并不成功的“人單合一”轉型，過(guò)于龐雜的產(chǎn)品線(xiàn)、太注重外延擴張而忽視核心技術(shù)、以及那備受詬病的企業(yè)文化，都讓人感覺(jué)海爾越發(fā)暮氣。

曾幾何時(shí)，只要一說(shuō)起家電，國人首先想到的形象就是“海爾兄弟”的廣告?？墒请S著(zhù)時(shí)間的推移，海爾品牌的聲勢和存在感，已經(jīng)越來(lái)越被美的、格力等同行所蓋過(guò)，現在甚至連海爾的廣告都很少見(jiàn)到了。我們不禁要問(wèn),海爾到底怎么了?

海爾并不成功的“人單合一”轉型

在璽哥印象中，海爾最早出名于張瑞敏在創(chuàng )業(yè)初期，一把鐵錘砸爛幾十臺質(zhì)量不合格的冰箱，塑造了“質(zhì)量第一”的形象。后得益于國內家電市場(chǎng)的爆炸式增長(cháng)，海爾抓住時(shí)機快速發(fā)展，成了當時(shí)國內市場(chǎng)最有影響力的白電品牌。

但是，隨著(zhù)家電市場(chǎng)的發(fā)展，格力、美的等同行的迅速崛起，給海爾造成了巨大壓力。在競爭對手的壓力之下，張瑞敏開(kāi)始了帶領(lǐng)海爾進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)轉型”?，F在來(lái)看，海爾的轉型并不成功。

撇開(kāi)智能制造4.0、平臺化等純概念式的宣傳，海爾這些年在轉型方面真正做的事情，就是“小微化”、以及“人單合一”。

所謂小微化，就是把企業(yè)從生產(chǎn)、研發(fā)到財務(wù)、行政各部門(mén)，統統打散成一個(gè)個(gè)相對“獨立”的核算單位，每一個(gè)單位都以“交易”的方式與公司其他部分發(fā)生關(guān)系。張瑞敏此舉的目的，是想通過(guò)化整為零的方式，刺激所有人的積極性，提升整體效率。

而人單合一，從概念上說(shuō)就是把每個(gè)員工的利益，與業(yè)務(wù)實(shí)際產(chǎn)生的效益、而不是所做的事情聯(lián)系在一起。這個(gè)政策的目標是克服“過(guò)度分工”導致的各自為政和官僚化，并提升員工創(chuàng )造力、積極性。

理想很美好，但效果卻并不好看。小微化在實(shí)際運作中，將員工、部門(mén)、企業(yè)間的關(guān)系變成了由考核指標主導的“利益關(guān)系”。部門(mén)間做事不再是從公司整體效益出發(fā)，而是從各自小單位的利益出發(fā)來(lái)做打算。具體表現為大家把大量時(shí)間精力放在“做數字”上，而且互相之間斤斤計較數字的算法和“解釋”。同時(shí)，部門(mén)間形成了各自為政的對立，在配合工作中不再把做成一件事為目標，而是把如何避開(kāi)難題、讓自己工作好做為第一考量。

而“人單合一”的概念說(shuō)起來(lái)很高大上，但落實(shí)到日常運營(yíng)中，卻變成了用層層考核、嚴苛的指標體系。大量員工的實(shí)際感受是，整天為“數字”而忙碌，實(shí)際的工作卻沒(méi)做多少，考核與匯報浪費了大量精力，拿到手的收入卻并不讓人滿(mǎn)意。企業(yè)文化、企業(yè)形象在這些內耗中，也受到了極大傷害。

試問(wèn)，海爾的平臺化轉型究竟發(fā)掘、培育了幾個(gè)業(yè)界聞名的產(chǎn)品、品牌?璽哥記憶中大概就數“雷神”比較有名一點(diǎn)，不過(guò)也偏小眾。其他，海爾的平臺化戰略成績(jì)還有什么能拿得出手的產(chǎn)品?當然，為海爾營(yíng)收貢獻了不少的“物流”并不能算，因為那個(gè)可以算是一個(gè)附加產(chǎn)物，并不能算是“創(chuàng )新”的產(chǎn)物。

事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)這么多年的運轉，海爾的“小微化”、以及“人單合一”只是在局部起到了一些作用，提升了用戶(hù)的積極性，激活了員工的創(chuàng )造力。員工的整體積極性并沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)提升，企業(yè)整體創(chuàng )新能力并沒(méi)有被激活。

海爾缺乏核心技術(shù)

據海爾集團上周發(fā)布的2018年業(yè)績(jì)數據顯示，2018年海爾集團實(shí)現全球營(yíng)業(yè)額2661億元，同比增長(cháng)10%。

海爾這個(gè)成績(jì)看似還不錯，但與同行對手們比較就相形見(jiàn)拙了。從2018年上半年的數據來(lái)看，海爾集團的營(yíng)收僅有美的集團的60%左右，凈利潤甚至只有美的、格力等對手的40%不到。海爾給人的感覺(jué)就是“老了”。

造成海爾沒(méi)落的原因，璽哥認為除了在經(jīng)營(yíng)轉型上的不成功外，更重要的問(wèn)題是缺乏核心技術(shù)。在目前的家電市場(chǎng)上，只要提起空調，人們首先就會(huì )想起格力的“掌握核心科技”。說(shuō)起電視，人們會(huì )想起海信的4K顯示技術(shù)。與它們相比，海爾雖然在本世紀初已經(jīng)在規模上成為國內家電業(yè)的巨頭，但卻沒(méi)有在哪一個(gè)品類(lèi)上形成難以替代的核心競爭力。其原因就在于海爾缺乏真正的核心技術(shù)。在璽哥看來(lái)，海爾之所以會(huì )形成這個(gè)現狀，根源就是企業(yè)過(guò)于注重外延擴張，而缺乏靜下心來(lái)投入核心技術(shù)的定力。

上世紀末，海爾制定了要實(shí)現“海外建廠(chǎng)銷(xiāo)售占3分之一、國內生產(chǎn)海外銷(xiāo)售占3分之一、國內生產(chǎn)國內銷(xiāo)售占3分之一”的“3個(gè)3分之一”國際化戰略，并依此開(kāi)始了大規模海外擴張，同時(shí)在國內市場(chǎng)也進(jìn)行了品類(lèi)上的延展。

“3個(gè)3分之一”國際化戰略的實(shí)施，提升了海爾的國際聲譽(yù)，擴大了海爾的產(chǎn)品類(lèi)別，這對海爾來(lái)說(shuō)無(wú)疑是好事。

但從實(shí)際運營(yíng)效果來(lái)看，海外的大規模擴張雖然給海爾帶來(lái)了一定的國際“聲譽(yù)”，但卻拖累了公司盈利能力。海爾1999年開(kāi)始建設的美國工業(yè)區，在長(cháng)達近9年的時(shí)間里持續虧損。在海外業(yè)務(wù)的拖累下，到2006年，海爾總的凈利潤比2001年下降了一半。而從產(chǎn)品線(xiàn)方面來(lái)看，龐雜的品類(lèi)讓海爾無(wú)法在任何一個(gè)單一品種上集中力量，研發(fā)生產(chǎn)資源的分攤讓海爾的產(chǎn)品看似品類(lèi)齊全，但卻都缺少自己的核心技術(shù)。

2018年，競爭對手格力集團90%以上的營(yíng)收來(lái)自于空調，美的則有48%以上的營(yíng)收來(lái)自空調，資源的集中配置讓這兩家企業(yè)在空調領(lǐng)域里游刃有余，在市場(chǎng)上站穩了腳跟。反觀(guān)海爾，企業(yè)營(yíng)收中只有不到22%的收入來(lái)自于空調，資源配置的分散，直接造成了海爾空調產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)、競爭力不足。這一態(tài)勢也充分表現在市場(chǎng)份額上：據中怡康時(shí)代公布的《2018家用空調市場(chǎng)研究報告》顯示，2018年，海爾空調的線(xiàn)下零售份額不到美的品牌的一半，連格力的3分之一都沒(méi)有(格力、美的、海爾分別為37.6%、24.5%和11.5%)。

過(guò)于注重外延擴張、資源配置分散、對技術(shù)研發(fā)的重視不足，都導致海爾在核心技術(shù)的掌握上與競爭對手漸漸拉開(kāi)距離，也使得海爾的市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權加速流失。

格力、美的等競爭對手一直在快速

這些年來(lái)，海爾忙于“概念創(chuàng )新”、企業(yè)內部陷入小微化帶來(lái)的內耗，而外部則受困于過(guò)于漫長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)，資源配置過(guò)于分散、以至于在核心技術(shù)、核心競爭力上漸漸失去領(lǐng)先優(yōu)勢。與此同時(shí)，格力、美的等競爭對手卻在快速崛起，并沒(méi)有停下腳步等待海爾。

在2005年之前，格力還是處于沒(méi)有核心技術(shù)、只能在外觀(guān)、材料上下功夫的階段。但在2005年后，董明珠帶領(lǐng)格力迅速走上了“掌握核心科技”的道路。他們將資源集中配置，組建了自己的研發(fā)隊伍從頭開(kāi)始科技攻關(guān)，其關(guān)鍵的“三缸雙級變容壓縮機”獲得國際發(fā)明家協(xié)會(huì )最佳發(fā)明獎，從2016年開(kāi)始，格力進(jìn)入精密模具、工業(yè)機器人等領(lǐng)域，從空調企業(yè)轉型為智能裝備企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成了世界上最大的空調生產(chǎn)企業(yè)。

美的的情況也很類(lèi)似。從2013年開(kāi)始，美的摒棄了“營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)”的舊策略，確立了“技術(shù)驅動(dòng)”的宗旨。企業(yè)制定了推動(dòng)科技創(chuàng )新的硬性指標：旗下每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都將收入的3%投入研發(fā);每個(gè)事業(yè)部有一位技術(shù)副總經(jīng)理親自抓科技創(chuàng )新，并被賦予極大權力，推動(dòng)產(chǎn)品力提升。

據2018年中報的數據，美的集團上半年就實(shí)現了營(yíng)收1426.24億元，凈利潤129.37億元;而格力集團上半年營(yíng)收909.76億元，凈利潤128.06億元;青島海爾上半年營(yíng)收885.92億元，凈利潤48.59億元。在最關(guān)鍵的凈利潤指標上，美的、格力都達到了海爾的250%以上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益差距明顯。

無(wú)論從員工、合作伙伴、競爭對手的角度來(lái)看，還是從消費者、市場(chǎng)的眼光來(lái)觀(guān)察，海爾當前的情況都很難用“理想”二字來(lái)描述。并不成功的“人單合一”轉型，過(guò)于龐雜的產(chǎn)品線(xiàn)、太注重外延擴張而忽視核心技術(shù)、以及那備受詬病的企業(yè)文化，都讓人感覺(jué)海爾越發(fā)暮氣。

越發(fā)暮氣的海爾，缺少核心技術(shù)的海爾，沒(méi)了大聲呼喊的力氣，也沒(méi)了大聲呼喊的底氣，自然就越來(lái)越?jīng)]有存在感了。

本文轉自品途商業(yè)評論，作者：何璽。