追趕娃哈哈30年終成首富，達利是中國最成功的跟隨戰(zhàn)略案例。

在中國的休閑食品行業(yè)，娃哈哈的宗慶后家族一直處于壟斷行業(yè)首富的地位，鮮見同級別體量的挑戰(zhàn)者。

2018年福布斯中國富豪榜的發(fā)布，打破了這一曠日持久的壟斷：來自達利食品的許世輝家族，以627.9億元的身家，超過宗慶后家族的586.5億元，成為中國休閑食品行業(yè)新首富。

相較娃哈哈與宗慶后，達利食品與許世輝在大眾心中可謂十分陌生。許世輝本人幾乎不接受媒體采訪，有關(guān)他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的描述少之又少，其在行業(yè)內(nèi)的發(fā)聲也近乎為零。但是，達利食品旗下的品牌，包括達利園、好吃點、可比克、豆本豆、藍帝堡……又皆是近年來家喻戶曉的產(chǎn)品、電視廣告中的?？?。

事實上，直至2015年于港交所主板IPO后，達利食品的龐大體量才逐漸顯現(xiàn)：2017年，達利食品的營收達到198.52億元，歸母扣非凈利潤可達31.90億元，超過康師傅與統(tǒng)一的總和。而在2018年上半年，達利食品的營收也激增至110.12億元，同比增長11.36%，歸母扣非凈利潤為19.70億元，同比增長12.25%。

達利食品和它的老板一樣，或許在市場里不是最顯眼，但卻是最賺錢的那一個。

賺錢的關(guān)鍵，在于許世輝的看家本事：“達利模式”。

達利模式

許世輝，1958年生人。

資料顯示，1989年，泉州惠安縣成立了一家名為美利食品的小型集體所有制企業(yè)，專門生產(chǎn)餅干。許世輝于1992年成為這家公司的法人。

許世輝上任后不久，就與一家獨立第三方控制的加達有限公司合資成立了福建惠安達利食品有限公司，注冊資本150萬元，美利與加達分別持股60%和40%。

在許世輝的運作下，“達利餅干”從福建賣到了全國。

1997年，福建惠安達利更名為福建達利食品有限公司。1998年，福建達利增資至2 000萬元，美利和加達分別持股58%、42%—直到這個時候，許世輝仍然不占任何股份。

直到2000年，許氏家族收購了美利持有的58%達利食品股權(quán)后，許世輝才成為股東。

此時，許世輝面對的市場環(huán)境已經(jīng)大不如前。上世紀90年代，泉州食品行業(yè)生意紅火，以家庭作坊為主要生產(chǎn)形式的泉州糖果、蜜餞、罐頭風(fēng)靡全國。但是到2000年以后，食品行業(yè)向休閑化發(fā)展，基本要求是既要充饑又能消遣。上世紀90年代流行的產(chǎn)品，逐漸因保鮮差、制作工藝落后、需求面窄等原因大幅萎縮。

中國食品行業(yè)開啟休閑化，其中臺資與外資企業(yè)的貢獻最大。上世紀80年代末，旺旺集團以“旺仔小饅頭”進入內(nèi)地市場，統(tǒng)一與康師傅緊隨其后，其方便面大賣的同時，還推出了一眾休閑糕點與飲料。美國菲多利公司是最早來到內(nèi)地的外資食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必許多80后都不陌生。全球聞名的億滋集團則在1984年進入中國市場，為中國人帶來了奧利奧、怡口蓮、趣多多、果珍……

與臺資、外資企業(yè)相比，絕大多數(shù)內(nèi)地食品公司缺乏與之正面抗衡的實力和經(jīng)驗。就連娃哈哈，也是劍走偏鋒從“營養(yǎng)液”起步發(fā)家的。

在激烈的市場競爭中，許世輝推出了他的達利模式，成為當(dāng)時達利食品向休閑化轉(zhuǎn)型的最大助力。

達利模式的第一步，就是跟隨—模仿市場里已經(jīng)成熟的熱點品類或產(chǎn)品。

2001年，之前一直生產(chǎn)餅干的達利食品，瞄準了第一個跟隨對象韓國好麗友派(巧克力派)，推出達利園蛋黃派。

從技術(shù)層面上看，“派”是一種食品處理工藝，在不添加防腐劑的條件下，使夾心蛋糕能夠保質(zhì)超過一年。好麗友派于1995年進入內(nèi)地，幾乎統(tǒng)治了派的市場，市占率超過70%。這一成功的本身證明，派的口感適宜中國人，既能充饑又能消遣，符合食品休閑化的趨勢。許世輝借勢推出了自己的派產(chǎn)品，實際上節(jié)約了試錯成本，以及教育市場的成本。

達利模式的第二步與第三步，分別是低價與“農(nóng)村包圍城市”。

達利園蛋黃派的價格只有好麗友派的60%~70%，而且一開始主推三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這使得主要布局一二線城市的外資對手鞭長莫及。當(dāng)達利園蛋黃派覆蓋到一定規(guī)模，它又開始反攻一二線市場，利用價格優(yōu)勢逐漸蠶食對手的地盤。

就初出茅廬的國產(chǎn)休閑食品品牌而言，達利模式是務(wù)實的，揚長避短，后發(fā)制勝，只用了幾年時間，達利園蛋黃派就反超好麗友派，成為“派”品類的第一名。

許世輝后續(xù)的動作，則完全是達利模式在不同品類的復(fù)制。

2003年，達利食品推出薯片產(chǎn)品可比克，跟隨的是品客、樂事，價格只有對手的30%~40%。

2004年，推出烘焙餅干好吃點，對標億滋國際。

2006年起，推出和其正、優(yōu)先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營養(yǎng)快線。

2013年，推出樂虎，跟隨紅牛，價格只有紅牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌藍帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。

在各細分領(lǐng)域，達利園蛋黃派是糕點類第1，可比克是薯類第3，好吃點是餅干類第2或第3，和其正是涼茶類第3，花生乳是復(fù)合蛋白飲料類第2，樂虎是功能飲料類第2或第3……這些品牌產(chǎn)品，大多數(shù)不是各品類第1名，但合起來的利潤卻能超過絕大多數(shù)競爭對手。

2005年，許氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建達利。

10年后的2015年11月20日，達利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千億元大關(guān)。

當(dāng)年對競爭對手亦步亦趨的許世輝，如今已是福建省首富。但是，達利模式的路徑，似乎還不足以說明其成功的關(guān)鍵。因為在食品行業(yè)，娃哈哈也是奉行“跟隨戰(zhàn)略”，但除營養(yǎng)快線等極個別產(chǎn)品，多數(shù)連品類前五、前十的位置都搶不到;而奉行低價、“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的其他品牌也數(shù)不勝數(shù)，但鮮見成功如達利食品者。

達利模式的背后，還隱藏著許世輝更深層次的商業(yè)模式設(shè)計。

三大關(guān)鍵

第一個關(guān)鍵，許世輝是定位理論的忠實擁躉者，而且他實踐成功了。

特勞特的定位理論，關(guān)注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂，消費者能馬上想到可口可樂。這里就涉及一個難題：跨品類時，是使用一個品牌，還是多品牌?

定位理論自然是推崇不同的品牌，不同的品牌做不同的事情。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了，但是旗下的頂級護理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。這里的反面教材是云南白藥，傷藥和牙膏都是云南白藥，容易引起用戶混淆，一旦某個品類發(fā)生“事故”，則一損俱損。

許世輝的策略，就是多品牌定位，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人，而且節(jié)奏感把握得特別好，搞大一個品牌再投入下一個品類，重點突出，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

許世輝并不是沒有失敗過。2014年，達利食品推出藍帝堡，銷量慘淡—但這是藍帝堡的失敗，而不是達利的失敗。

第二個關(guān)鍵，低出廠價。

根據(jù)達利食品2015年招股說明書，達利食品的渠道包括現(xiàn)代零售渠道、電商渠道、傳統(tǒng)渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中，主要客戶是經(jīng)銷商，2014年這一部分的收入占比為97.3%。

注意，達利食品給予經(jīng)銷商的出廠價，僅為零售價的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭圣雪>60%(數(shù)據(jù)來自三錢數(shù)據(jù)實驗室)。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經(jīng)銷商的讓利更多。相對應(yīng)的是，達利食品的經(jīng)銷商，在廣告及推廣方面的投入更多，使得達利食品自身的銷售費用占比(銷售費用/營收)更低。

達利食品的銷售費用率，可能是行業(yè)巨頭公司中最低的。

對經(jīng)銷商而言，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費用;還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結(jié)論是，經(jīng)銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產(chǎn)品。

這一策略，與手機行業(yè)里的vivo、OPPO是一致的：給予經(jīng)銷商更高的毛利，讓他們更愿意去推廣。

更低的出廠價比率，配合跟隨、低價、農(nóng)村包圍城市，才是成就達利食品迅速擴張的關(guān)鍵。

但企業(yè)生存總要利潤，低出廠價、低售價，這部分讓利來源于何處?

第三個關(guān)鍵給出的答案是：低物流費用。

在達利食品的官網(wǎng)中，有一段話被突出了，大致意思是，在成都設(shè)廠(1997年)是達利食品歷史上的轉(zhuǎn)折點。

許世輝是品牌大王，是廣告大王，同時也是建廠大王。據(jù)2015年達利招股說明書，當(dāng)時達利食品已經(jīng)在全國各地建設(shè)了16個生產(chǎn)基地、32個食品及飲料加工廠，從而使得每一個工廠都距離終端更近。

在食品行業(yè)，物流費用占零售價格的比例頗大。對全國性品牌而言，物流費占營收的比重普遍高于5%。

但是，達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%。2017年，這一比率已經(jīng)下降至1.75%，已構(gòu)成核心競爭力之一。

達利食品的食品王國不是一日建成的，許世輝用了30年的時間。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等中國食品公司出現(xiàn)疲態(tài)的當(dāng)下，達利食品正在向下一個多品牌戰(zhàn)略的卡夫亨氏挺進。

點評

孫林，山西鑫眾和電力貿(mào)易有限公司晉北分公司經(jīng)理

達利食品和許世輝的成功，是“農(nóng)村包圍城市”這一偉大戰(zhàn)略的完美詮釋。于大多數(shù)中小企業(yè)而言，都會優(yōu)先選擇最難突破的中心市場，欲速則不達，最終結(jié)果是走向衰敗。而許世輝則通過準確的定位，優(yōu)先運用低價戰(zhàn)略蠶食較易占領(lǐng)的城市周邊市場，通過多年積蓄的力量，逐步對重點市場形成包圍之勢，從而對中心市場形成影響，最終形成消費勢能的遞增。蓄積之勢猶如大壩之于江水，人為制造水位落差。最后，萬馬奔騰之勢造就了達利食品如今輝煌之狀。

點評

李厚春，幸?？臻g青少年兒童事業(yè)體創(chuàng)始人

達利食品在企業(yè)產(chǎn)品定位上的跟隨戰(zhàn)略，可以從利與弊兩個方面進行分析：

從利的方面來看，達利食品為自己找到了一家優(yōu)秀的對標企業(yè)。任何一個市場都有市場規(guī)模和發(fā)展規(guī)律，優(yōu)秀的對標企業(yè)可以從兩方面幫助企業(yè)發(fā)展：第一，快速明確發(fā)展方向，包括商業(yè)模式和經(jīng)營發(fā)展模式的設(shè)計;第二，可以減少試錯成本，完善對標企業(yè)的不足之處，猶如“站在巨人的肩膀上發(fā)展”，可以讓企業(yè)“人、財、物”的利用更充分，企業(yè)也會獲得更快速的發(fā)展。

從弊的方面來看，第一，跟隨戰(zhàn)略會讓企業(yè)失去創(chuàng)新意識，在思想上很容易被對標企業(yè)潛意識的引導(dǎo)丟失自身特色;第二，搶占市場有難度，與一家既定并且優(yōu)秀的企業(yè)和產(chǎn)品競爭，需要更多資金投入和經(jīng)營成本;第三，跟隨戰(zhàn)略會增加超越對標企業(yè)的難度，要在零售行業(yè)中取得大的份額占比，就需要相對清晰明顯的低價競爭。

點評

李可，自貢市鷺科技有限責(zé)任公司創(chuàng)始人

多品牌戰(zhàn)略可以使企業(yè)交叉覆蓋消費群體，最大限度占有市場，針對不同的目標市場，可以通過一品一牌或者一品多牌的形式來表現(xiàn)，具有相對獨立性。多品牌戰(zhàn)略最大特點是針對不同的消費群設(shè)置對應(yīng)的個性品牌和產(chǎn)品利益點，在一定程度上降低企業(yè)品牌的美譽度風(fēng)險。

但多品牌戰(zhàn)略的實施有一定局限性，運營成本對資金實力要求較高，而且需要相對完善的跨部門協(xié)作管理體制。多品牌戰(zhàn)略既有相對同一性的情況，又有各自獨立性的情況，企業(yè)運用多品牌戰(zhàn)略，應(yīng)結(jié)合自身實際情況，謹慎而行。

點評 謝建江，達利食品跨品類成功的關(guān)鍵在跟隨戰(zhàn)法，在跟隨的過程中每一個細分品類都創(chuàng)立了自己的品牌，實施了多品牌戰(zhàn)略。跟隨的本質(zhì)是模仿，模仿一二線城市被消費者認可的成熟產(chǎn)品，用自己的品牌在三四線城市銷售，最后實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。這樣做的好處是在跟隨過程中如果有失敗的品類，也不會影響它的整體戰(zhàn)略，相當(dāng)于在所有發(fā)展的品類間設(shè)立了防火墻。精準的定位、成本的管控及低價位的策略，使得達利食品在細分市場中具有競爭優(yōu)勢，最終脫穎而出，做到名列前茅。

點評

盧穎，北京華路融信投資有限公司董事長

制造商和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)該是彼此依存、優(yōu)勢互補、相互信賴、合作共贏的長期伙伴。在價格讓利因素外，制造商還可以為經(jīng)銷商提供更優(yōu)惠的分期付款來減輕經(jīng)銷商的財務(wù)壓力以及滯銷品退換、降價后庫存商品補貼等扶持政策。在市場拓展中，如有資本性支出，可以考慮與經(jīng)銷商共同投資，責(zé)任共擔(dān)，減輕經(jīng)銷商的資金壓力。

點評 歐陽云，杭州萊和生物技術(shù)有限公司董事長兼總經(jīng)理

達利模式的成功基于兩點，一是中國龐大的人口基數(shù)紅利，二是市場中不斷增長的人均消費能力。

如今，隨著人口紅利的逐漸消失，快消品企業(yè)快速增長已不現(xiàn)實。當(dāng)快消品類的滲透率達到一定程度后，將很難拉新或提高LTV，于是品類發(fā)展會變得滯緩。傳統(tǒng)的深度分銷商業(yè)生態(tài)體系是信息不對稱和區(qū)域壟斷成就的，隨著互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，其原有的優(yōu)勢會逐漸消失，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。在消費升級的大背景下，去繁取精、突出良品和優(yōu)品來適應(yīng)年輕人的消費觀念，以及尋找新的商業(yè)模式突破才是企業(yè)未來發(fā)展之路。

基于信息溝通的高效與對等的DT時代商業(yè)，打造品牌化B2B平臺，憑借達利自身品牌、渠道資源及資本優(yōu)勢，將互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈有效融合，把原有的深度分銷模式趨向扁平化，縮短價值鏈，才能給未來的企業(yè)帶來真正的價值。

點評

達利食品通過“定價+低價+低運費”的跟隨戰(zhàn)法，歷經(jīng)30年打造出讓人驚嘆的食品帝國。這是創(chuàng)始人徐世輝的赫赫戰(zhàn)功，更是達利人辛勤奮斗的結(jié)晶。商業(yè)的本質(zhì)就是買賣雙方的交易，但越純粹的事物，往往越難持久。在達利案例中，我們看到了讓商業(yè)回歸本質(zhì)、讓商業(yè)達成共贏的良性生態(tài)。

物美價廉是顧客價值不變的追求

羅波，北清智庫商學(xué)院常務(wù)副院長

“達利模式”是多數(shù)企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程，盲目跟隨、價格戰(zhàn)在市場競爭中屢見不鮮。在快消品打成一片的紅海市場中，企業(yè)若要脫穎而出，必須擅長用廣告、價格、渠道這三板斧打天下。以達利食品為例，我們可以發(fā)現(xiàn)其具有如下特點：

廣告是企業(yè)一鳴驚人的關(guān)鍵。達利食品多采用后發(fā)先至的明星廣告策略，如“小燕子”趙薇的“好吃，你就多吃點”，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，以及許晴、郭晶晶、孫儷……知名明星能為產(chǎn)品造勢添一把火，輔之廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動，在超高的曝光率、多維度的營銷策略下，達利食品迅速提升產(chǎn)品知名度，搶占高份額市場，為長久的發(fā)展奠定基本格局。

性價比是抓住消費者的關(guān)鍵?？鐕放普紦?jù)市場，并掌控產(chǎn)品高定價權(quán)是國內(nèi)市場的基本現(xiàn)狀。而達利食品采用消費升級的性價比策略突破市場“封鎖線”：蛋黃派只有好麗友派三分之一的價格，可比克只有品客三分之一的價格，樂虎只有紅牛二分之一的價格”，以及和其正、樂虎，豆本豆……在基于達利規(guī)模化、標準化的研發(fā)與制造能力基礎(chǔ)上，質(zhì)量可靠價格更低以及形成的多樣產(chǎn)品矩陣，充分利用價格優(yōu)勢贏得了消費者的選擇，迅速打響品牌知名度。

渠道優(yōu)勢是市場競爭的關(guān)鍵。達利食品采用價值共生的強渠道策略，在休閑食品市場，達利為渠道優(yōu)勢的核心三要素(豐富的產(chǎn)品品類、高效的物流體系、強管控的營銷能力)進行了系統(tǒng)性的打造。達利食品的產(chǎn)品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強的成本優(yōu)勢;全國性基地的生產(chǎn)布局，促進物流的高效運轉(zhuǎn);4 000多家經(jīng)銷商，覆蓋全國所有省、市和大縣的龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，達利最終系統(tǒng)性構(gòu)建了共生的渠道網(wǎng)絡(luò)。

做生意的本質(zhì)就是為消費者提供物美價廉的產(chǎn)品。在此過程中，難點在于“物美=高成本”“價廉=低售價”二者相加，往往使得大多數(shù)企業(yè)陷入惡性循環(huán)的死亡陷阱。而達利成功之處在于，通過體系化的管控，將物美價廉做到了正向循環(huán)，成為行業(yè)首富自然是理所應(yīng)當(dāng)。