，樂(lè)虎是功能飲料類第2或第3……這些品牌產(chǎn)品，大多數(shù)不是各品類第1名，但合起來(lái)的利潤(rùn)卻能超過(guò)絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2005年，許氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建達(dá)利。

10年后的2015年11月20日，達(dá)利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千億元大關(guān)。

當(dāng)年對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦步亦趨的許世輝，如今已是福建省首富。但是，達(dá)利模式的路徑，似乎還不足以說(shuō)明其成功的關(guān)鍵。因?yàn)樵谑称沸袠I(yè)，娃哈哈也是奉行“跟隨戰(zhàn)略”，但除營(yíng)養(yǎng)快線等極個(gè)別產(chǎn)品，多數(shù)連品類前五、前十的位置都搶不到;而奉行低價(jià)、“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的其他品牌也數(shù)不勝數(shù)，但鮮見(jiàn)成功如達(dá)利食品者。

達(dá)利模式的背后，還隱藏著許世輝更深層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

三大關(guān)鍵

第一個(gè)關(guān)鍵，許世輝是定位理論的忠實(shí)擁躉者，而且他實(shí)踐成功了。

特勞特的定位理論，關(guān)注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個(gè)品類。比如一說(shuō)到可樂(lè)，消費(fèi)者能馬上想到可口可樂(lè)。這里就涉及一個(gè)難題：跨品類時(shí)，是使用一個(gè)品牌，還是多品牌?

定位理論自然是推崇不同的品牌，不同的品牌做不同的事情。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了，但是旗下的頂級(jí)護(hù)理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。這里的反面教材是云南白藥，傷藥和牙膏都是云南白藥，容易引起用戶混淆，一旦某個(gè)品類發(fā)生“事故”，則一損俱損。

許世輝的策略，就是多品牌定位，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人，而且節(jié)奏感把握得特別好，搞大一個(gè)品牌再投入下一個(gè)品類，重點(diǎn)突出，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

許世輝并不是沒(méi)有失敗過(guò)。2014年，達(dá)利食品推出藍(lán)帝堡，銷量慘淡—但這是藍(lán)帝堡的失敗，而不是達(dá)利的失敗。

第二個(gè)關(guān)鍵，低出廠價(jià)。

根據(jù)達(dá)利食品2015年招股說(shuō)明書(shū)，達(dá)利食品的渠道包括現(xiàn)代零售渠道、電商渠道、傳統(tǒng)渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中，主要客戶是經(jīng)銷商，2014年這一部分的收入占比為97.3%。

注意，達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的出廠價(jià)，僅為零售價(jià)的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭圣雪>60%(數(shù)據(jù)來(lái)自三錢數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室)。

更低的出廠價(jià)，意味著達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的讓利更多。相對(duì)應(yīng)的是，達(dá)利食品的經(jīng)銷商，在廣告及推廣方面的投入更多，使得達(dá)利食品自身的銷售費(fèi)用占比(銷售費(fèi)用/營(yíng)收)更低。

達(dá)利食品的銷售費(fèi)用率，可能是行業(yè)巨頭公司中最低的。

對(duì)經(jīng)銷商而言，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費(fèi)用;還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結(jié)論是，經(jīng)銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達(dá)利食品的產(chǎn)品。

這一策略，與手機(jī)行業(yè)里的vivo、OPPO是一致的：給予經(jīng)銷商更高的毛利，讓他們更愿意去推廣。

更低的出廠價(jià)比率，配合跟隨、低價(jià)、農(nóng)村包圍城市，才是成就達(dá)利食品迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

但企業(yè)生存總要利潤(rùn)，低出廠價(jià)、低售價(jià)，這部分讓利來(lái)源于何處?

第三個(gè)關(guān)鍵給出的答案是：低物流費(fèi)用。

在達(dá)利食品的官網(wǎng)中，有一段話被突出了，大致意思是，在成都設(shè)廠(1997年)是達(dá)利食品歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

許世輝是品牌大王，是廣告大王，同時(shí)也是建廠大王。據(jù)2015年達(dá)利招股說(shuō)明書(shū)，當(dāng)時(shí)達(dá)利食品已經(jīng)在全國(guó)各地建設(shè)了16個(gè)生產(chǎn)基地、32個(gè)食品及飲料加工廠，從而使得每一個(gè)工廠都距離終端更近。

在食品行業(yè)，物流費(fèi)用占零售價(jià)格的比例頗大。對(duì)全國(guó)性品牌而言，物流費(fèi)占營(yíng)收的比重普遍高于5%。

但是，達(dá)利食品物流費(fèi)用占營(yíng)收的比重一直低于2.5%。2017年，這一比率已經(jīng)下降至1.75%，已構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

達(dá)利食品的食品王國(guó)不是一日建成的，許世輝用了30年的時(shí)間。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等中國(guó)食品公司出現(xiàn)疲態(tài)的當(dāng)下，達(dá)利食品正在向下一個(gè)多品牌戰(zhàn)略的卡夫亨氏挺進(jìn)。

點(diǎn)評(píng) 孫林，山西鑫眾和電力貿(mào)易有限公司晉北分公司經(jīng)理

達(dá)利食品和許世輝的成功，是“農(nóng)村包圍城市”這一偉大戰(zhàn)略的完美詮釋。于大多數(shù)中小企業(yè)而言，都會(huì)優(yōu)先選擇最難突破的中心市場(chǎng)，欲速則不達(dá)，最終結(jié)果是走向衰敗。而許世輝則通過(guò)準(zhǔn)確的定位，優(yōu)先運(yùn)用低價(jià)戰(zhàn)略蠶食較易占領(lǐng)的城市周邊市場(chǎng)，通過(guò)多年積蓄的力量，逐步對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)形成包圍之勢(shì)，從而對(duì)中心市場(chǎng)形成影響，最終形成消費(fèi)勢(shì)能的遞增。蓄積之勢(shì)猶如大壩之于江水，人為制造水位落差。最后，萬(wàn)馬奔騰之勢(shì)造就了達(dá)利食品如今輝煌之狀。

點(diǎn)評(píng) 李厚春，幸?？臻g青少年兒童事業(yè)體創(chuàng)始人

達(dá)利食品在企業(yè)產(chǎn)品定位上的跟隨戰(zhàn)略，可以從利與弊兩個(gè)方面進(jìn)行分析：

從利的方面來(lái)看，達(dá)利食品為自己找到了一家優(yōu)秀的對(duì)標(biāo)企業(yè)。任何一個(gè)市場(chǎng)都有市場(chǎng)規(guī)模和發(fā)展規(guī)律，優(yōu)秀的對(duì)標(biāo)企業(yè)可以從兩方面幫助企業(yè)發(fā)展：第一，快速明確發(fā)展方向，包括商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式的設(shè)計(jì);第二，可以減少試錯(cuò)成本，完善對(duì)標(biāo)企業(yè)的不足之處，猶如“站在巨人的肩膀上發(fā)展”，可以讓企業(yè)“人、財(cái)、物”的利用更充分，企業(yè)也會(huì)獲得更快速的發(fā)展。

從弊的方面來(lái)看，第一，跟隨戰(zhàn)略會(huì)讓企業(yè)失去創(chuàng)新意識(shí)，在思想上很容易被對(duì)標(biāo)企業(yè)潛意識(shí)的引導(dǎo)丟失自身特色;第二，搶占市場(chǎng)有難度，與一家既定并且優(yōu)秀的企業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，需要更多資金投入和經(jīng)營(yíng)成本;第三，跟隨戰(zhàn)略會(huì)增加超越對(duì)標(biāo)企業(yè)的難度，要在零售行業(yè)中取得大的份額占比，就需要相對(duì)清晰明顯的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

點(diǎn)評(píng) 李可，自貢市鷺科技有限責(zé)任公司創(chuàng)始人

多品牌戰(zhàn)略可以使企業(yè)交叉覆蓋消費(fèi)群體，最大限度占有市場(chǎng)，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，可以通過(guò)一品一牌或者一品多牌的形式來(lái)表現(xiàn)，具有相對(duì)獨(dú)立性。多品牌戰(zhàn)略最大特點(diǎn)是針對(duì)不同的消費(fèi)群設(shè)置對(duì)應(yīng)的個(gè)性品牌和產(chǎn)品利益點(diǎn)，在一定程度上降低企業(yè)品牌的美譽(yù)度風(fēng)險(xiǎn)。

但多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有一定局限性，運(yùn)營(yíng)成本對(duì)資金實(shí)力要求較高，而且需要相對(duì)完善的跨部門協(xié)作管理體制。多品牌戰(zhàn)略既有相對(duì)同一性的情況，又有各自獨(dú)立性的情況，企業(yè)運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，謹(jǐn)慎而行。

點(diǎn)評(píng) 謝建江，達(dá)利食品跨品類成功的關(guān)鍵在跟隨戰(zhàn)法，在跟隨的過(guò)程中每一個(gè)細(xì)分品類都創(chuàng)立了自己的品牌，實(shí)施了多品牌戰(zhàn)略。跟隨的本質(zhì)是模仿，模仿一二線城市被消費(fèi)者認(rèn)可的成熟產(chǎn)品，用自己的品牌在三四線城市銷售，最后實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。這樣做的好處是在跟隨過(guò)程中如果有失敗的品類，也不會(huì)影響它的整體戰(zhàn)略，相當(dāng)于在所有發(fā)展的品類間設(shè)立了防火墻。精準(zhǔn)的定位、成本的管控及低價(jià)位的策略，使得達(dá)利食品在細(xì)分市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終脫穎而出，做到名列前茅。

點(diǎn)評(píng) 盧穎，北京華路融信投資有限公司董事長(zhǎng)

制造商和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)該是彼此依存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互信賴、合作共贏的長(zhǎng)期伙伴。在價(jià)格讓利因素外，制造商還可以為經(jīng)銷商提供更優(yōu)惠的分期付款來(lái)減輕經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)壓力以及滯銷品退換、降價(jià)后庫(kù)存商品補(bǔ)貼等扶持政策。在市場(chǎng)拓展中，如有資本性支出，可以考慮與經(jīng)銷商共同投資，責(zé)任共擔(dān)，減輕經(jīng)銷商的資金壓力。

點(diǎn)評(píng) 歐陽(yáng)云，杭州萊和生物技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

達(dá)利模式的成功基于兩點(diǎn)，一是中國(guó)龐大的人口基數(shù)紅利，二是市場(chǎng)中不斷增長(zhǎng)的人均消費(fèi)能力。

如今，隨著人口紅利的逐漸消失，快消品企業(yè)快速增長(zhǎng)已不現(xiàn)實(shí)。當(dāng)快消品類的滲透率達(dá)到一定程度后，將很難拉新或提高LTV，于是品類發(fā)展會(huì)變得滯緩。傳統(tǒng)的深度分銷商業(yè)生態(tài)體系是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷成就的，隨著互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，其原有的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸消失，品牌商無(wú)法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，去繁取精、突出良品和優(yōu)品來(lái)適應(yīng)年輕人的消費(fèi)觀念，以及尋找新的商業(yè)模式突破才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展之路。

基于信息溝通的高效與對(duì)等的DT時(shí)代商業(yè)，打造品牌化B2B平臺(tái)，憑借達(dá)利自身品牌、渠道資源及資本優(yōu)勢(shì)，將互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈有效融合，把原有的深度分銷模式趨向扁平化，縮短價(jià)值鏈，才能給未來(lái)的企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值。

點(diǎn)評(píng)

達(dá)利食品通過(guò)“定價(jià)+低價(jià)+低運(yùn)費(fèi)”的跟隨戰(zhàn)法，歷經(jīng)30年打造出讓人驚嘆的食品帝國(guó)。這是創(chuàng)始人徐世輝的赫赫戰(zhàn)功，更是達(dá)利人辛勤奮斗的結(jié)晶。商業(yè)的本質(zhì)就是買賣雙方的交易，但越純粹的事物，往往越難持久。在達(dá)利案例中，我們看到了讓商業(yè)回歸本質(zhì)、讓商業(yè)達(dá)成共贏的良性生態(tài)。

物美價(jià)廉是顧客價(jià)值不變的追求

羅波，北清智庫(kù)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)

“達(dá)利模式”是多數(shù)企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程，盲目跟隨、價(jià)格戰(zhàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屢見(jiàn)不鮮。在快消品打成一片的紅海市場(chǎng)中，企業(yè)若要脫穎而出，必須擅長(zhǎng)用廣告、價(jià)格、渠道這三板斧打天下。以達(dá)利食品為例，我們可以發(fā)現(xiàn)其具有如下特點(diǎn)：

廣告是企業(yè)一鳴驚人的關(guān)鍵。達(dá)利食品多采用后發(fā)先至的明星廣告策略，如“小燕子”趙薇的“好吃，你就多吃點(diǎn)”，陳道明的“中國(guó)涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，以及許晴、郭晶晶、孫儷……知名明星能為產(chǎn)品造勢(shì)添一把火，輔之廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動(dòng)，在超高的曝光率、多維度的營(yíng)銷策略下，達(dá)利食品迅速提升產(chǎn)品知名度，搶占高份額市場(chǎng)，為長(zhǎng)久的發(fā)展奠定基本格局。

性價(jià)比是抓住消費(fèi)者的關(guān)鍵。跨國(guó)品牌占據(jù)市場(chǎng)，并掌控產(chǎn)品高定價(jià)權(quán)是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的基本現(xiàn)狀。而達(dá)利食品采用消費(fèi)升級(jí)的性價(jià)比策略突破市場(chǎng)“封鎖線”：蛋黃派只有好麗友派三分之一的價(jià)格，可比克只有品客三分之一的價(jià)格，樂(lè)虎只有紅牛二分之一的價(jià)格”，以及和其正、樂(lè)虎，豆本豆……在基于達(dá)利規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)與制造能力基礎(chǔ)上，質(zhì)量可靠?jī)r(jià)格更低以及形成的多樣產(chǎn)品矩陣，充分利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得了消費(fèi)者的選擇，迅速打響品牌知名度。

渠道優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。達(dá)利食品采用價(jià)值共生的強(qiáng)渠道策略，在休閑食品市場(chǎng)，達(dá)利為渠道優(yōu)勢(shì)的核心三要素(豐富的產(chǎn)品品類、高效的物流體系、強(qiáng)管控的營(yíng)銷能力)進(jìn)行了系統(tǒng)性的打造。達(dá)利食品的產(chǎn)品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì);全國(guó)性基地的生產(chǎn)布局，促進(jìn)物流的高效運(yùn)轉(zhuǎn);4 000多家經(jīng)銷商，覆蓋全國(guó)所有省、市和大縣的龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，達(dá)利最終系統(tǒng)性構(gòu)建了共生的渠道網(wǎng)絡(luò)。

做生意的本質(zhì)就是為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品。在此過(guò)程中，難點(diǎn)在于“物美=高成本”“價(jià)廉=低售價(jià)”二者相加，往往使得大多數(shù)企業(yè)陷入惡性循環(huán)的死亡陷阱。而達(dá)利成功之處在于，通過(guò)體系化的管控，將物美價(jià)廉做到了正向循環(huán)，成為行業(yè)首富自然是理所應(yīng)當(dāng)。

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