伴隨著(zhù)國際市場(chǎng)及國內宏觀(guān)經(jīng)濟的不確定性，2018年的中國市場(chǎng)也經(jīng)歷了多方面的急變化。例如，在過(guò)去十年已成共識的“消費升級”概念外，延伸出了“消費降級”、“消費分級”的討論;資本寒冬來(lái)臨，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)環(huán)境變化，許多新經(jīng)濟概念(如共享單車(chē)、無(wú)人貨架、ICO等)經(jīng)歷了從巔峰到崩潰的大起大落;此外，明星科技股價(jià)亦劇烈波動(dòng)反應出市場(chǎng)的焦慮與不安。

在這動(dòng)蕩的一年中，“新零售”無(wú)疑是市場(chǎng)的焦點(diǎn)之一。2017年末到2018年初，各種新零售概念下的創(chuàng )新模式高潮迭起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對傳統零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來(lái)，新零售為商界帶來(lái)了哪些實(shí)質(zhì)的變化?在宏觀(guān)環(huán)境變化下，新零售前景如何?

當前媒體對于新零售的討論大多從零售商的角度出發(fā)，大量文章分析電商巨頭的野心和傳統零售企業(yè)的抉擇。然而，零售是一個(gè)復雜商業(yè)體系的前端，在零售商之外，還有大量品牌商，各級經(jīng)銷(xiāo)商、各類(lèi)商業(yè)服務(wù)企業(yè)也處于新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野，探討新零售變革對價(jià)值鏈各方帶來(lái)的挑戰和機遇。

“新零售”指以數字化技術(shù)打通線(xiàn)上線(xiàn)下的零售創(chuàng )新。阿里巴巴的“新零售”、京東的“無(wú)界零售”、騰訊的“智慧零售”，在核心概念上均有相通之處，為論述簡(jiǎn)明，本文以媒體廣泛使用的“新零售”一詞統稱(chēng)。

ATJ未顛覆零售業(yè)格局

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的參與尚未改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局，可見(jiàn)未來(lái)在運營(yíng)層面上參與的可能性亦有限

在科爾尼與大量品牌商的溝通中，我們發(fā)現，許多大型品牌商對新零售變革抱有復雜的心情，其中最大的擔憂(yōu)是中國零售業(yè)的整合程度。

在橫向上，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們大舉進(jìn)軍商超連鎖甚至傳統渠道小店，品牌商們擔憂(yōu)阿里京騰成為零售寡頭，造成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈失衡。

在縱向上，主張去中間化的商業(yè)模式試圖挑戰盤(pán)根錯節的經(jīng)銷(xiāo)商體系，那些曾耗費十數年建立渠道優(yōu)勢的品牌們憂(yōu)慮新模式可能沖擊他們的立身之本。

長(cháng)期以來(lái)中國零售業(yè)格局高度分散。且不論百萬(wàn)計的傳統小店，單看現代渠道超市賣(mài)場(chǎng)，前6大連鎖集團所占份額僅為15%(大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬(wàn)家、聯(lián)華、永輝、家樂(lè )福，見(jiàn)下圖);這與美國前三大超市份額超過(guò)40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設定了基本的游戲規則。

然而，2017年底到2018年初，阿里、騰訊對各大連鎖集團的股權參與，似乎可能打破這一基本格局。

據科爾尼統計，綜合考慮線(xiàn)上線(xiàn)下多種業(yè)態(tài)，阿里、騰訊、京東通過(guò)自建、控股、參股等方式，控制或影響了中國食品飲料零售市場(chǎng)高達20-30%的份額。如果阿里、京騰成為中國零售市場(chǎng)的實(shí)質(zhì)整合者，這將引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的深刻變化。但是，這是否是他們真正的戰略意圖呢?

從當前狀況判斷，阿里和京騰對零售業(yè)的整合野心，正如其自身所說(shuō)，是要做零售業(yè)的“水電煤”，是底層基礎設施層面的，核心在于數據的貫通?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在運營(yíng)層面參與實(shí)體零售的步伐目前仍以探索性和實(shí)驗性為主，在未來(lái)3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

首先，阿里騰訊擅長(cháng)高利潤率的輕資產(chǎn)運作，其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統零售業(yè)態(tài)在運營(yíng)上深度參與，更重要的是，資本總是追求高回報、低風(fēng)險。

從利潤水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營(yíng)業(yè)利潤率為18.7%，騰訊為27.0%；而中國實(shí)體零售業(yè)中表現最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。兩者的盈利模型截然不同，而尚處于初期的傳統零售業(yè)的新零售轉型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒(méi)有動(dòng)機舍高取低，或者進(jìn)一步將大量資金投入這一不確定性中。

從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數不過(guò)4-5萬(wàn)人;而高鑫零售員工高達14萬(wàn)人，永輝亦有7萬(wàn)人。參與涉及十數萬(wàn)員工的超市門(mén)店管理，對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)說(shuō)，實(shí)在不是一件有趣的任務(wù)。在阿里和騰訊的擴張道路上，用他們擅長(cháng)的方式—數據和技術(shù)—參與就好，沒(méi)有必要在運營(yíng)層面上高度參與。

第二，中國零售業(yè)分散的格局是由區域市場(chǎng)的多樣性和復雜性塑造的， 存在一定客觀(guān)必然性;盡管技術(shù)創(chuàng )新的力量強大，但想實(shí)現跨區域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈(例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌)的整合， 并非中短期可以實(shí)現。

下面以?xún)身棌V受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例，進(jìn)一步闡明上述觀(guān)點(diǎn)。其一是以新零售樣板生鮮超市，作為C 端革新代表;其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷(xiāo)，作為B端革新的代表。

生鮮超市(如：阿里旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種、京東的7Fresh)

以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來(lái)的消費體驗確實(shí)是顛覆性的，在高線(xiàn)城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗的和品質(zhì)感的高價(jià)值消費人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運營(yíng)數字來(lái)看，這一模式的成功是無(wú)疑的。但是，筆者認為，這一新物種有其適用條件，在一線(xiàn)和強二線(xiàn)城市前景看好，而在弱二線(xiàn)及以下城市的規?；瘮U張將面臨挑戰。

生鮮超市概念剛提出時(shí)，各玩家都提出了激進(jìn)的擴張目標：盒馬宣稱(chēng)要在2020年前開(kāi)店2000家，超級物種2000家，后來(lái)者7Fresh亦聲稱(chēng)要開(kāi)1000家。但是，從當前數據來(lái)看，這些目標還是過(guò)于理想化了—截至2018年8月，盒馬開(kāi)店66家，超級物種54家，第二梯隊的7Fresh、小象生鮮等合計10 余家;并且這些門(mén)店主要集中在一線(xiàn)和福州、杭州等強二線(xiàn)城市。

生鮮超市模式向低線(xiàn)城市滲透將會(huì )面臨兩個(gè)關(guān)鍵的挑戰：

其一，消費水平差異。

盒馬模式高度重視體驗，對其占比超過(guò)60%的線(xiàn)上銷(xiāo)售的30分鐘送達等承諾的實(shí)現需要高昂的運營(yíng)成本。因此，門(mén)店品項必須以高價(jià)、高毛利的商品為主，以高商品毛利支撐高運營(yíng)成本?？紤]到門(mén)店輻射范圍以3公里為界，門(mén)店必須開(kāi)在有較高支付能力和支付意愿的社區或商圈。這在上海當然不成問(wèn)題。但是一旦需要市場(chǎng)下沉，以當前中國二三線(xiàn)城市的收入水平，符合消費條件的門(mén)店區位其實(shí)較為有限。

2018年拼多多的崛起，也從一個(gè)側面反映了消費升級的這一宏觀(guān)論述下巨大的區域間不平衡。區域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實(shí)現全國性的顛覆。

其二，生鮮供應鏈管理難度。

生鮮業(yè)態(tài)可持續性的核心在于供應鏈管理能力;而鏈條越長(cháng)，管理難度越大。在無(wú)錫或者武漢開(kāi)店需要承擔比在上海開(kāi)店更高的供應鏈成本。因此，在面對下線(xiàn)市場(chǎng)，生鮮超市面臨著(zhù)更少的優(yōu)質(zhì)區位和更高的供應鏈成本，想要規?；瘮U張可謂挑戰重重。

新零售改造必須是因地制宜的，在向下線(xiàn)市場(chǎng)擴張過(guò)程中離不開(kāi)與當地既有零售力量的結合。

我們預計，以“盒馬思路”對大潤發(fā)近400家門(mén)店的數字化改造將是阿里下一波舉措的重點(diǎn)。但從市場(chǎng)總體看，大潤發(fā)不過(guò)占了中國超市零售不到5%的份額。對于阿里來(lái)說(shuō)，無(wú)論是盒馬生鮮還是對大潤發(fā)的改造，都是樣板性質(zhì)的，用來(lái)展示數字化系統的力量。如果對大潤發(fā)改造成功可進(jìn)一步拓展中端生鮮對二三線(xiàn)城市的覆蓋，阿里和京騰等可以通過(guò)系統輸出的方式向其他零售商滲透。

除非傳統超市的利潤率通過(guò)改造后大大提升至對阿里、京騰有足夠吸引力的程度，否則很難驅動(dòng)進(jìn)一步的大規模收購和運營(yíng)整合。

B2B分銷(xiāo)(如：阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民)

B2B分銷(xiāo)平臺是阿里和京東在線(xiàn)下?tīng)帄Z的重要賽道之一，該平臺系統面向全國600萬(wàn)家傳統小店，致力于改造傳統經(jīng)銷(xiāo)商體系，去除多層經(jīng)銷(xiāo)分銷(xiāo)，通過(guò)平臺將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構想確實(shí)直擊中國零售體系的效率痛點(diǎn);但在，相對于過(guò)去數年C端電商的崛起，對B端的改造要復雜艱很多，目前這個(gè)賽道距離終局還有很長(cháng)的路要走。

事實(shí)上，這一理論上很理想的模式，置于復雜的現實(shí)商業(yè)環(huán)境中，涉及整條零售價(jià)值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰。

需要說(shuō)明的是，盡管阿里零售通和京東新通路受到的媒體關(guān)注最多，但B2B分銷(xiāo)這一市場(chǎng)高度分散，全國共計至少有100余個(gè)平臺。其中，能夠實(shí)現全國覆蓋的平臺不超過(guò)10家，占市場(chǎng)份額約40%;此外有數量龐大的區域性和地方性平臺。

· 下游終端小店：當前B2B平臺在終端已經(jīng)形成了一定的用戶(hù)基礎，各類(lèi)平臺總計的滲透率已達20%-30%。但是，這些小店用戶(hù)絕大多數都是被低價(jià)補貼吸引而來(lái)，用戶(hù)黏性極低。

許多小店店主手機里有4-5家B2B平臺的APP，哪家有低價(jià)爆品就用哪家。同樣是燒錢(qián)補貼，不同于打車(chē)、外賣(mài)等，C端應用最終能用補貼燒出用戶(hù)習慣，B端用戶(hù)(即小店店主們)的逐利性更強，低價(jià)幾乎是他們選擇平臺訂貨的唯一理由。

面向小店店主的調研顯示，在關(guān)鍵服務(wù)維度上(如貨品種類(lèi)、送貨速度、退換貨等)，B2B平臺表現均弱于傳統經(jīng)銷(xiāo)商和二批商。平臺的服務(wù)水平有限，既有平臺自身地面運營(yíng)能力的問(wèn)題，也受到品牌方、大型經(jīng)銷(xiāo)商配合度的掣肘。

· 中游經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)商：盡管B2B平臺都號稱(chēng)要“去中間化”，可事實(shí)上平臺根本離不開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商。

根據與業(yè)內人士訪(fǎng)談了解，當前各大B2B平臺的貨品來(lái)源，超過(guò)一半來(lái)自各品牌的一級經(jīng)銷(xiāo)商，30-40% 來(lái)自下級分銷(xiāo)商和批發(fā)市場(chǎng)，只有約10%來(lái)自與品牌的官方合作。

究其原因，一方面品牌商對于平臺合作十分審慎;另一方面經(jīng)銷(xiāo)商擁有平臺無(wú)可比擬的服務(wù)能力。

頭部B2B平臺地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員大致相當；但是，平臺人員要負責數百上千個(gè)單品，而經(jīng)銷(xiāo)商人員只專(zhuān)注本品牌的十數個(gè)單品，服務(wù)細致程度不可同日而語(yǔ)。

另外，平臺當前無(wú)法處理門(mén)店的退換貨問(wèn)題。因此，實(shí)際操作中，平臺人員一般主攻門(mén)店拓展，日常商品維護還需交由經(jīng)銷(xiāo)商團隊。所以，當前各大B2B平臺只能做到盡可能削減二三級分銷(xiāo)商，但必須與各大品牌的一級經(jīng)銷(xiāo)商合作。

然而，平臺既已打出“去中間化”的大旗，如何轉頭動(dòng)員實(shí)力強勁且體系復雜的一級經(jīng)銷(xiāo)商們與之合作，筆者尚未看到最佳案例?？赡苷沁@一原因，在得不到當地經(jīng)銷(xiāo)商支持的情況下，某些B2B平臺只能在鄰省的批發(fā)市場(chǎng)采購飲料，跨省運輸，再自掏腰包低價(jià)補貼賣(mài)給小店。

· 上游品牌商：品牌商與B2B平臺的關(guān)系最為微妙復雜。表面上看，去中間化、擴大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、降低銷(xiāo)售成本，都順應了品牌方的需求；但是，品牌商更為擔憂(yōu)最終被壟斷性的分銷(xiāo)平臺綁架。

對于那些已經(jīng)耗費十數年建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )的快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)兩難的選擇—如果擁抱B2B平臺，那么可能沖擊既有經(jīng)銷(xiāo)商體系，將渠道這一最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)生命線(xiàn)交給了阿里或京東，面臨“自毀長(cháng)城”的風(fēng)險;如果抵制B2B平臺，那么競爭對手可能乘著(zhù)平臺擴張的順風(fēng)車(chē)迅速擴張網(wǎng)絡(luò )，還能盡享平臺補貼之利，大有可能“彎道超車(chē)”。

這種矛盾心態(tài)下，我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰略合作，一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。為最大限度平衡品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商和平臺的利益，一線(xiàn)品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買(mǎi)斷式”、“虛倉”而非“實(shí)倉”的方式合作，平臺僅把控信息流、而貨流仍由品牌商及一級經(jīng)銷(xiāo)商掌握。

并且，筆者調查顯示，目前極少有一線(xiàn)品牌商將核心單品、核心業(yè)務(wù)區域拿出來(lái)與平臺合作，而多數是作為補充性的增量業(yè)務(wù)，如尚未覆蓋的或銷(xiāo)售成本過(guò)高的下線(xiàn)城市。

在B2B領(lǐng)域，京東曾提出野心勃勃的“百萬(wàn)便利店計劃”，但2018年下半年以來(lái)接連出現負面消息， 也反映出這一賽道的復雜和艱巨。表面看來(lái)，中國快消品行業(yè)龐大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )代表著(zhù)冗雜和低效，有著(zhù)海量?jì)?yōu)化空間;但實(shí)際操作中，這一體系有著(zhù)復雜的內部運行機制和多方利益博弈，再加上區域差異，絕非通過(guò)“補貼+地推”就可實(shí)現模式重塑?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)想在2B領(lǐng)域整合渠道，難度猶甚2C。

零售業(yè)已形成新生態(tài)

盡管顯性層面的整合趨于平靜，但零售業(yè)的運營(yíng)生態(tài)和底層邏輯已經(jīng)發(fā)生深刻變化

在前文論述了在中國復雜多樣的市場(chǎng)環(huán)境下，阿里、京東、騰訊很難在運營(yíng)層面上實(shí)現橫向和縱向的市場(chǎng)整合，中國零售業(yè)高度分散的基本格局不會(huì )被動(dòng)搖。然而，新零售變革的意義是深遠的，其核心影響并非在于業(yè)態(tài)創(chuàng )新或投資并購，而在于數字化運營(yíng)模式的啟蒙和以數據為基礎的零售生態(tài)的塑造。

科爾尼近一年來(lái)為零售生態(tài)圈內的各類(lèi)客戶(hù)提供了有關(guān)新零售轉型的大量咨詢(xún)服務(wù)。

從項目實(shí)戰中收集的各方面信息來(lái)看，阿里、騰訊成為零售業(yè)“水電煤”的野心已經(jīng)初見(jiàn)成效。

各大品牌商在數據層面上與阿里、騰訊展開(kāi)深度合作—千人千面的精準營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為標配，品牌商自帶專(zhuān)業(yè)數據團隊與阿里合作，深入挖掘消費者全鏈路信息的價(jià)值；反向研發(fā)、智慧門(mén)店亦已經(jīng)從實(shí)驗性概念走向落地和規?；茝V。

圍繞數據價(jià)值最大化和消費者體驗一體化的組織架構轉型，也被許多企業(yè)提上日程。除品牌商以外，傳統的商業(yè)服務(wù)企業(yè)，如CRM服務(wù)商、市場(chǎng)調研公司，乃至于電商運營(yíng)服務(wù)商(TP) 等，也面臨消費者數據革命的巨大壓力，正積極推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，以應對新零售時(shí)代的商業(yè)服務(wù)需求。

從零售生態(tài)的高度看，以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將成為這一生態(tài)中不可或缺的基礎設施供應商，提供數字化服務(wù)系統?？茽柲嵴J為，這些系統將至少包括三大部分：客流優(yōu)化系統、智能商品系統、數字化供應鏈系統。

未來(lái)零售商和品牌商對這些系統的依賴(lài)程度，將像辦公室白領(lǐng)離不開(kāi)office軟件一樣。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們屆時(shí)可以通過(guò)各類(lèi)輕資產(chǎn)的衍生服務(wù)變現，無(wú)需直接參與零售運營(yíng)。以下詳述科爾尼對三大數字化零售系統的設想(見(jiàn)下圖)：

客流優(yōu)化系統

未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)平臺可能成為實(shí)體零售門(mén)店的流量分配中心，包括線(xiàn)上流量和線(xiàn)下流量?jì)煞矫妗?/p>

在線(xiàn)上流量方面，科爾尼預計，“線(xiàn)上下單、線(xiàn)下配送”的三公里生活圈模式將成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以聯(lián)結巨量的線(xiàn)下門(mén)店。聯(lián)結方式不必一定是阿里/盒馬式的自營(yíng)，或騰訊/永輝式的股權投資；而可以是美團與餐飲商戶(hù)般的系統接入，這樣甚至可以納入包括傳統小店在內的海量長(cháng)尾零售終端。消費者線(xiàn)上的訂單可由這一系統分配至各實(shí)體門(mén)店。

在線(xiàn)下流量方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭可通過(guò)其已達極高滲透率的支付、通信等應用，基于消費者的實(shí)時(shí)位置，向消費者推送周邊實(shí)體門(mén)店的信息。在這一過(guò)程中，作為流量中樞的互聯(lián)網(wǎng)平臺可向零售商收取流量費或廣告費。

智能商品系統

未來(lái)消費者通過(guò)線(xiàn)上平臺下單(盡管商品可能是由周邊實(shí)體門(mén)店配送)、智慧門(mén)店、或在線(xiàn)下購物時(shí)采用移動(dòng)支付，意味著(zhù)其全渠道購物行為均可被追蹤記錄；互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)因此可以搭建龐大而全面的“消費者行為數據庫”。

當然，移動(dòng)支付僅僅記錄消費額，線(xiàn)上平臺可以記錄商品信息，智慧門(mén)店將記錄商品乃至門(mén)店行為、其他消費者數據(如尺寸、膚質(zhì)等)。當前阿里巴巴的數據銀行可視為含有消費者各維度數據庫的雛形，不過(guò)目前數據銀行只整合了線(xiàn)上行為數據。

這一數據庫對零售商和品牌商均有重大價(jià)值。對零售商而言，這一數據庫可以根據門(mén)店周邊消費者的偏好，推薦適合商品，協(xié)助門(mén)店進(jìn)行品類(lèi)規劃，當前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。

對于品牌商而言，一方面，這一系統可以提供消費者偏好數據，支持產(chǎn)品研發(fā)；另一方面，這一系統可以擇優(yōu)將產(chǎn)品推薦給門(mén)店，成為聯(lián)接品牌商與消費者的橋梁。

這將深刻影響快消品企業(yè)的競爭力模型——那些小而美的品牌，一度苦于沒(méi)有強大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，未來(lái)可以通過(guò)平臺觸達更多門(mén)店和消費者；而對于那些曾經(jīng)依靠龐大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建立帝國的企業(yè)，既有的渠道資源不再是堅不可摧的護城河， 產(chǎn)品和品牌變得比以往更加重要。

這一系統下，阿里、京騰等平臺的數據力量將從線(xiàn)上擴展至全渠道、更為強大，如何充分運用這一系統、同時(shí)保護自己的數據獨立性是大型品牌商重要的戰略課題。

數字化供應鏈系統

前文分析阿里零售通、京東新通路等B2B分銷(xiāo)模式在中短期內難以顛覆既有的快消品經(jīng)銷(xiāo)體系，但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)疑正在借B2B平臺的推廣掀起消費品供應鏈生態(tài)內的數字化革命。

B2B平臺在中期內還無(wú)意于、也不能取代一級經(jīng)銷(xiāo)商及其物流網(wǎng)絡(luò )，而是將這些分散的力量接入統一網(wǎng)絡(luò )。

在這一統一網(wǎng)絡(luò )下，未來(lái)可以實(shí)現供應商信息實(shí)時(shí)在線(xiàn)和進(jìn)銷(xiāo)存數據實(shí)時(shí)在線(xiàn)，進(jìn)而可以協(xié)助品牌商實(shí)現更準確的需求預測和更優(yōu)化的物流資源統籌。這一設想一旦全面實(shí)現，價(jià)值將是空前的。僅進(jìn)銷(xiāo)存數據實(shí)時(shí)在線(xiàn)一項，是眾多一線(xiàn)快消品企業(yè)努力多年而未能徹底解決的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

此外，在這一網(wǎng)絡(luò )下，平臺公司可以衍生出前景不可估量的供應鏈金融業(yè)務(wù)。

未來(lái)零售業(yè)的五個(gè)基本判斷

盡管宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生變化，但這場(chǎng)以消費者數據應用為核心的變革還將滾滾向前

總結而言，科爾尼認為，這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場(chǎng)高度分散的基本格局，但是已拉開(kāi)了零售及其上游生態(tài)數字化重塑的大幕。未來(lái)五年內，數字化革新將愈加深刻，并且從營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)前端走向研發(fā)、供應鏈等后端領(lǐng)域。五年后的零售市場(chǎng)將會(huì )是什么樣?科爾尼對此有5項基本判斷：

1. 移動(dòng)支付高度普及，消費者全渠道行為可視化。

當前互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握和應用的消費者數據，主要集中于線(xiàn)上行為數據，包括電商網(wǎng)站和各類(lèi)信息、娛樂(lè )應用。而隨著(zhù)移動(dòng)支付的高度普及，消費者的線(xiàn)下行為理論上也是可以被追蹤的，并且通過(guò)統一身份與線(xiàn)上行為信息打通。

此外，智慧門(mén)店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的軟性行為數據，例如店內動(dòng)線(xiàn)和貨架停留時(shí)間等。這就意味著(zhù)，消費者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構成數字化零售生態(tài)的基礎能源，也是阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為零售業(yè)“水電煤”的核心資源。

當然，這種行為數據全面打通的設想，面臨著(zhù)隱私保護、數據安全等多方面風(fēng)險，能否全面落地面臨著(zhù)法規的不確定性;但是，即使是局部實(shí)現，也將對零售生態(tài)產(chǎn)生革命性影響。

2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。

食品飲料是中國零售市場(chǎng)中體量最大的一個(gè)品類(lèi)，但電商滲透率僅為5-10%，電商化水平遠低于服裝、家電和3C等，因此食品飲料也成為電商企業(yè)現階段全力進(jìn)攻的堡壘。但是食品飲料品類(lèi)存在電商化的天然障礙—客單價(jià)低、毛利低、物流成本高，傳統電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。

在這一場(chǎng)新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在于，探索出了用“線(xiàn)上下單、就近門(mén)店配送” 這樣的模式，來(lái)解決食品飲料品類(lèi)的物流難題，并打造出便捷體驗的“三公里生活圈”。

目前，接入大潤發(fā)的淘先達、接入永輝和沃爾瑪的京東到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應用。而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業(yè)而言，電商渠道與線(xiàn)下門(mén)店的供應鏈系統將合而為一，進(jìn)而將影響企業(yè)的組織架構設計。

3. 針對細分群體的小而美品牌依托平臺擴大生存空間。

一方面，強大的消費者行為數據庫為消費者人群細分、精準的偏好分析提供輸入，推進(jìn)基于消費者需求的反向定制。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺成為聯(lián)接產(chǎn)品與消費者的橋梁，可以智能地將產(chǎn)品匹配給特定細分群體附近地零售終端。

小而美品牌不必再受制于無(wú)力拓展渠道的痛點(diǎn)，可以更加高效、精準地觸達特定人群。

4. 經(jīng)銷(xiāo)商體系不會(huì )被取代，但會(huì )大范圍擁抱數字化。

數字化供應鏈是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實(shí)體零售擴張的主題之一，各類(lèi)B2B平臺就是其落地抓手之一。

未來(lái)，平臺接入數字化的零售終端(包括接入在線(xiàn)訂貨和移動(dòng)支付的數百萬(wàn)傳統小店)和經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)現進(jìn)銷(xiāo)存和物流信息實(shí)時(shí)在線(xiàn)，提升實(shí)體渠道效率。并且，平臺可以衍生出供應鏈金融等增值服務(wù)。在這一輪數字化的過(guò)程中，快消品經(jīng)銷(xiāo)商將不可避免經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰。

5. 互聯(lián)網(wǎng)平臺成為零售基礎設施供應商，但不會(huì )廣泛參與實(shí)體門(mén)店運營(yíng)。

在實(shí)體零售領(lǐng)域，阿里、京東、騰訊的戰略意圖在于數字化生態(tài)擴張，而非運營(yíng)參與。

前期的股權投資等主要是為了樹(shù)立成功樣板，未來(lái)的擴張主要還是通過(guò)基礎設施輸出的方式進(jìn)行。阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會(huì )采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數據中心和數據系統供應商；京東輸出硬件設施，成為重要的供應鏈系統服務(wù)商；騰訊通過(guò)零售場(chǎng)景變現社交流量，直接參與零售運營(yíng)的可能性低。

2019年，這場(chǎng)新零售革命已經(jīng)進(jìn)入第三年。盡管宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生變化，但這場(chǎng)以消費者數據應用為核心的變革還將滾滾向前。對于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費品行業(yè)的競爭力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時(shí)候更加重要。“以消費者為中心”不再是一句口號，它需要落實(shí)在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域的精細化運作中。

本文來(lái)源于財經(jīng)雜志，作者：賀曉青 司玉潔，編輯：馬克。