一年前，英國政府最大的合同建筑商卡里利恩由于未能和債權機構以及英國政府達成共識而破產(chǎn)清算。作為英國第二大建筑公司，卡里利恩有百余年歷史，其營(yíng)業(yè)額一度比 46 個(gè)國家 的 GDP 還高。即使在 2016 年，營(yíng)業(yè)額仍然高達 52 億英鎊?？瓷先?，卡里利恩從運營(yíng)良好到突然破產(chǎn)，僅僅用了幾個(gè)月時(shí)間。

實(shí)際上，“巨人”在倒掉之前，早有征兆。

1. 從“專(zhuān)利”到“專(zhuān)業(yè)”

卡里利恩的前身是成立于 1903 年的塔馬克( Tarmac ，意為柏油碎石)集團。當時(shí)英國發(fā)明家霍利( Edgar Purnell Hooley )偶然間發(fā)現，把高爐煉鐵的下腳料焦油潑在碎石子路面上，能避免積水，在晴天又不至于灰塵亂飛?；衾麨檫@一發(fā)現申請專(zhuān)利，并以此為名創(chuàng )立了塔馬克公司，向建筑公司出售鋪路材料。

霍利很有自知之明，發(fā)現自己沒(méi)有經(jīng)營(yíng)公司的天賦后，迅速把塔馬克轉讓給了西克曼爵士，這位爵士同時(shí)擁有一家煉鐵工廠(chǎng)，得到塔馬克后配齊了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，可謂如虎添翼。搭上英國道路改造的順風(fēng)車(chē)，塔馬克只用了 10 年時(shí)間就在伯明翰證券交易所上市，幾年后又登陸了倫敦證券交易所，成為一支公認的“黑馬股”。

20 世紀 20 年代至30 年代，塔馬克和所有其它公司一樣，遭遇了經(jīng)濟蕭條和工人大罷工的威脅。面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，塔馬克選擇“薄利多銷(xiāo)”，迅速向英國東南部擴展業(yè)務(wù)，從鄉間小路做起，集腋成裘，逐步由建筑材料供應商發(fā)展成為了建筑工程承包商。

“禍兮福所倚，福兮禍所伏。”二戰的炮火給英國帶來(lái)了傷痛，也給塔馬克帶來(lái)了千載難逢的機會(huì )。在戰爭結束后的幾年內，塔馬克獲得了許多機場(chǎng)路面鋪設的大項目，一年用掉超過(guò) 200 萬(wàn)噸礦渣后，塔馬克由一家區域性的公司，邁入全國大型建筑公司的行列。

隨著(zhù)戰后重建的紅利消失，塔馬克又將目光投向了房地產(chǎn)建筑。 1974 年，通過(guò)并購，塔馬克擁有了一年建造超過(guò) 4000 所房屋的能力。在隨后十多年時(shí)間里，承包房地產(chǎn)項目貢獻了塔馬克超過(guò)一半的利潤。經(jīng)營(yíng)范圍擴展到美國和加拿大后，塔馬克成為全英國最大的房屋建造商。與此同時(shí)，憑借過(guò)硬的施工能力，塔馬克成為包括泰晤士河防洪閘、英法海底隧道等著(zhù)名工程的施工方，譽(yù)滿(mǎn)英格蘭。

好景不長(cháng)， 1990 年代一開(kāi)始，英國就陷入低增長(cháng)的漩渦中。為了刺激經(jīng)濟，政府實(shí)施了一系列的改革，導致英國經(jīng)濟對外部依賴(lài)程度加劇，其經(jīng)濟增長(cháng)很大程度上源自于北美和歐洲大陸市場(chǎng)的擴張。然而 1990 年代初期美國經(jīng)濟也不景氣，歐洲大陸市場(chǎng)更不用說(shuō)了，英國就這么被拖入了衰退中。

此時(shí)塔馬克的主要市場(chǎng)正是英國和北美，可想而知，該公司的日子有多么難過(guò)。

為了自救，塔馬克換了一位 CEO 西姆斯( Neville Simms )。和出身房地產(chǎn)經(jīng)紀的前任不同，西姆斯更看好老本行建筑業(yè)，他認為專(zhuān)業(yè)化、精細化才是公司的生存之道。在他的管理下，原本規模極大的住房業(yè)務(wù)迅速收縮。

1999 年，盡管英國經(jīng)濟已經(jīng)恢復，建筑和專(zhuān)業(yè)服務(wù)部分還是被分拆，組成了一家全新的公司：卡里利恩( Carillion ，取自鈴琴 carillon )，希望與塔馬克徹底分隔開(kāi)來(lái)，更專(zhuān)注于建筑施工本身。

2. 臭皮匠的春秋大夢(mèng)

卡里利恩正式單獨運行后，第一任 CEO 是麥克唐納( John McDonough )。

雖然被寄予厚望，麥克唐納的腦回路卻讓大多數人跌破眼鏡：當時(shí)卡里利恩旗下的業(yè)務(wù)，大多是建筑類(lèi)的，如停機坪服務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)只是作為施工合同后的一個(gè)小添頭，但麥克唐納堅決認為，專(zhuān)業(yè)服務(wù)才是卡里利恩的下個(gè)業(yè)務(wù)噴發(fā)點(diǎn)。

為此，他讓公司來(lái)了一個(gè)大轉彎，承包大量來(lái)自政府的服務(wù)項目，比如廁所清潔、醫院清潔、公立學(xué)校晚餐等等。不僅如此，麥克唐納還主導收購了其他兩家半途轉行做服務(wù)的公司，希望能夠以低成本迅速擴大公司的服務(wù)業(yè)務(wù)規模。

不得不說(shuō)，身為卡里利恩的在任時(shí)間最長(cháng)的 CEO ，麥克唐納獲得了前所未有的寬容。在長(cháng)達 10 年的時(shí)間里，他大權在握，自由地做著(zhù)一個(gè)從建筑商轉行做服務(wù)的美夢(mèng)，盡管每一年財報都顯示，隨著(zhù)建筑業(yè)務(wù)減少，公司營(yíng)業(yè)收入增幅也越來(lái)越小。

2011 年，董事會(huì )終于決定將麥克萊恩挪走，啟用新人霍森( Richard Howson )作為 CEO ，重啟周期短、利潤高的大型建筑業(yè)務(wù)?；羯瓫](méi)有麥克萊恩的好運，甫一接手，他就察覺(jué)到卡里利恩雖然號稱(chēng)“全英國第二大建筑商”，實(shí)際則花費大量精力在服務(wù)業(yè)務(wù)上。

明知問(wèn)題如黑洞，霍森卻并沒(méi)有從董事會(huì )獲得足夠的底氣和支持來(lái)收拾這一爛攤子：要知道，雖然麥克萊恩時(shí)期與英國政府簽訂的服務(wù)合同利潤在不斷削薄，合約時(shí)間卻很長(cháng)。為了保證公司與政府合作的違約記錄少一些，霍森只能捏著(zhù)鼻子繼續進(jìn)行下去。

另一方面，在董事會(huì )的連連催促下，霍森快速簽訂了幾單“大合同”，但當年塔馬克集團留下的建筑班底已經(jīng)流失大半，剩下的人在麥克萊恩的影響下，早已習慣“低價(jià)多接”的套路，完全失去了辨別合同價(jià)值和正確處理工程問(wèn)題的能力。

2013 年 11 月，卡里利恩在封路維修時(shí)沒(méi)有張貼告示，導致一名摩托車(chē)手發(fā)生事故，身體完全癱瘓。 2016 年 10 月，卡里利恩在加拿大施工過(guò)程中被發(fā)現不正當地處置垃圾，被當地政府罰款 ……大大小小的官司體現出卡里利恩回歸建筑行業(yè)時(shí)力不從心。其實(shí)，在之前十幾年大手筆投入的服務(wù)業(yè)務(wù)上，卡里利恩也被合作對象控訴“不專(zhuān)業(yè)”。

原本就是撿起玉米丟了西瓜，誰(shuí)知撿起的還不是玉米，而是燙手山芋。為了維持卡里利恩的股價(jià)，霍森在財務(wù)報表上煞費苦心。在擔任 CEO 的幾年中，最開(kāi)始霍森還努力把卡里利恩掰回建筑業(yè)，但他很快就察覺(jué)到，公司在建筑業(yè)施工方面的專(zhuān)業(yè)度已經(jīng)擔不起“全英第二大建筑商”的名頭了。為了在競標時(shí)更有優(yōu)勢，卡里利恩只能主動(dòng)承擔更多風(fēng)險，比如延長(cháng)收款期、降低利潤預期。

無(wú)奈之下，霍森只有選擇順應卡里利恩現有的業(yè)務(wù)結構，盡量多地承接來(lái)自政府的服務(wù)業(yè)務(wù)。另一方面，由于前身塔馬克在中東略有經(jīng)營(yíng)，卡里利恩為了避開(kāi)英國市場(chǎng)的競爭壓力，決定在中東承接更多建筑業(yè)務(wù)。

然而留給霍森的的時(shí)間太少了。

2017 年 7 月，根據倫敦證券交易所要求，卡里利恩發(fā)布了一份交易更新報告。報告顯示：由于承接的 3 個(gè)英國 PFI 項目虧損，以及中東項目超預算投入，公司損失約 8.45 億英鎊。

一篇篇質(zhì)疑的報道捶碎了公眾的信心，卡里利恩的股票遭遇斷崖式下跌。危機來(lái)臨了。董事會(huì )在壓力之下允許霍森引咎辭職。有趣的是，接任 CEO 戴維斯( Andrew Davies )一上臺，就把霍森請上“運營(yíng)總監”的位置。

接下來(lái) 4 個(gè)月，卡里利恩幾乎每個(gè)月都會(huì )收到盈利警報。這些警告不僅把卡里利恩的市值擊落谷底，還讓全球 43000 名雇員擔心卡里利恩無(wú)法繼續發(fā)放工資， 27000 名會(huì )員擔心它所運營(yíng)的英國固定福利養老金計劃泡湯。

此外，由于卡里利恩手握 450 多個(gè)政府服務(wù)項目，一旦其停擺，英國 900 所學(xué)校的送餐、保潔都將陷入慌亂，而近三分之一的鐵路網(wǎng)將無(wú)人維護。

一個(gè)平時(shí)不顯山不露水的建筑和服務(wù)商，在短短十幾年的時(shí)間內，滲透到了整個(gè)國家的教育、交通、醫療服務(wù)等多個(gè)民生層面。一些英國網(wǎng)民得知此事后留言要求政府輸血，維持卡里利恩旗下項目的正常運行。

然而，更多媒體和專(zhuān)家認為，英國政府一直以來(lái)所做的公共服務(wù)外包就是個(gè)奢侈的笑話(huà)，“卡里利恩能維持這么久已經(jīng)是一個(gè)神話(huà)”，不能用納稅人的錢(qián)再來(lái)維持一個(gè)私營(yíng)公司的生命。

事關(guān)公共服務(wù)外包的正當性，英國政府無(wú)法見(jiàn)死不救，只好選擇一個(gè)折中的方式：在卡里利恩收到盈利警告后的幾個(gè)月內，接連給了它 8 個(gè)項目，其中包括一份價(jià)值 13 億英鎊的合同。此外，在卡里利恩飽受媒體指摘的時(shí)候，政府還授予其最權威的商業(yè)獎項“女王企業(yè)獎”，以示對其在可持續發(fā)展領(lǐng)域的認可。

即便英國政府努力為卡里利恩撐場(chǎng)面，但銀行家和投資者們早已看透它外強中干的本質(zhì)，紛紛拒絕再貸款幫政府填窟窿。

由于之前利用延長(cháng)回款期來(lái)加大競標砝碼，到了 2017 年底，卡里利恩幾乎所有回款都被銀行截留，用以?xún)斶€債務(wù)。

2018 年 1 月 15 日，無(wú)款可還的卡里利恩被強制清算，宣告破產(chǎn)。這家參與過(guò)英國戰后重建的建筑業(yè)巨頭就此謝幕，成為歷史。

3. 大，更容易倒

卡里利恩留下的不止是破產(chǎn)時(shí)的轟然一響。

進(jìn)入清算后，人們才發(fā)現它拖欠了 3 萬(wàn)多家供應商的貨款，總額預計在 10 億英鎊以上，但只有不到 3% 的部分能利用保險解決，以至于 2018 年英國建筑公司的破產(chǎn)數量激增 20% ，僅第一季度就有 780 家公司緊跟卡里利恩的腳步排隊破產(chǎn)。

因為最后一段時(shí)期近乎無(wú)序的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，卡里利恩旗下正在進(jìn)行的項目也出現了大大小小的問(wèn)題。英國破產(chǎn)管理署在重新安排建筑商接手時(shí)，這些“接盤(pán)俠”怨聲載道：由于卡里利恩的失誤，大多工程都必須延期、增加預算，甚至部分成果必須拆除重來(lái)，而管理署官員僅僅為了確認這些工程出現的問(wèn)題，就花費超過(guò) 170 萬(wàn)英鎊。

一家 1903 年就扎根在建筑行業(yè)的公司，在從業(yè)百年之后竟然回到了初創(chuàng )企業(yè)的狀態(tài)，連最基礎的預算和工期都安排不好，也難怪英國媒體刁鉆地評價(jià)：“這家大公司只記得成功后的傲慢和貪婪，卻忘了什么才是最應該關(guān)注的。”

卡里利恩到底應該關(guān)注什么呢?其實(shí)西姆斯把卡里利恩拆分出來(lái)時(shí)早就明說(shuō)了，“建筑行業(yè)需要的就是精細化和專(zhuān)業(yè)化”。麥克唐納擔任 CEO 期間，想要轉型做服務(wù)業(yè)務(wù)沒(méi)問(wèn)題，但他選擇的是收購另外兩家同樣半路轉行的服務(wù)類(lèi)公司，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”只是美好幻想。沒(méi)有完備的公司結構和流程，卡里利恩能拿下的只有周期長(cháng)、利潤少的公共服務(wù)項目。員工越來(lái)越多，蛋糕卻越來(lái)小。

如果真能下決心轉行也就罷了，潛心積聚一段時(shí)間的經(jīng)驗，總能慢慢做出口碑。偏偏麥克唐納一邊把業(yè)務(wù)重心偏移到服務(wù)業(yè)務(wù)上，一邊又舍不下老本行建筑業(yè)，導致后期卡里利恩為了獲得建筑項目，仿照服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)的做法，盲目承接海外項目，在回款期上頻頻讓步，導致自己大量拖欠供應商和銀行貸款，杠桿率居高不下。最后一段時(shí)間完全依賴(lài)英國政府“援助”的合作項目茍延殘喘，直到強制清算。

不管是西姆斯的精細化還是麥克唐納所尋求的轉型，實(shí)則都是在激烈商戰中斷尾求生，如果不能不斷提升專(zhuān)業(yè)度，也只能如卡里利恩一樣逐漸失去造血能力，最終淹沒(méi)在市場(chǎng)的漩渦中。

本文轉自微信公眾號：馮侖風(fēng)馬牛，作者：風(fēng)馬牛。